Построение команды

СОДЕРЖАНИЕ. 
1. Введение 3 
 
2. Основная часть  
 
- Организационное развитие 6 
- Классификация подходов к  
организационному развитию 6 
- Основные аспекты понятия “команда” 8 
- Практический тренинг как процесс 
формирования команды 16 
- Программа формирования команды 20 
 
4. Заключение 24 
 
5. Список литературы 25 
 
 
1. ВВЕДЕНИЕ. 
В конце 80х - начале 90х годов в деловой среде США и Западной Европы появился и быстро завоевал популярность такой метод развития организации, как командообразование. Произошло это не случайно. Во-первых, в условиях перехода от обезличенного массового потребления товаров и услуг к большему уровню требовательности потребителей к качеству и обслуживанию, излюбленная иерархическая пирамида организации, где небольшая группа высшего руководства осуществляла контроль над остальными служащими, перестала работать. Возникла необходимость максимального использования человеческого потенциала путем делегирования ответственности тем, кто непосредственно производит данные товары и услуги и таким образов знает и может полностью удовлетворить потребности потребителей. Структура такой организации стала скорее напоминать паутину, чем пирамиду - в центре находятся люди, который упорядоточивают совместную работу множества небольших команд, находящихся на периферии. 
Во-вторых, можно отметить интересный парадокс. Одновременно с ростом материального благополучия, налицо все признаки снижения духовного - стресс, одиночество, потеря смысла жизни, нехватка времени и страх конкуренции. Согласно исследованию Гэллапа, 80% американцев даже и думать не хотят о том, что надо снова идти на работу в понедельник утром. А результаты опроса другой компании выявили, что 47% либо не любят, либо испытывают амбивалентные чувства по отношению к компании, в которой работают. (Secretan, 1997) Занятная цитата Роберта Фроста. “Мозг - необычный орган. Он начинает работать, как только ты открываешь глаза утром, и не перестает работать, пока ты не доберешься до работы.” Известно, что до последнего времени теории управления персоналом в основном сосредотачивались на удовлетворении потребностей служащих в материальном благосостоянии, карьерном росте, статусе, власти и репутации. Людей заставляли работать быстрее (заслужишь бонус, если выполнишь проект в срок), эффективнее (получишь приз, если выполнишь план по продажам), удовлетворять потребности потребителей и т.п., что поощрялось ростом заработной платы, временем оплачиваемого отпуска и другими материальными ценностями.  
Но в настоящее время стало ясно, что люди не хотят слепо выполнять распоряжения менеджеров и хотят получать больше от своей работы, чем просто материальные блага - они хотят чего-то, что вдохновляет и воодушевляет, хотят использовать не только разум, но и сердце. (Secretan, 1997)  
Таким образом, постепенная эволюция совместной деятельности и становление партиципативной организационной культуры определили составляющие новой доктрины управления персоналом - доктрины командного менеджмента (team management), предполагающей участие работников в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, коллективную ответственность за результаты труда, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов. 
Сам метод командообразования ведет свое начало из двух подходов: подход вовлечения персонала (Employee Involvement) - служащих нижнего звена - в процесс решения проблем, получения от них предложений по улучшению производственного процесса, и вообще обратной связи на решения руководства. И менеджмент качества (Total Quality Management), который допускает непосредственную работу персонала с потребителем и создание команд по улучшению процесса работы. Предполагается, что метод команды позволяет в большей степени уполномочивать персонал на возможность самостоятельного принятия решений и несения ответственности за свою работу. Зарубежными авторами уже накоплен значительный фактический материал по методам создания команды, особенностям процесса развития команды и психологическим факторам, способным оказывать влияние на работу индивида в команде. 
В нашей стране метод командообразования применяется все чаще и чаще. На первый взгляд, это связано со спецификой организационной культуры как в частных, так и в государственных организациях. При их формировании на первый план выступает оценка людей по критерию “свой-чужой”. Очень редко можно встретить организацию, члены которой не имели бы опыта отношений до того, как пришли в нее или ее создали. Но по мере развития, наступает необходимость в новых сотрудниках, а за этим приходит проблема доверия. Чтобы человеку доверять, его надо “узнать”, надо, чтобы он стал “своим”, а для этого надо “съесть с ним пуд соли”, то есть длительно взаимодействовать в разных ситуациях. (Иванов, Шустерман) Поэтому метод командообразования тем и хорош, что позволяет в достаточно короткие сроки узнать человека ближе и построить отношения, необходимые для дальнейшей работы. 
В данной работе будут кратко рассмотрены основные аспекты понятий “команда” и “командообразование”, изложена роль практического тренинга, как метода командообразования, и предложена программа такого тренинга.  
2. ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ 
До более подробного рассмотрения аспектов командообразования совершим небольшой экскурс в то, что называется организационным развитием. 
Организационное развитие. 
Под термином “организационное развитие” в отличии от “развития организаций” подразумевается целенаправленная работа, осуществляемая высшим руководством для увеличения эффективности и жизнеспособности организации посредством планируемых изменений в процессах, протекающих в ней, используя знания и методы науки о поведении и управлении. 
Классификация подходов к организационному развитию. 
Имеется несколько подходов к организационному развитию, причем нельзя выделить наиболее успешный, так как любой успешный подход в одной организации еще не означает успеха в другом случае. Можно изменять организацию, ориентируясь на переосмысление стратегии в целом. Можно подходить с точки зрения технологического процесса. Но наиболее психологическое содержание имеет подход, направленный на людей и внутреннюю культуру. Этот подход, во-первых, опирается на расширение участия многих сотрудников в жизни организации и приводит к интенсификации процессов группового принятия решений, определения ключевых проблем, их решения, коммуникации, сотрудничества и т.п. Во-вторых, он активизирует процессы обсуждения ценностей, ожиданий, установок и действий членов организации. 
Моргунов (1996), в свою очередь ссылаясь на Hellriegel, Slocum и Woodman (1995), приводит 4 метода в рамках этого подхода, которые обычно используются в сочетании друг с другом. 
1. Опросы с обратной связью (survey feedback). 
Опросы с обратной связью предполагают выполнение трех этапов работ: 
- составление опросника и сбор информации от сотрудников или рабочих групп, 
- организация данных в понятную и удобную для представления форму, 
- презентация этих данных самим сотрудникам организации. 
2. Консультирование по процессу (process consultation). 
Этот подход появился как альтернатива экспертному консультированию. Консультант, не являясь экспертом в предмете, тем не менее может эффективно сопровождать различные процессы, происходящие в организации: ее развитие, переподчинение, выбор нового поля деятельности, подбор новых сотрудников, разработку стратегического плана, перераспределение функций сотрудников и т.п. В центре его внимания - все события, которые связаны с людьми, работающими в организации. 
3. Программа повышения качества работы и жизни сотрудников (quality-of-work&life programs). 
Эти программы сфокусированы на решении проблем удовлетворенности трудом, здоровья, участия в принятии решений, развития индивидуальных способностей и умений, улучшения контроля за использованием рабочего времени и рабочих мест. 
4. Командообразование (team building). 
Командообразование является процессом, в котором оценивается как члены рабочих групп сотрудничают друг с другом и планируются изменения, ведущие к повышению эффективности группой деятельности. Этот метод подходит для тех случаев, когда производительность каждого члена группы зависит от производительности других, например, при выполнении существенно нового вида деятельности, в творчестве или спорте.  
1. Команда

