Построение и анализ организационных структур фирм на примере ОАО АК «БайкалБанк»

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Восточно-Сибирский  государственный технологический  университет»

(ГОУ  ВПО ВСГТУ)

Кафедра «Менеджмент, маркетинг и коммерция» 
 
 
 
 
 
 

Курсовая работа

по дисциплине: «Менеджмент»

на тему: «Построение и анализ организационных структур фирм на примере ОАО АК «БайкалБанк»» 
 
 
 
 
 

Выполнила: студентка 586 гр.

Убеева  В.Е.

Проверил: Тулонов Н.К. 
 
 
 

Улан-Удэ 2009

Содержание

Введение……………………………………………………………………………..3

1. Разработка организационной структуры фирмы……………………………….5

1.1. Понятие  и принципы построения организационных  структур……………...5

1.2. Виды организационных структур управления, принципы проектирования структуры управления………………………………………………………………9

2. Анализ  организационной структуры ОАО  АК «БайкалБанк»………………..13

2.1. Предмет  и цели деятельности ОАО АК  «БайкалБанк»

2.2. Анализ  существующей организационной структуры  ОАО АК «БайкалБанк»……………………………………………………………………….16

3. Совершенствование организационной структуры управления ОАО АК «БайкалБанк»……………………………………………………………………….30

3.1. Оптимизация  оргструктуры…………………………………………………...30

3.2. Мероприятия,  направленные на улучшение деятельности  ОАО АК «БайкалБанк»…………………………………………………………………...…..35

Заключение………………………………………………………………………….39

Список  использованных источников……………………………………………...41 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Повышение эффективности работы предприятия  в значительной мере определяется организованностью  системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

     Стратегия поведения ориентирована на поиск  оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Это, прежде всего, организации, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач. Сюда относятся и социальные факторы, и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют его стратегически важные решения. Значение факторов внешней среды резко повышаются в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.

     Для обеспечения успешного функционирования предприятие нуждается в грамотном, профессиональном менеджменте. В кризисных условиях руководитель должен уметь анализировать различные варианты развития производств, видеть перспективу своей компании на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей.

     Организационная структура, в идеале, видит, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

     Не  существует однозначно прогрессивных, а также однозначно отсталых оргструктур. Каждая из них имеет как свои достоинства, так и недостатки. И каждая покажет себя с лучшей стороны только в конкретном, именно ей подходящем, случае. Задача сегодняшних менеджеров – найти и привести в жизнь именно такую оргструктуру, которая будет наиболее полно отвечать целям и задачам организации. Конкурентоспособность такой компании напрямую будет зависеть от успешности и уместности оргструктуры. Эффективность предприятия напрямую зависит от подходящей организационной структуры. С помощью четкой и слаженной работы всех подразделений, основанной на определенной структуре, можно не только спасти, казалось бы, безнадежное предприятие, но и вывести его на качественно новый уровень.

     Сегодня наравне с грамотным, серьезным подходом к самому процессу управления, необходимо четко и ясно видеть структуру фирмы, понимать, почему этой фирме подходит именно эта структура, и знать, к каким результатам она приведет в обозримом будущем.

     Объектом  исследования данной курсовой работы является ОАО АК «БайкалБанк».

     Цель  данной курсовой работы – проанализировать существующую организационную структуру  ОАО АК «БайкалБанк», выявить достоинства  и недостатки, разработать мероприятия  по усовершенствованию оргструктуры и  улучшению деятельности данного объекта. 
 
 
 
 
 

     1. Разработка организационной структуры фирмы

     1.1. Понятие и принципы построения организационных структур

     Структура организации - это основной элемент  любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.

     Оценку  сложившейся на сегодняшний день организационной структуры предприятия лучше всего проводить в рамках комплексной диагностики состояния предприятия, включающей, кроме того, оценку финансово–экономического состояния, проблемы и направления развития управленческой команды, маркетинговую ориентацию предприятия и прочее.

