Построение модели бизнес-процессов на примере автомобильной мойки

КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА ИННОВАЦИЙ  И ИНВЕСТИЦИЙ

Специальность “Бизнес информатика”

Курсовая  работа

триместр 6

на тему:

Построение модели бизнес-процессов  на примере автомобильной мойки

в среде “BPwin”

Казань 2009

Содержание

Введение

Ещё издавна люди заметили, что разделение труда  способствует  росту  производительности. Это связанно с тем ,что сосредоточенные на  одной  задаче  рабочие  становятся  более  искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. У работающего персонала становится меньше область работы и он не распыляется на разных вещах, а концентрируется лишь на своей более узкой специализации.

На протяжении более двухсот лет, даже крупные  компании руководствовались лишь этими  принципами разделения труда, не задумываясь  о том, что это целая область  для исследования и развития своего предприятия. Однако в современном мире, люди достаточно внимательно изучая принципы разделения труда на предприятии и способствующую этому производительность, обнаружили,  что деятельность  компаний  состоит из огромного  количества  повторяющихся  бизнес-процессов,  каждый  из  которых представляет собой последовательность действий и  решений,  направленных  на достижение  определенной  цели. На бизнес-процессы можно разделить всё, от получения товара предприятием от поставщиков, до покупки этого товара клиентам.

 И вскоре стало ясно,   что   эффективность   деятельности   компании   (и, следовательно, прибыльность, конкурентоспособность и стоимость  компании)  в значительной  степени   определяется   эффективностью   реализации   бизнес-процессов  в  этой  компании. Как правило считают, что само понятие бизнес-процесса зародилось в 1980-х годах, когда  возможности экстенсивного роста компаний были уже  давно  исчерпаны. специалисты  по  управленческим  технологиям  в поисках возможностей по радикальному повышению  эффективности,  прибыльности и  стоимости  бизнеса  обратили  свое  внимание  на  проблему  эффективности реализации бизнес-процессов. И к своему удивлению, они обнаружили, что даже  в передовых с точки зрения  управленческих технологий  компаниях,   существуют   возможности   повышения   эффективности отдельных подразделений и компании в целом не в маленьком объёме,  а буквально в разы, путем оптимизации бизнес-процессов на различных уровнях компании. От корпоративного уровня до отдельных подразделений и рабочих групп. Учёные также обнаружили, что в крупных, а стало быть успешных компаниях, стратегически  важные  бизнес-процессы  как, например, разработка новых продуктов,  реализованы  настолько  неэффективно, что затраты времени и ресурсов  могут  быть  сокращены  в  десятки  раз. Это открытие дало  толчок  развитию  новой  управленческой  дисциплины, получившей   название   оптимизации  бизнес-процессов,   а   также свою методологию, терминологию, инструментальные  средства, систему подготовки специалистов и т.д.

1. Описание бизнес-процессов

И всё же, что такое бизнес процесс? Бизнес-процесс – это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы, создаёт ценность и выдаёт результат. Моделирование бизнес-процессов – это эффективное средство поиска путей оптимизации деятельности компании, позволяющее определить, как компания работает в целом и как организована деятельность на каждом рабочем месте. Под методологией (нотацией) создания модели (описания) бизнес-процесса понимается совокупность способов, при помощи которых объекты реального мира и связи между ними представляются в виде модели. Для каждого объекта и связей характерны ряд параметров, или атрибутов, отражающих опредёленные характеристики реального объекта, например, номер объекта, описание, длительность выполнения, стоимость и название...

В дальнейшем производится описание бизнес-процессов. Оно делается для полседующего анализа и реорганизации. Целью реорганизации может быть внедрение информационной системы, сокращение затрат, повышение качества обслуживания клиентов, создание должностных и рабочих инструкций и т.п., а детальное описание процессов само по себе не представляет ценности. Реинжиниринг бизнес-процессов (англ. Business process reengineering) - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимальной эффективности производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами. Бизнес-инжиниринг состоит из моделирования бизнес-процессов.