Понятие «команда» очень общее. Если обратиться к электронному словарю терминов, то мы увидим, что существительное «команда» трактуется как «группа людей, работающая сообща, сотрудничающая».

Нельзя путать «команду» с «группой». Слово «группа» означает объединение людей по целям или интересам. Примером тому может служить клуб футбольных фанатов или группа театралов.

Команда – это не просто группа людей. Это группа, действующая сообща с целью достижения результатов, к которым стремится каждый человек из группы. Потенциал команды гораздо выше потенциала групповых или индивидуальных усилий. Благодаря этому потенциалу самый заурядный проект, находящийся на грани краха, может дать блестящие результаты.

Работа в команде позволяет использовать усилия, навыки, способности и творческие возможности всех, кто участвует в проекте. Команда дает возможность работать сообща, действуя при этом гибко и эффективно. Именно поэтому для достижения успеха при реализации проекта следует разобраться, как подобрать хорошую команду и как правильно руководить ею.

Для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.

По форме команда проекта отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних – исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.

По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

Основной стратегический фактор создания и деятельности проектной команды – реализация проекта – длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой проектной команды является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды и меняющиеся условия реализации проекта.

2. Этапы  командообразования и методы формирования команд.

Под командообразованием в данном случае понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда».

Можно выделить четыре этапа развития команды. 1-й и 2-й этапы:

1-й и 2-й этапы: адаптация, группирование и кооперация

С точки зрения деловой активности первый этап — адаптация характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. Происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга, и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

Второй этап — группирование и кооперация — характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интергрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».

3-й и 4-й этапы: нормирование деятельности и  функционирование

На третьем этапе разрабатываются принципы группового взаимодействия, и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

С точки зрения деловой активности четвертый этап можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

3. Траектории  развития групп

Как отмечалось, любая группа проходит в своем развитии ряд стадий, но последовательность этих стадий зависит от субкультуры группы.