     Сложившуюся систему управления необходимо менять, когда организационная структура  и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией задачам и недостаточны для решения перспективных задач. Как правило, на большинстве российских предприятий сложилась именно такая ситуация – структура управления стала постепенно отставать от требований времени (неадекватна текущей ситуации и происходящим изменениям). Имеют место следующие типовые недостатки существующих организационных структур:

     - чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей (как минимум – генеральный директор) и, как следствие, их перегрузка (невозможность выполнять свои функциональные обязанности);

     - наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;

     - отсутствует информационная поддержка деятельности предприятия (отдел автоматизации системы управления работает не на нужды конкретного пользователя; максимум, что обслуживается - бухгалтерия), в частности коммерческой и финансовой деятельности;

     - разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы);

     - отсутствуют или формально присутствуют жизненно необходимые финансово–экономические подразделения и реальный человек, несущий полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия (финансовый директор);

     -   отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.

     В рамках организационной структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

     Под структурой управления понимается упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого  целого.

     Организационная структура управления представляет собой организацию  отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

     Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и  полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

     а) в зависимости от состава структурных  подразделений организации вычленяются  звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

     б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и  управление, контролирующие все процессы в организации.

     Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

     При двухуровневой структуре создаются  верхние звенья управления (руководство  организацией в целом) и низовые  звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

     В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

     Функциональные  связи сопрягаются с теми или  иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как  полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).

     Полномочия  штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.  
Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

     Увеличение  количества элементов и уровней  в организационной структуре  управления неизбежно приводит к  многократному росту числа и  сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно, ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

     Вместе  с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципам их построения.

     Факторами формирования организационной структуры являются:

1) оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.  
2) оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3) надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

4) экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5) гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6) устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.

     В общем, стоит отметить, что проектирование оргструктур на современном этапе  таит в себе некоторые сложности  – очень сложно учесть все те изменения, которые происходят на предприятии непосредственно после внедрения определенной структуры управления, и носящие не коренной характер. Они, тем не менее, могут влиять на работоспособность и устойчивость всей руководящей структуры. 
 

     1.2. Виды организационных структур управления, принципы

     проектирования  структуры управления

     Организационная структура аппарата управления –  форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение  и должность создаются для  выполнения определенного набора функций  управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

     Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

     Различают связи:

– линейные (административное подчинение);

– функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); 
– межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

     В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов  организационных структур управления:

– линейная; 
– функциональная; 
– линейно-функциональная; 
– матричная; 
– дивизиональная; 
– множественная.

     В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство  нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство  – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток –  высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

     Функциональная  организационная структура реализует  тесную связь административного  управления с осуществлением функционального  управления. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

     Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают  помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного.

     Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

     Матричная структура характерна тем, что исполнитель  может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая  схема сейчас широко применяется  в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

     Множественная структура объединяет различные  структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.

     Эффективность управления фирмой во многом зависит  от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения  в них нормальных рабочих взаимоотношений.

     Поэтому скелет управления – его организационная  структура – должен обрастать  «мускулатурой управления». Этому  способствуют следующие нормативные  документы:

– положения  об отделах и службах;

– должностные  инструкции.

     Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:

– общую часть;

– основные задачи и обязанности;

– права; 
– ответственность работника.

     Обычно  должностная инструкция является основой  аттестации сотрудника по результатам  его деятельности.

     В мировой практике управления акционерной  компанией присутствует, как правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над исполнительными  органами – президентом, вице-президентом) – совет фирмы (наблюдательный совет, совет директоров). Уже во время поиска вкладчиков наипервейшим делом является создание такого Совета.

     Считается, что важны все четыре составляющие успеха бизнеса:

– хороший состав управленцев;

– хороший план дела;

– хорошие вкладчики;

– хороший совет директоров.

     Аппарат управления акционерной компанией  включает линейную администрацию и  весь персонал инженерно-технических  работников, занятых в производственных подразделениях и службах. К линейному руководству предприятия относятся: директор, управляющий производством, начальники и мастера цехов. Директор в системе управления крупной фирмы относится к среднему звену управляющих и отвечает перед фирмой за успех производства. 
 