При интуитивной оптимизации деятельности вообще и бизнес-процессов в частности, как правило, совершается четыре типа ошибок:

• концентрация на несущественных, но психологически значимых деталях;
• использование интуиции вместо технологий (часто просто из-за недостаточного понимания);
• использование технологии оптимизации процессов не по назначению;
• личное участие топ-менеджеров в непосредственной работе.

Одна из самых  распространенных ошибок — уход во второстепенные и несущественные для эффективности деятельности компании детали. На практике это означает решение проблем слабо и очень косвенно влияющих на результаты процессов, но играющих роль «последней капли». Например, когда после очередного срыва срока поставки, начальник отдела доставки оправдывается тем, что все сделал по Заявке, и директор начинает улучшать форму «Заявки на доставку». Реальная же причина срыва срока скрывается не в форме Заявки, а в процессе и может находиться совсем в другом процессе, например, в закупке или продаже, и оптимизацию надо начинать с анализа процессов.

Использование интуиции вместо технологий происходит из-за слабой развитости технологий оптимизации бизнес-процессов и их недостаточной распространенности. Кроме того, в тех редких книгах, которые описывают реальные технологии оптимизации, используется слишком сложный язык и слишком много внимания уделяется деталям и формулам. Боле того, очень часто эти книги слишком абстрактны и неконкретны. Хотя на самом деле большинство вполне конкретных и технологичных решений лежат на уровне элементарной логики и их только надо вовремя уметь применять. В результате менеджеры компании, оптимизирующие свои процессы, совершают все возможные ошибки. К сожалению, работы по оптимизации у менеджеров происходят не настолько часто, чтобы процесс научения на своих ошибках приводил к достаточному росту квалификации.

Использование технологии оптимизации процессов  не по назначению является прямым следствием неправильного понимания процессной деятельности. К сожалению, после популяризации стандарта ИСО данная ошибка является практически повсеместной и кроется в очень абстрактном определении процессов деятельности, а именно:

Процесс — совокупность взаимосвязанных  и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы

Увы, данное определение  является очень общим и ровняет  «под одну гребенку» всю деятельность: и процессы, и проекты, и задачи, и функции. На самом же деле деятельность различна и тот или иной тип  деятельности имеет собственные  инструменты управления. В частности  процессы деятельности управляются  технологиями описания, оптимизации  и регламентации бизнес-процессов. И именно для этого вида деятельности данная технология дает максимально  значимый эффект, ощутимый результат. Но данная технология не панацея от всех бед. Так, например, ее применение для проектной деятельности или  для несвязных функций крайне ограничено и, как правило, не дает столь  ощутимого результата. Для «Задач»  же данная технология, в принципе, неприменима. В итоге эффект от проектов по оптимизации  процессов деятельности зачастую равен  нулю, так как в той или иной ситуации данную технологию применять  было нельзя.

В настоящее время много российских компаний имеют проблемы, связанные  с вопросами управления и эффективностью бизнес-процессов. Существование с  такими проблемами не может продолжаться безболезненно: пока конкуренция недостаточна за неэффективные процессы платит потребитель, когда же конкуренция усиливается  — затраты за неэффективные процессы ложатся на предприятие. На наш взгляд, данное обстоятельство может послужить  причиной проигрыша отечественным, а тем более и западным конкурентам. И что более печально — это  может послужить даже причиной гибели компании.

Практика реализации проектов по совершенствованию  систем управления компаниями позволяет  выделить следующие негативные особенности  в управлении российскими компаниями в настоящий момент:

1) Большое распространение имеет  дублирование функций — функциональные  обязанности пересекаются, создавая  беспорядок, а иногда и хаос. Отсутствие  прозрачности системы управления  порождает «черные дыры», в  которых пропадают денежные, материальные  и временные ресурсы. 

2) Наблюдается скрытое противостояние  интересов собственников и топ-менеджеров  компаний. Нередко встречается ситуация, когда топ-менеджеры занимаются  лишь оперативным управлением  (или созданием его видимости)  и решением различных локальных  вопросов. Времени на вопросы  стратегии и внедрение изменений,  вызванных потребностями рынка,  почему-то не хватает. Собственникам  компаний же хочется, чтобы  топ-менеджеры в основном занимались  инициацией и реализацией вопросов  стратегического развития при  отлаженной работе существующего  бизнес-механизма. 