1. Группа с субкультурой  «клика». Для членов этой группы  основную роль играют эмоциональные  отношения между ними, благоприятный  психологический климат в группе, а уже затем успешное решение  задачи. Исходя из этого можно говорить о приоритете развития эмоциональной сферы; на материале которой и разворачиваются стадии адаптации, группирования и нормирования. К предметной деятельности группа переходит только тогда, когда оказывается перед «жизненной» необходимостью погружения в предметную, инструментальную компоненту деятельности. Пока члены группы не поймут, что их группа сложилась, что в ней уютно и приятно находиться, она не перейдет к решению поставленных задач.

2. Группа с субкультурой  «комбинат». Для членов этой группы прежде всего необходима определенность поставленных задач, а также своего места в решении данной задачи. Если, этого не происходит, члены группы из-за неопределенности начинают испытывать дискомфорт и тревогу. Поэтому группа сразу после адаптации к поставленной задаче переходит к нормированию деятельности, которую проводит, как правило, наиболее компетентный член группы, владеющий технологией осуществления деятельности. Нормирование деятельности также может задаваться извне (заказчик, руководитель и т. п.). Нормирования в области коммуникативных отношений и сферы социоэмоциональных контактов, как правило, не происходит. Стадия характеризуется четкостью и понятностью правил и норм деятельности, которые жестко вменяются членам группы и выполнение которых строго контролируется. При строгости нормообразования группа довольно быстро проходит эту фазу и переходит к функционированию. После создания правил инструментальной сферы группа может переходить к стадии функционирования, и, лишь там, столкнувшись с проблемами коммуникации, при возникновении конфликтов вернется к «проработке» эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы у «комбината» существенно ниже, чем у «клики».

3. Группа с субкультурой  «кружок». После стадии адаптации  к задаче каждый член группы  определяет сам свое место  в технологии ее решения, тот  инструментарий, который может оказаться  необходимым и переходит к  самостоятельному выполнению своей  подзадачи, т. е. группа переходит  к стадии функционирования. При  этом выполнение подзадач сочетается  с нормированием деятельности  внутри группы. Каждый очерчивает  рамки своей компетентности, происходит  нормирование взаимодействия специалистов. Нормы не могут быть вменены, как в «комбинате», они согласуются  в группе. Только после налаживания  инструментальной сферы группа  переходит к налаживанию эмоциональной  сферы. При этом ценность эмоциональной  сферы в «кружке» ниже, чем  в «клике». Стадию кооперации (мы - группа) «кружок» достигает позднее, чем «комбинат», и тем более позднее, чем «клика», в связи с превалирующей ценностью индивидуального над коллективным.

4. Группа с субкультурой  команда. Развиваясь, группа последовательно  сменяет эмоциональную и инструментальную  сферы: адаптация — группирование  — нормирование — кооперация  — функционирование. Подобное развитие  позволяет группе включить в  свою субкультуру элементы «клики», «комбината», «кружка», при этом не останавливаясь не на одной из них. Существенным для формирования команды является процесс взаимодействия с другими группами в рамках реальной деятельности, без включения группы в решение практических задач невозможно достижения ею типа «команда».

4. Эффективность  команды

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой

• неформальная и открытая атмосфера;

• задача хорошо понята и принимается;

• члены группы прислушиваются друг к другу;

• в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены группы;

• в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение чувств;

• конфликты и разногласия между членами группы центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

• группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов[.

Предложена интегративная модель процесса формирования команд, которая включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений. Показатели модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и командные характеристики (в том числе физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структурирования работы.

Под внутренним процессом в модели понимается то, как члены команды взаимодействуют между собой. Сюда относятся командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата.

Непосредственные результаты на выходе — количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности. Существуют также и другие результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

5. Методы  формирования команд

Формирование команды — один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное  консультирование, т. е. управление  трудными проблемами, возникающими  в результате существования в  организации;

2) непосредственно  формирование команды — активное  командное включение в планирование  организационных изменений (команда  определяется как группа из  более двух человек, динамично  взаимодействующих, зависимых друг  от друга и направленных в  сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют:

• неограниченное господство лидера;

• воюющие подгруппы;

• неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;

• жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

• наличие ригидных защитных позиций;

• отсутствие творчества при решении проблем;

• ограниченная коммуникация;

• разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: 1) целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный.

