Построение новой схемы бизнес-процессов гостиницы «Ричмонд Отель». 2

     СОДЕРЖАНИЕ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

     моделирование бизнес реинжиниринг

     Актуальность  данного исследования определяется тем, что современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий.

     Любое предприятие представляет собой  сложную систему, обусловленную многопрофильностью деятельности, большим числом связей с партнерами. При этом возрастает динамичность бизнес–процессов, связанная с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные потребности клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией.

     В этих условиях в менеджменте предприятий  происходит смещение акцентов в управления отдельными ресурсами и соответственно функциональными подразделениями на управление сквозными бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность подразделений предприятия. Поэтому существует острая необходимость в новых инструментах и методах, способных помочь предприятиям функционировать эффективнее. Таким инструментам становиться реинжиниринг бизнес-процессов.

     Современное предприятие это, если можно так  выразиться, корабль, который может  плыть, только если все его части  будут объединены в определенном порядке и каждая часть выполняет  только ту функцию, которая имеет значение для остальных частей и всего корабля в целом. Только при таком условии корабль сможет держаться на плаву, и им можно будет управлять. Именно потому, что существует необходимость иметь такого рода информацию, создается модель. 
 

     Модель  позволяет провести всесторонний анализ, взглянуть со всех точек зрения, увидеть то, что, возможно, не видят все работники предприятия, в том числе и руководство.

     Идея  моделирования бизнес-процессов  является сигналом к тому, что для  современного руководителя и всех работников предприятия необходимо четкое видение всей деятельности и, главное, ее конечного результата.

     Имея  модель предприятия, всех его бизнес-процессов, сориентированных на конкретную цель, мы можем открыть возможность его совершенствования. Анализ предприятия как модели - это удобный способ ответа на вопрос, что необходимо и достаточно для достижения конкретной поставленной цели.

     Цель  курсового проекта – на основе обобщения теоретического и практического материала по данной проблеме исследовать моделирование бизнес–процессов функционирования гостиницы «Ричмонд Отель».

     Для достижения поставленной цели в работе ставятся следующие задачи:

• раскрыть процессный подход к деятельности предприятия;
• провести анализ существующей структуры системы управления;
• построить модель бизнес-процессов гостиницы «Ричмонд Отель».

     Объектом курсового проекта является гостиница «Ричмонд Отель», находящаяся в центре города Екатеринбург.

     Предметом исследования являются бизнес-процессы функционирования данной гостиницы.

     Моделирование бизнес процессов идет путём создания их моделей, которые позволяют провести многовариантный анализ ситуации или процесса и разработать для реализации оптимальный план действий. 
 

     1. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД  К ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ПРЕДПРИЯТИЯ 

     1.1 Сущность процессного  подхода 

     Процессный  подход является важнейшей составной  частью системно-целевого подхода. Он предполагает структуризацию системы  процессов и дальнейшую работу с  ней с использованием CASE-средств.

     Процессный  подход – особое динамическое мышление, способ видения в рамках системно-целевого подхода, который объединяет семь подходов: системный, целевой, процессный, ситуационный, функциональный, синергетический и миросистемный.

     В данном случае динамическое мышление раскрывается с учетом, прежде всего, системного, целевого и процессного подходов.

     Процесс – последовательная, логически упорядоченная смена (во времени и пространстве) следующих друг за другом моментов (стадий) функционирования или развития .

     Сущностная  характеристика категории «процесс»  связана с динамическим описанием потока событий, то есть изменением моделируемых явлений в пространстве и во времени. Рациональная структура процесса всегда определяется исходя из целей его «выхода». Кроме традиционно упоминаемых «входов» (входные ресурсы), «преобразований», «выходов» и «обратных связей», важны также «правила» и «механизмы» реализации процесса.

     Системный подход предполагает следующие требования к раскрытию содержания процессного  подхода :

• определение любого процесса как системы, то есть определение его элементов {а}, системных отношений R и проявляющихся при этом системных свойств Р;
• рассмотрение целостной системы процессов, то есть их синтез.