3) Многие руководители, имея хороший  управленческий опыт, не имеют  элементарных знаний в области  экономики предприятия, нет профессионального  владения инструментарием менеджмента  и маркетинга в управлении. Как  следствие, любой проект реформирования  или консалтинга начинается не  с диагностики и поиска подходов  к решению, как на западе, а  со структурирования задачи и  выяснения, для чего это надо  и надо ли вообще. После выработки  общего понимания начинается  не стадия выполнения, а период  обучения топ–менеджеров тем  методам работы, которые западные  консультанты априори считают  самим принципом ведения бизнеса.  Также немаловажно и то, что  некоторые менеджеры не успели  перестроиться на новые принципы  хозяйствования — в подсознании  еще есть остатки административно-командной  системы. 

4) Отсутствует система улучшения  деятельности компании на всех  уровнях (об этом обычно задумываются  только собственники) — очень  часто встречаются сотрудники, которым  абсолютно все равно, как улучшить  их деятельность и деятельность  компании.

5) Внедрение информационных систем  без предварительного анализа  необходимости их внедрения. Зачастую  автоматизируются процессы (а иногда  и целые компании), которые неэффективны  и требуют улучшения. 

Одним из современных инструментов решения вышеперечисленных проблем  и повышения эффективности систем управления компаниями является описание и регламентация бизнес-процессов. Не будем рассказывать о преимуществах  и выгодах данной технологии —  об этом написано достаточно много. С  точки зрения практической реализации отметим ряд результатов, которые  достигаются сразу после окончания  проекта по описанию и регламентации  бизнес-процессов:

• описанные и регламентированные бизнес-процессы формализуют существующую модель бизнеса, устраняют дублирование функций работниками;
• сотрудники, зная, что процессы контролируются, выполняют свою работу более добросовестно;
• количество ошибок при оформлении платежных и первичных документов снижается в среднем на 50%;
• в регламентах бизнес-процессов содержится система показателей для управления и заложен механизм дальнейшего улучшения процессов;
• регламентированные процессы представляют собой базу знаний о процессах — новые сотрудники быстрее обучаются и понимают то, что от них требуется;
• формируется полный перечень документации для управления — регламенты, должностные инструкции, положения;
• регламенты процессов представляют собой законную нормативную базу предприятия для материального стимулирования и наказания работников;
• сокращаются случаи остановки производства за счет работы обеспечивающих служб (повышается эффективность работы отдела главного энергетика, ремонтной службы);
• выявляются и ликвидируются основные средства, не использующиеся в обороте и ненужные в будущем;
• сокращаются неоправданные закупки товаров. Прозрачность и контролируемость закупок обеспечивает своевременное выполнение заявок и экономию оборотных средств за счет снижения уровня закупочных цен, транспортных затрат и затрат на содержание складов.

Таким образом, многие проблемы современного российского менеджмента может  решить использование процессно-ориентированного подхода и инструментов управления бизнес-процессами. Данная технология на сегодняшний момент является очень  популярной, так как она позволяет  навести порядок в компании и  заложить механизм улучшения процессов.

В то же время, на практике дела с внедрением данной технологии в жизнь не так  хороши как в теории. Поэтому для  достижения успеха, очень важно учесть опыт проектов по описанию и регламентации  бизнес-процессов

Некоторые управленцы задают следующий вопрос: «Зачем нам  необходимо описывать бизнес-процессы?»  Зачастую это связано с тем, что  данная группа руководителей предпочитает решать вопросы без предварительного глубокого анализа проблемы на интуитивном  уровне. Может быть, в каких-то случаях  опыт и помогает, но в большинстве  случаев к решению проблем  это не приводит.

Как известно, при  ремонте автомобиля в автосервисе  сначала проводится диагностика, при  лечении пациента в больнице сначала  проводится его обследование — при  решении проблем в компаниях  должна быть аналогичная ситуация. И одним из наиболее эффективных  инструментов анализа проблемной ситуации, на наш взгляд, является описание бизнес-процессов (или проведение анализа уже описанных  бизнес-процессов).