1. Целеполагающий  подход (основанный на целях) —  позволяет членам группы лучше  ориентироваться в процессах  выбора и реализации групповых  целей. Процесс осуществляется с  помощью консультанта. Цели могут  быть стратегическими по своей  природе или установлены в  соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный  подход (интерперсональный) — сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход  — проведение дискуссии и переговоров  среди членов команды относительно  их ролей; предполагается, что роли  членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть  изменено в результате изменения  их исполнения, а также индивидуального  восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный  подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает  организацию заранее спланированных  серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Можно выделить два типа команд: I) постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; 2) специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

1) диагностика;

2) достижение или  выполнение задачи;

3) командные взаимоотношения;

4) командные процессы  формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

• вход в рабочую группу (сбор данных);

• диагностика групповых проблем;

• подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);

• выполнение плана действий (активный процесс);

• мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

1/ Вход в рабочую  группу. Цель — сбор данных  и проведение диагностики: встреча  консультанта с командой без  руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; проведение руководством первой  встречи по формированию команды  без участия консультанта после  получения от него определенных  инструкций.

Однако главная цель формирования команды — самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается.

Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа — обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем — и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.

2. Диагностика групповых  проблем. Цель — обсуждение эффективности  деятельности команды с целью  определения следующих общих  и специальных вопросов («Куда  мы идем?» и «Как мы собираемся  это делать?») и выбора соответствующей  формы, чтобы они могли быть  проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

3. Подготовка решений  и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия  развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может  быть сделано для решения их  групповых проблем.

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

4. Выполнение плана  действий (активный процесс). Цель  — достижение фактического результата  через реализацию запланированной  деятельности, управление внутригрупповыми  процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч — ответ на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?»

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

1) изменение набора  целей или приоритетов;

2) анализ и распределение  способа работы;

3) анализ норм, способа  принятия решений, коммуникаций;

4) определение взаимосвязей  между людьми, выполняющими работу.

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?»

На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения.

Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» — единства, связанности.

5. Мониторинг и  оценивание результатов. Завершающая  стадия формирования команды  — оцениваются результаты предыдущих  стадий, разрешаются идентифицированные  командные проблемы. Полученные  данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно — в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды.

6. Стадии  жизненного цикла команды

Эволюция вашей команды до пика деятельности может быть прослежена по четырем стадиям, соответствующим жизненному циклу команды: детство, отрочество, юность и зрелость. Эти стадии похожи на развитие человека. Вопросы и проблемы, с которыми люди сталкиваются в своем развитии от детского до зрелого возраста, — это те же вопросы и задачи, с которыми сталкивается ваша команда в своей эволюции.

По мере чтения этой статьи, вы можете с точностью определить, на какой стадии находится ваша команда. Это позволит вам выявить пути, с помощью которых ваша команда станет зрелой и достигнет пика своей продуктивности.

Стадия 1: Детство

Как вы себя чувствуете, когда вступаете в состав новой команды или беретесь за новый или сложный проект? Испытываете ли вы энтузиазм, цените ли представившуюся возможность? Стремитесь ли вы делать работу хорошо? Может быть, вам интересно, с кем вам предстоит работать и какие задания выполнять? Каждый раз, когда вы вступаете в новую команду или берете на себя выполнение новой задачи, ваша команда начинает деятельность с первой стадии жизненного цикла — детства.

На стадии детства члены команды знакомятся друг с другом, узнают о целях команды и начинают определять свою личную роль в команде. Они быстро ставят себе индивидуальные задачи, определяют, что они хотят извлечь из опыта других, и вежливы по отношению друг к другу. Команда всецело зависит от начальства, точно так же как ребенок зависит от своих родителей.

Детство характеризуется зависимостью от других. Дети надеются, что другие будут заботиться о них, кормить и любить их. Без этой поддержки дети имеют мало шансов на стабильный рост и развитие. Взамен дети предлагают свою энергию, эмоциональность и безоговорочную преданность. Они очень хотят, чтобы другие о них заботились, и готовы подчиняться. Аналогично, члены команды на ее детской стадии готовы безоговорочно принимать руководство.

На детской стадии члены команды проявляют больший энтузиазм и более высокий уровень мотивации, чем в любое другое время. Этот энтузиазм сохраняется до тех пор, пока команда не переходит ко второй стадии. Переход от первой стадии ко второй занимает короткое время (5—10% жизни команды), если задачи команды просты, или длительный период (целых 60% жизни команды), если команда имеет сложные задачи. На первой стадии члены команды готовы играть и шутить. Однако на официальных совещаниях они в напряженном молчании ищут приемлемое для команды поведение.

На детской стадии важно, чтобы ваша команда сосредоточила внимание как на поведении, связанном с задачей, так и на поведении, направленном на создание позитивных отношений в ней. При этом первое направление имеет приоритет. В то время как проблемы отношений несомненно существуют, первоочередное значение имеют цели и планы команды. Акцент на поведении, связанном с выполнением задачи, позволяет вам быстрее стать продуктивными, тем самым демонстрируя успех. Признание этой продуктивности и успеха ведет вашу команду к подростковой стадии.