Построение «дерева» целей как метода обоснования плановых решений

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Дальневосточный  федеральный университет»

Кафедра экономики и управления

Рогозина Александра Владимировна

Построение  «дерева» целей как метода обоснования  плановых решений

КУРСОВАЯ  РАБОТА

г. Уссурийск

2012

Оглавление

Введение…………………………………………………………………. ……….3

1 Теоретические основы  формирования «дерева целей»………………………5

1.1 Понятие, сущность, характеристика  целей организации…………………..5

1.2 Классификация и значимость  целей организации. Требования  к целям……………………………………………………………………………...10

1.3 Этапы построения «Дерева целей» и реализация системы целей……..…29

2 Оценка эффективности  целеполагания в ОАО «Уссурийский  Бальзам»….23

2.1 Организационно-экономическая  характеристика ОАО «Уссурийский  Бальзам»………………………………………………………………………….23

2.2 Организационная структура  предприятия…………………………………30

2.3 Оценка эффективности  деятельности предприятия……………………….34

3 Формирование «дерева  целей» ОАО «Уссурийский Бальзам»…………….38

Заключение……………………………………………………………………… 48

Список использованных источников………………………………………….. 50

Введение

Никакая организация не может  успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко  определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она  стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое  начало в деятельности организации  возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое  начало в деятельности организации  возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные личные цели.

Люди создают организации  для того, чтобы с их помощью  решать свои проблемы. Это значит, что  с самого начала организации присуща  определенная целевая ориентация. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для  себя определенный результат. И это  также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами  организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают  целевое начало в деятельности организации.

Когда идет речь о целевом  начале в поведении организации  и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии  поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией поставленных перед ней целей, является одной  из основных задач высшего руководства  и соответственно составляет очень  важную часть стратегического управления.

Исходя из вышеизложенного можно определить цель и задачи данной исследовательской работы.

Цель курсовой работы - рассмотреть  процесс формирования системы целей  предприятия и построение «дерева  целей», формулировка миссии организации.

Задачи:

- раскрыть сущность понятия  цель;

- рассмотреть наиболее  распространенные направления, по  которым в деловых организациях  устанавливаются цели;

- рассмотреть процесс  выработки целей;

- дать определение формированию  системы целей предприятия;

- рассмотреть основные  принципы построения «дерева  целей»;

-рассмотреть динамику  основных технико-экономических и финансовых показателей ОАО «Уссурийский Бальзам»;

- предложить рекомендации  по формулировке миссии организации.

Объектом исследования выступает ОАО «Уссурийский Бальзам».

Предметом исследования является процесс повышения эффективности  работы предприятия при помощи формирования системы целей, формулировки миссии предприятия.

1 Теоретические основы построения «дерева целей» для принятия управленческих решений

1.  Понятие, сущность, характеристика целей организации

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к  которому в каждый момент времени  стремится организация, фиксируется  в виде ее целей. Иначе говоря, цели - это конкретное состояние отдельных  характеристик организации, достижение которых является для нее желательным  и на достижение которых направлена ее деятельность[1].

Значимость целей для организации  невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных  отношений, на целях базируется система  мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета  в процессе контроля и оценки результатов  труда отдельных работников, подразделений  и организации в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными - цели, достигаемые через три- пять лет [2, стр.94].

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно  различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Направления установления целей:

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера  и содержания миссии в каждой организации  устанавливаются свои собственные  цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние  которых выступает в виде целей  организации, так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в фиксации набора целей, существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние  сотрудников;

4) социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых  говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации [3, стр. 67].

Иерархия целей:

В любой крупной организации, имеющей  несколько различных структурных  подразделений и несколько уровней  управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в  цели более низкого уровня. Специфика  иерархического построения целей в  организации обусловлена тем, что:

- цели более высокого уровня  всегда носят более широкий  характер и имеют более долгосрочный  временной интервал достижения;

- цели более низкого уровня  выступают своего рода средствами  для достижения целей более высокого уровня [4, стр. 139].

Например, краткосрочные цели выводятся  из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, <подчинены> им и  определяют деятельность организации  в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень  важную роль, так как она устанавливает  «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений  на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих  целей, вносит необходимый вклад  в достижение целей организации в целом [5].

Требования к целям:

Цели совершенно необходимы для  успешного функционирования и выживания  организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо  определены, это может привести к  очень серьезным негативным последствиям для организации.

Накопленный в бизнесе большой  опыт по установлению целей позволяет  выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно  сформулированные цели.

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими  для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации [5].