     Рассматривая  с позиций системного подхода  процесс (Пр) как систему  Пр <=> [{a}R]P, следует далее расчленить его составляющие («входы», «преобразования», «выходы») на элементы, компоненты, подсистемы.

     Системные отношения R – это, прежде всего, отношения обратной связи. Вместе с тем для эффективного управления необходимо налаживать:

• отношения взаимосодействия, формируемые на основе согласования целей участников цепочки ценностей (поставщиков ресурсов, их переработчиков и потребителей готовой продукции);
• рефлексивные отношения;
• конкурентные отношения между участниками различных стадий цепочки ценностей;
• отношения между самими бизнес-процессами на различных иерархических уровнях организации (по оси S_h).

     Можно выделить следующие системные свойства Р отдельного бизнес-процесса, а также системы бизнес-процессов в целом: эффективность, целостность, надежность, управляемость, самоорганизованность и другие.

     Цель  процессного подхода – создание эффективного менеджмента системы процессов, обеспечивающего сбалансированность показателей организации.

     Чтобы управлять процессами, необходимо понимать, чем управлять. Сначала необходимо обеспечить описание процесса, представить его в виде определенной модели.

     Модель  – материально или мысленно представляемый объект, который в процессе исследования замещает объект-оригинал таким образом, что его непосредственное изучение дает новые знания об объекте-оригинале.

     Модель  бизнес-процесса – это упрощенное отображение реального объекта в виде графического, табличного, текстового, символьного описания бизнес-процесса либо их взаимосвязанной совокупности.

     Моделирование бизнес-процессов – упрощенное отражение субъективного видения реально существующих в организации процессов с использованием графических, табличных, текстовых способов представления (ИСО 9000:2000), дающее дополнительную информацию .

     Моделирование бизнес-процесса начинают с построения существующей модели организации работы – AS-IS («как есть»), которая позволяет выявить его «узкие» места и недостатки.

     Цель  построения модели AS-IS – выявление ненужных и неэффективных работ, дублируемых, неуправляемых и не обеспеченных ресурсами работ. Устранение подобных «узких» мест приводит к построению модели ТО-ВЕ («как будет»), отражающей новую организацию бизнес-процессов. Данная модель должна быть многовариантной. Подробно модели AS-IS и ТО-ВЕ рассмотрены ниже.

     Так как процессный подход официально заложен в основу построения системы менеджмента качества организации ИСО 9000:2000, то это обстоятельство еще более усиливает актуальность совершенствования системы процессов предприятия, а также ее сертификации.

     С внедрением процессного подхода (в  рамках СЦеП-методологии) открываются следующие возможности.

     Каждому из структурированных бизнес-процессов  можно поставить в соответствие определенную цель и на этой основе обеспечить целостность системы, сделать  ее прозрачной для руководства и  способной гибко реагировать на изменение SWOT-факторов посредством соответствующих решений.

     На  основе процессного подхода может  осуществляться оптимизация системы  корпоративного управления путем реинжиниринга  бизнес-процессов и принятия системы  эффективных решений.

     Структуризация бизнес-процессов позволяет выделять среди них наиболее результативные и на этой основе поэтапно формировать систему команд, ориентированных на соответствующие целевые показатели каждого бизнес-процесса.

     Процессный  подход дает возможность получать и  использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной (управленческой) цепочки и, таким образом, осуществлять стимулирование и мотивацию участников основных бизнес-процессов.

     Разработанная и внедренная система управления бизнес-процессами обеспечивает получение соответствующего сертификата и реализацию процессного подхода в организации в соответствии с требованиями ИСО 9000:2000.

     Внедрение процессного подхода в управление и построение системы менеджмента  качества гарантирует четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации .

     В целом система направлена на удовлетворение пяти групп лиц, заинтересованных в  деятельности организации: соучредителей (инвесторов); потребителей на рынке; персонала организации; поставщиков; общества в целом.