Описание бизнес-процессов  является одним из наиболее трудоемких этапов проекта и требует не только больших затрат времени, но и глубокого  и вдумчивого подхода к анализу  процессов. Процессы можно описывать, используя различные инструменты: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Главное то, чтобы  готовые схемы были понятны и  отражали сущность процессов. В этом случае немаловажной является квалификация руководителя проекта и внешних  аналитиков, которые должны иметь  достаточный уровень образования  в сфере экономики предприятия  и менеджмента и достаточный  опыт реализации подобных проектов.

Наш опыт и опыт специалистов по процессному управлению говорит о том, что описание тотально всех процессов предприятия на нижнем уровне детализации (т.е. доведенное до первичных документов) является некорректно  поставленной задачей. Ни одна группа сколь угодно увлеченных такой задачей  специалистов не довела ее до конечного  результата. Глубину описания, на наш  взгляд, необходимо варьировать в  зависимости от поставленных задач  проекта и специфики конкретного  процесса. Так, в результате работы над проектами по описанию и регламентации  бизнес-процессов нами проводилось  описание основных бизнес-процессов  до уровней, приведенных в таблице 1.

Наиболее трудоемкими  для описания являются производственные процессы — число уровней описания в машиностроительной компании достигало  семи. Однако, для каждой конкретной компании должно быть определено свое число уровней описания производственных процессов, которое бы позволило  без проблем анализировать процесс  и составить регламентирующую документацию.

В таблице 2 приводится число уровней, до которых проводилось  описание обеспечивающих процессов.

Так, наиболее трудоемкими  для описания были процессы «Обеспечение качества» и «Обеспечение охраны труда и промышленной безопасности».

Описание до приведенных  в таблицах 1–2 уровней позволило  разграничить ответственность, устранить  дублирование функций, составить регламенты процессов верхнего уровня, должностные  инструкции средней степени детализации, положения о подразделениях и  определить число необходимых регламентов  процессов нижнего уровня. Уже  на этом этапе была проведена оптимизация  деятельности компаний за счет объединения  повторяющихся действий в единых центрах и исключения дублирования.

2. Методика и стандарты моделирования бизнес-процессов

Под методологией создания модели бизнес-процесса понимается совокупность способов, при помощи которых объекты реального мира и связи между ними представляются в виде модели.

     Любая  методология включает три основные  составляющие:  
–теоретическая база;  
– описание шагов, необходимых для получения заданного результата;  
– рекомендации по использованию как отдельно, так и в составе группы методик.

     В  настоящее время для описания, моделирования и анализа бизнес-процессов  используются несколько типов  методологий. К числу наиболее  распространенных типов относятся  следующие методологии:  
–моделирования бизнес-процессов (Business Process Modeling);  
–описания потоков работ (Work Flow Modeling);  
– описания потоков данных (Data Flow Modeling).

      Методологии моделирования бизнес-процессов (Business Process Modeling). Наиболее широко используемая методология описания бизнес-процессов – стандарт IDEF0. Достаточно часто собственники или руководители верхнего уровня ставят задачу разобраться с текущей ситуацией и выяснить целесообразность существующей на предприятии организационной структуры, четко определить функции подразделений, понять, кто за них отвечает, с какой эффективность выполняется работа и т.п. Такая постановка задачи означает, что нужно подвергнуть анализу деятельность всего предприятия, в первую очередь руководителей крупных структурных подразделений. Модель в IDEF0 может помочь в этом случае четко расписать выполняемые функции, структурировать их по подразделениям. Построенную модель можно подвергнуть анализу и предложить изменения как в части структуры подразделений, так и по составу выполняемых ими функций. Модель может быть использована для обсуждения с собственниками¹ и последующего принятия решений по реорганизации компании. Обратим внимание, что при постановке указанной выше задачи никоим образом не говорится о процессном подходе или других технологиях управления. Задача сугубо конкретная. Способы ее решения должны быть максимально просты, и в то же время эффективны. При таком подходе можно строить модель в IDEF0, опираясь на схему организационной структуры предприятия.