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким  образом, чтобы они оставляли  возможность для их корректировки  в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в  окружении. Менеджеры должны помнить  об этом и быть готовыми провести модификации установленных целей с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы  их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении  должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что  необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь  и кто должен ее достигать. Чем  более конкретна цель, тем легче  выработать стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что  все или подавляющее большинство  сотрудников организации будут  легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди [5].

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что  долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но иерархическая совместимость - не единственное направление установления совместимости целей. Важно, чтобы  не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и  к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и  благотворительности. Также всегда важно помнить, что совместимости  требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми  для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджмент тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие среды проживания в местном масштабе и т.п. [5].

Естественно, что при установлении целей очень трудно свести воедино  разнонаправленные интересы субъектов  влияния. Собственники ожидают, что  организация обеспечит высокую  прибыль, большие дивиденды, рост курса  акций и безопасность для вложенных  капиталов. Сотрудники желают, чтобы  организация платила им высокую  заработную плату, давала интересную и  безопасную работу, обеспечивала условия  для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение  и т.п. Для покупателей организация  должна предоставлять продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и  другими гарантиями. Общество требует  от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению  и т.п. Все это должны учитывать  менеджеры и составлять цели таким  образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные  интересы субъектов влияния.

2.  Классификация и значимость целей организации. Требования к целям

Многоплановость целей объясняется  тем, что любая организация, любая  экономическая система являются многоцелевыми. Определение приоритетности целей является в этом случае очень  важной и сложной проблемой и, как правило, решается экспертным путем [6, стр. 136].

Цели организации бывают разных видов. Один из подходов предполагает разделение целей на стратегические и финансовые.

Хотя и финансовым и  стратегическим целям принадлежит  наивысший приоритет, так как  они направлены на достижение ключевых результатов. Трудность возникает  тогда, когда ситуация вынуждает  сделать выбор между действиями, связанными с повышением краткосрочных  финансовых показателей, и усилиями по упрочению положения фирмы  в долгосрочной перспективе. Менеджеры  с хорошо развитым финансовым предвидением часто сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными  на долгосрочную перспективу и освоение новых рынков. Это особенно характерно для ситуаций, когда у компании низкие финансовые показатели. Если компания добилась хороших финансовых результатов, достаточных для того, чтобы пережить финансовый кризис, важность решения задач по упрочению конкурентных позиций фирмы в долгосрочный перспективе превышает необходимость увеличения в краткосрочной перспективе финансовых показателей. Компания, которая постоянно упускает возможности упрочения своих конкурентных позиций в долгосрочной перспективе (вместо этого делая выбор в пользу немедленного улучшения финансовых показателей), рискует подорвать свою конкурентоспособность, лишаясь движущей силы на рынке, уменьшая свою способность противостоять своим более честолюбивым конкурентам [11,стр. 340]

Стратегические цели компании важны по еще одной причине - они  описывают стратегическое намерение  фирмы - стремление занять определенное место в бизнесе. Стратегическим намерением крупной компании может  быть завоевание лидирующих позиций  в отрасли на национальном или  мировом уровне. Стратегическим намерением небольшой компании может быть достижение доминирования на определенной рыночной нише. Для вновь созданного предприятия  стратегическое намерение может  заключаться в том, чтобы его признали перспективным [11,стр. 342].

Другой подход предполагает выделение траекторных и точечных целей. Траекторные цели предполагают определение общего направления  развития, в них отражаются наиболее общие (системные) вопросы. Точечные цели формулируются с учетом достижения конкретного конечного результата.

Траекторные и точечные цели тесно увязаны с понятием долгосрочных и краткосрочных целей. Как правило, траекторные цели - долгосрочные, а  точечные - краткосрочные. Хотя последние могут формулироваться и на долгосрочную перспективу.

Цель организации тесно  взаимосвязана с продолжительностью периода, за который предполагается ее достичь. Чем крупнее, масштабнее поставленная цель, тем за большее  время она может быть достигнута. И наоборот, чем больший интервал времени рассматривается, тем более  крупная цель для него может быть поставлена. [7,стр. 42].

Любой интервал времени можно  разделить на отдельные периоды, и для каждого из них может  быть определена своя цель. Очевидно, что  эти цели должны быть взаимоувязаны, хотя планирование работы для каждого  периода, осуществляется последовательно. Конечной целью называют такую, которой  нельзя достичь за планируемый период времени, но нужно и возможно ее достичь  в будущем за более продолжительный  период. За планируемый период к  конечной цели можно приблизиться. Все цели, последовательное достижение которых обеспечивает достижение конечной цели, называют промежуточными [8,стр. 342].