     В результате обследования предприятия  в системе бизнес-процессов выявляются «узкие» места – ненужные, неэффективные  и дублирующие работы, а также  работы, не обеспеченные ресурсами. Функциональная модель существующей организации работы – AS-1S («как есть») – строится с помощью CASE-средств, например программного продукта BPwin. При ее построении используются такие источники, как опросы экспертов (работников предприятия), документация (приказы, отчеты, должностные инструкции, положения о структурных подразделениях предприятия), анкетирование, фотография рабочего дня и др. Анализ функциональной модели позволяет :

• специалистам, выполняющим работу по реинжинирингу, выявить недостатки существующего бизнеса и определить те области, в которых стоит производить изменения;

     понять, как следует изменить бизнес-процессы, чтобы они Полученные измерения  в дальнейшем могут быть использованы для оценки экономического эффекта  проведенных изменений.

• Структуризация бизнес-процессов позволяет выявить удовлетворяли новым требованиям и целям;
• оценить, насколько глубоким изменениям подвергнется существующая структура организации бизнеса;
• объяснить сотрудникам, чем плохи прежние процедуры работы и почему они должны быть приспособлены к новым способам работы;

     измерить  характеристики тех бизнес-процессов, которые следует изменить.недостатки организации даже там, где функциональность на первый взгляд кажется очевидной. Признаком неэффективной деятельности могут быть бесполезные, неуправляемые и дублируемые работы, неэффективный документооборот (нужный документ не оказывается в нужном месте в нужное время), отсутствие обратных связей по управлению (на проведение работы не оказывает влияния ее результат) и «входу» (объекты или информация используются нерационально) и так далее.

     Одной из ошибок при создании модели AS-IS является создание идеализированной модели. Это происходит в том случае, когда модель создается на основе знаний руководителя, а не на основе опыта конкретного исполнителя работ. Руководитель в теоретическом аспекте осведомлен о том, как в соответствии с руководствами и должностными инструкциями предполагается выполнение работы, но часто не знает, как на самом деле подчиненные выполняют рутинные работы. В результате получается приукрашенная, искаженная модель, которая несет ложную информацию и которую невозможно в дальнейшем использовать для анализа. Такая модель называется SHOULD BE («как должно бы быть»).

     Обнаруженные  в модели AS-IS недостатки можно исправить при создании модели ТО-ВЕ («как будет») – модели новой организации бизнес-процессов. Модель ТО-ВЕ нужна для оценки последствий внедрения информационной системы и анализа альтернативных, лучших путей  выполнения работы и документирования того, как предприятие будет функционировать в будущем.

     Как правило, строится несколько моделей  ТО-ВЕ, представленная на рисунке 1.1, отображающих возможные траектории движения из существующего  состояния системы бизнес-процессов  в будущие состояния. В соответствии с идеологией стрелы целеполагания возможны следующие траектории:

• ТО-ВЕ 1 – оптимистический вариант структуризации бизнес-процессов, связанный с реинжинирингом;
• ТО-ВЕ 2 – наиболее вероятные варианты совершенствования БПр (в рамках инжиниринга);
• ТО-ВЕ 3 – пессимистический вариант изменений бизнес-процессов, связанный с учетом негативных SWOT-факторов.

     Рис. 1.1. Построение моделей ТО-ВЕ как  результат анализа модели AS-IS 

     Наибольший  интерес представляет траектория 1, связанная с реинжинирингом бизнес-процессов.

Реинжиниринг  – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. 

     Имеется в виду не небольшое усовершенствование бизнес-процессов компаний, например на 10–100%, а кардинальное повышение  их эффективности, т.е. на порядок, что  приводит к скачку результата.

     Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть (корень) явлений, а не поверхностные изменения, т.е. в ходе радикального перепроектирования отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершенно новый способ выполнения работы. Итак, реинжиниринг – это изобретение принципиально новых вариантов, а не улучшение, увеличение или модификация.