На рисунке 1 показан фрагмент схемы организационной  структуры относительно небольшого предприятия.

Рисунок 1. Фрагмент организационной структуры  компании

Модель в IDEF0 может строиться на основе организационной  структуры. В этом случае иерархия объектов в модели должна соответствовать  иерархии структурных подразделений  предприятия. Так на контекстной  диаграмме показывается деятельность предприятия в целом, на диаграмме  А0 показывается деятельность крупных  структурных подразделений, на диаграмме  А1 показывается деятельность отделов  первого крупного структурного подразделения  и т.д. Сказанное иллюстрирует рисунок 2. На нем представлена деятельность крупных структурных подразделений: Службы сбыта, Производственной службы, Службы снабжения и т.д. Частично показаны потоки документов и материалов. Рассматриваемая диаграмма является моделью взаимодействия подразделений. О бизнес-процессах, выполняемых  в этих подразделениях можно судить лишь по косвенным признакам —  по названию и по специфике входов-выходов  каждого блока.

Рисунок 2. Фрагмент модели в IDEF0, построенной на основе организационной  структуры компании. Диаграмма А0.

В качестве примера рассмотрим блок 1 на диаграмме А0 более детально. Это означает, что мы должны рассмотреть  деятельность Службы сбыта при помощи отдельной диаграммы следующего, более детального уровня. На рисунке 3 показана модель деятельности Службы сбыта, построенная на основе организационной  структуры этой службы. Диаграмма  А1 (рисунок 3) содержит несколько блоков, в именно: блок, отображающий деятельность Директора по сбыту, блок деятельности Отдела маркетинга, блок деятельности Отдела сбыта и блок деятельности Склада готовой продукции. Так же как и на рисунке 2 показаны потоки документов, при помощи которых осуществляется взаимодействие между отделами Службы сбыта.

Рисунок 3. Фрагмент модели в IDEF0, построенной  на основе организационной структуры  компании. Диаграмма А1.

Вторая важнейшая  методология описания процессов  – IDEF3, предназначенная для описания рабочих процессов или, иными  словами, потоков работ. Стандарт IDEF3 близок к алгоритмическим методам  построения схем процессов и стандартным  средствам создания блок-схем. Основу методологии IDEF3 составляет построение моделей процессов по принципу последовательно  выполняемых во времени работ (функций, операций).

     Методологии описания потоков данных (Data Flow Modeling)  
Еще одна группа методологий, активно используемых на практике, – нотаций  DFD (Data Flow Diagramming), предназначенные для описания потоков данных. Они позволяют отразить последовательность работ, выполняемых по ходу процесса, и потоки информации, циркулирующие между этими работами. Кроме того, нотация DFD предоставляет возможность описывать потоки документов (документооборот) и материальных ресурсов (например, движение материалов от одной работы к другой). Методология DFD может эффективно использоваться для описания процессов при внедрении процессного подхода к управлению организацией, так как позволяет максимально снизить субъективность описания бизнес-процессов.

 Функциональный  блок графически изображается  в виде прямоугольника (см. рис. 1) и олицетворяет собой некоторую  конкретную функцию в рамках  рассматриваемой системы. По требованиям  стандарта название каждого функционального  блока должно быть сформулировано  в глагольном наклонении (например, “производить услуги”, а не  “производство услуг”).

Каждая из четырех  сторон функционального блока имеет  своё определенное значение (роль), при  этом:

• Верхняя сторона имеет значение “Управление” (Control);
• Левая сторона имеет значение “Вход” (Input);
• Правая сторона имеет значение “Выход” (Output);
• Нижняя сторона имеет значение “Механизм” (Mechanism).

Каждый функциональный блок в рамках единой рассматриваемой  системы должен иметь свой уникальный идентификационный номер.

3. Описание бизнес-процессов в  выбранной предметной области

На рисунке 1, приведено дерево подчинения, в котором показана вся иерархическая  лестница описываемой мною автомойки.

Рис 1.

Во главе всего предприятия стоит директор (Частный предприниматель), именно ему и принадлежит весь магазин.