Могут быть цели различных  иерархических уровней управления. Корпоративную цель или цель нулевого уровня называют генеральной. Далее  идут цели первого, второго и т.д. уровней. Такое представление целей  называют деревом целей. Следует  заметить, что не всегда можно выделить только одну генеральную цель. Их может  быть на корпоративном уровне несколько [9,стр. 103].

Цели, принадлежащие одному уровню, могут быть взаимно нейтральными, кооперироваться или конкурировать  между собой.

Управленческие воздействия, необходимые для реализации взаимно  нейтральных целей, не пересекаются и не зависят друг от друга.

В случае кооперирующихся  целей управленческие воздействия, необходимые для достижения, подкрепляют  друг друга, так что одно из них  способствует и реализации другого. Нередко ситуации, когда достижение одной из целей обеспечивает достижение и другой, кооперированной с ней.

В случае конкурирующих целей  достижение одной из них может  означать отказ от другой. Это имеет  место, например, если цели могут быть реализованы только с использованием одного и того же ограниченного ресурса [12,стр. 68].

Достаточно важным моментом в формулировании целей является соотношение понятий «цель» и  «альтернатива».

Очень часто бывает трудно определить, имеем ли мы дело с целью  или альтернативой действия. С  точки зрения разных субъектов одно и то же явление оценивается по-разному. Важную роль играет здесь то обстоятельство, на каком уровне иерархической структуры управления находится субъект. Например, совет директоров корпорации ставит перед одним из предприятий цель - интенсифицировать производство, но предприятие с точки зрения своих узких интересов может иметь специфические цели, для достижения которых интенсификация производства есть лишь одна возможная (и не всегда самая выгодная) альтернатива действия [11,стр. 358].

Взаимосвязанность и взаимозависимость  категорий цели и альтернативы более  наглядно можно проиллюстрировать  с помощью метода «дерево решений», который предполагает разработку вариантов  достижения целей различных уровней  дерева целей, при этом дерево целей  всегда можно развивать до такой  степени детализации, чтобы на последнем  уровне находились задачи, которые  уже невозможно рассматривать в качестве целей [10,стр. 193].

Цель в определенной степени  формируется на основе анализа имеющихся  в распоряжении субъекта управления средств и возможностей действия. Она должна обеспечивать стремление, по возможности, к полному использованию всех средств. Цели, которые не соответствуют данному требованию, являются слишком заниженными или узкими для данного управляемого процесса. Организации должны стремиться к постановке целей, которые обеспечили бы использование всех имеющихся возможностей [11, стр.365].

Чтобы быть эффективными, множественные  цели организации должны быть взаимно  поддерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной  цели, не должны мешать достижению других целей. Например, цель поддержания товарно-материальных запасов на уровне 1% от продаж не смогла бы для большинства фирм обеспечить выполнение всех заказов в течении двух недель. Невозможность сделать цели взаимноподдерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей [10, стр.197].

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании цели и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реализации фирмы.

Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного  функционирования и выживания организации  в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень  серьезным негативным последствиям для организации [13, стр.32].

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для  сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для  достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно  допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать  таким образом, чтобы они оставляли  возможность для их корректировки  в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в  окружении. Менеджеры должны помнить  об этом и быть готовыми внести модификации  в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к  организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся  у организации.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно  измерить или можно было бы каким-то другим объективным способом оценить  то, была ли цель достигнута или нет. если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой  специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении  должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто ответственен за достижение цели. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что  долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместимости целей. Важно, чтобы  не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и  к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и  благотворительности. Также важно  всегда помнить, что совместимости  требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми  для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать  то, какие желания и потребности  имеют работники. Учитывая интересы собственников. Занимающих ведущую  роль среди субъектов влияния  на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые обеспечивали бы большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе [14, стр.197].

Процесс установления целей  в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из этих подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятные этих целей и даже сопротивление [11, стр.284].

В случае децентрализации  в процессе установления целей участвуют  наряду с сотрудниками верхнего уровня и сотрудники более низких уровней  организации. Есть две схемы децентрализованного установление целей:

 При одной - процесс  установления целей идет сверху  вниз. Декомпозиция целей происходит  следующим образом: на каждом  из нижестоящих уровней в организации  определяются свои цели, исходя  из того, какие цели были установлены  для более высокого уровня. Вторая  схема предполагает, что процесс  установления целей идет снизу  вверх. В этом случае нижестоящие  звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для  установления целей последующего, более высокого уровня.