 
 
 
 
 

    2. Анализ организационной структуры ОАО АК «БайкалБанк»

    2.1. Предмет и цели  деятельности ОАО  АК «БайкалБанк»

       Акционерный  коммерческий Банк «БайкалБанк» (АК «БайкалБанк») является кредитной организацией, созданной по решению учредителей в форме акционерного общества открытого типа.

     ОАО АК «БайкалБанк» был зарегистрирован в Центральном банке России за №2632 24 декабря 1993 года. Эта дата и стала Днем рождения «БайкалБанка». В этот день была получена лицензии на осуществление банковской деятельности. И вот уже 15 лет Банк успешно работает на финансовом рынке Республики Бурятия. Устав зарегистрирован в Центральном Банке Российской Федерации 27 декабря 1993 года, регистрационный номер 2632.

     На  первом этапе своего развития «БайкалБанк» имел уставной капитал в 300 тыс. рублей. Наращивая свой капитал, расширяя клиентскую базу и перечень услуг, предоставляемых клиентам, "БайкалБанк" превратился в один из крупнейших банков Сибирского региона с уставным капиталом 289 млн. руб. и прочно занял свою нишу в банковской системе республики.

     Целью деятельности Банка является получение  прибыли.

     «БайкалБанк» вправе в установленном порядке открывать расчетный, валютный и другие банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

     В настоящее время ОАО АК "БайкалБанк" является одним из наиболее динамично развивающихся банков Сибирского федерального округа. Многолетний опыт работы позволяет Банку предоставлять все виды банковских услуг, индивидуально и комплексно подходить к потребностям каждого клиента. Первостепенное значение Банк придает качеству обслуживания и расширению спектра предоставляемых клиентам услуг, в числе которых комплексное расчетно-кассовое обслуживание,  кредитование,  обслуживание на рынке ценных бумаг, обслуживание экспортно-импортных сделок, привлечение и размещение временно свободных денежных средств в депозиты и собственные векселя банка, зарплатные проекты с использованием пластиковых карт, услуги по осуществлению денежных переводов физических лиц без открытия счета, проведение платежей по системам "Золотая Корона-Денежные переводы", "Western Union".

     Предметом деятельности Банка является осуществление следующих банковских операций:

     - привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);

     - размещение привлеченных средств от своего имени и за свой счет;

     - открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

     - осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков - корреспондентов, по их банковским счетам;

     - инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

     - купля - продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах;

     - привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;

     - выдача банковских гарантий;

     - осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).

     Банк  помимо перечисленных банковских операций вправе осуществлять следующие сделки:

     - выдачу поручительств за третьих лиц, предусматривающих исполнение обязательств в денежной форме;

     - приобретение права требования от третьих лиц исполнения обязательств в денежной форме;

     - доверительное управление денежными средствами и иным имуществом по договору с физическими и юридическими лицами;

     - осуществление операций с драгоценными металлами и драгоценными камнями в соответствии с законодательством Российской Федерации;

     - предоставление в аренду физическим и юридическим лицам специальных помещений или находящихся в них сейфов для хранения документов и ценностей;

     - лизинговые операции;

     - оказание консультационных и информационных услуг.

     «БайкалБанк» вправе, в соответствии с лицензией Банка России на осуществление банковских операций, осуществлять выпуск, покупку, продажу, учет, хранение и иные операции с ценными бумагами.

     Банк  имеет право осуществлять профессиональную деятельность на рынке ценных бумаг  в соответствии с законодательством Российской Федерации.

     Гарантией выполнения обязательств Банка перед Клиентами являются взвешенная кредитная политика, отказ от высокорисковых спекулятивных операций, комплексный подход к формированию активов и пассивов и профессиональная работа компетентного персонала. Качественное обслуживание, гибкий график работы, широкий спектр предоставляемых услуг, умеренные тарифы позволяет максимально экономить денежные средства клиентов, эффективно использовать время клиентов и возможность получать дополнительную прибыль, используя предлагаемые Банком финансовые инструменты.