у него находятся  в подчинении 2 начальника отделов (менеджеры), каждый из которых, в свою очередь  имеет своих подчиненных:

- менеджер  по работе с персоналом

У него в  подчинении находится старший рабочий, который курирует всех автомойщиков и касса, где выполняют заказы клиентов по мойке автомобиля.

- менеджер по работе с клиентами

Менеджеру по работе с клиентами подчиняется  потребительский отдел.

Данная  иерархия является очень удобной, потому, что ген. директор не может контролировать сразу весь персонал. А в этом случае он отдает непосредственные указания только трем подчиненным, каждый из которых  курирует свой отдел. И происходит четкое исполнение всех указаний предпринимателя. Далее, я составил “лестницу” процессов, вы можете увидеть её на рисунке номер 2.

Рисунок 2.

На рисунке 2, можно наблюдать, что бизнес-процессы “раскрываются” друг из друга, главным и основополагающим процессом является мойка автомобиля, остальные процессы позволяют более четко и детально показать и понять всю деятельность автомойки.

Бизнес-модель.

 Уровень 0.

Этот  уровень представляет общую диаграмму. Здесь не раскрыт не один процесс, а показывается деятельность предприятия в целом.

  Предприятие  имеет клиентов и старается благодаря им выполнить как можно больше заказов (с целью получения прибыли)

на входе  мы имеем клиентов, на выходе выполнение заказов, выполняют эту работу персонал магазина.

Уровень 1.

 Схема выполнения заказа состоит из трёх процессов:

-заказ мойки

- уточнение и пожелания заказа

- выполнение заказа

Эту диаграмму, я построил в ином формате (IDEF3), нежели другие. Составляющий бизнес-процессы фирмы человек, может сам решить в каком стандарте ему работать, однако иногда есть смысл работать в разных стандартах, потому что, в каждом стандарте можно сделать упор на всеразличные факторы - более полно понять, и если необходимо изменить что либо в работе магазина. Рассмотрим этот случай на примере приведенной ниже модели в формате idef3.

Уровень 2 (заказ мойки)

На данном уровне мы рассматриваем процессы связанные  непосредственно с заказом чистки автомобиля. Уровень состоит из четырёх  процессов: определение клиентов, рассмотрение заказа, составление контракта, согласование сторон. При завершении данного уровня, клиент подписывает с автомойкой контракт о услугах чистки автомобиля.

Уровень 3 (уточнение и пожелания заказа)

На этом этапе  предприятие уточняет у клиента  как бы он хотел чтоб был выполнен его заказ и происходит процесс корректировки и уточнения, а так же клиенту ставится очерёдность и время исполнения заказа.

Уровень 3.3 (Получение  отзыва от клиента)

Получении отзыва является неотъемлемой частью каждой уважающей себя фирмы, ведь именно так можно улучшить свое обслуживание, внести некоторые изменения, сохранить клиентов, а так же привлечь новых.

Уровень 4 (выполнение заказа)

В моей модели этот этап является заключительным. На нем показан высь цикл выполнения заказа. Поступил заказ от клиента, следовательно его надо выполнить, выполнение происходит под контролем старшего менеджера, что бы все прошло правильно и клиент был доволен, и не пожалел, что обратился именно в эту автомойук. После выполнения заказа происходит доставка автомобиля клиенту.

Заключение

В процессе выполнения данной курсовой работы, я  узнал что такое бизнес-процесс, и ознакомился с его применением. В ходе выполнения, я на собственном  примере, своего предприятия (автомобильной  мойке) научился реализовывать бизнес-процессы. А также ознакомился с программой для построения бизнес-процессов  “BPwin”. По завершении курсовой работы, я делаю вывод, что бизнес-процесс – это крайне необходимый набор мероприятий, который позволяем усовершенствовать работу вашей компании в разы. К сожалению, мною было подмечено, что в России использование бизнес-процессов на предприятиях вещь крайне редкая. Тем ни  менее, я надеюсь, что в ближайшее время ситуация изменится. Конечно выполненный мною пример не является полным, так как затрагивает лишь маленькую компанию, но даже по нему можно понять на сколько трудоёмкий и кропотливый этот процесс.