     Реинжиниринг  бизнес-процессов необходимо проводить  комплексно, в рамках стратегии, самоорганизующейся в соответствии с финишными целями предприятия. Радикальному перепроектированию должны быть подвергнуты:

• система производства, включающая технологию производства продукции, номенклатуру и качество предлагаемых товаров, при этом требуется постоянная ориентация на потребителей;
• система управления, включающая структуру организации, функции, нормативно-организационные документы и так далее.

     Модели  AS-IS и ТО-ВЕ позволяют описать начальное и конечное состояния предприятия – до и после внедрения корпоративной информационной системы, оставляя без внимания сам процесс разработки (выбора) и внедрения. Но поскольку внедрение информационной системы – это тоже работа, то с помощью BPwin можно создать ее модель. Модель ТО-ВЕ – это не модель работы предприятия, а модель мероприятий по переводу его на новую технологию деятельности. Использование модели ТО-ВЕ в совокупности со стоимостным анализом позволяет оценить объем средств, необходимых для приобретения, разработки и внедрения информационной системы. Можно построить несколько различных моделей ТО-ВЕ с учетом внедрения различных информационных систем (как готовых, так и созданных на заказ) и выбрать оптимальный вариант.

     -процессы  и дублирует, а не заменяет  существующий документооборот. Внедрение  и эксплуатация такой системы  приводят лишь к дополнительным  издержкам на закупку оборудования, создание программного Технология проектирования информационных систем также подразумевает создание модели AS-IS, её анализ и улучшение бизнес-процессов, т.е. создание модели ТО-ВЕ. Только на основе модели ТО-ВЕ строятся модель данных, прототип, а затем и окончательный вариант информационной системы. Результатом построения системы на основе модели AS-IS является автоматизация предприятия по принципу «все оставить как есть, только чтобы компьютеры стояли», то есть информационная система автоматизирует несовершенные бизнесобеспечения и сопровождение того и другого. 

     1.2 Бизнес-процесс и  организация его  управления 

     Из  множества процессов люди чаще всего  сталкиваются с бизнес-процессами.

     Бизнес-процесс  - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы», представляющие ценность для клиента (ИСО 9000:2000).

     Бизнес-процесс  – это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более «входов» и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту .

     Другое  интересное определение процесса связано  с понятием «потока ценностей», введенным  Дж. Мартином.

     Поток ценностей, согласно Дж. Мартину, – это множество законченных состыкованных действий, которые в совокупности создают некоторую продукцию, имеющую потребительскую ценность для клиента .

     Дж. Мартин отказался от термина «процесс», поскольку последний, по его мнению, имеет слишком много различных  значений, что может приводить  к недоразумениям.

     Еще одно определение бизнес-процесса дает Т. Давенпорт.

     Бизнес-процесс  – это специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца и точным определением «входов» и «выходов» (в виде продукции и услуг, необходимых клиенту) .

     «Входы» и «выходы» процесса могут взаимодействовать как с конкретным клиентом, так и с некоторым другим процессом во внешнем окружении компании, но не с другим внутренним процессом.

     «Вход»  бизнес-процесса – ресурс, необходимый для выполнения бизнес-процесса.

     «Выход» бизнес-процесса – результат (продукт, услуга) выполнения бизнес-процесса.

     Ресурсы – информация, финансы, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимые для выполнения бизнес-процесса.

     Назначение  каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, то есть продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, качеству и сервису. Термин «клиент» следует понимать в широком смысле. Это может быть как действительный клиент, так и процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например у партнеров, или субподрядчиков.

     При рассмотрении процессов возникают  следующие сложности. Процессы не удается  описывать так же легко, как, например, организационные иерархические  структуры. У организационных подразделений есть «имена» («производство продукции», «доставка продукции»), с ними связаны ответственные должностные лица («президент», «начальник подразделения»). Процессы же обычно невидимы, не имеют описаний и имен. Однако понятие «процесс» возникает более естественным образом, чем организационные иерархии, тогда, когда люди кооперируются для достижения обещанного клиенту результата. При традиционной структуре внимание фокусируется на заданиях, работах, людях, структурах, но не на процессах, хотя процессы пронизывают традиционные организационные структуры.

     Чтобы было проще рассуждать о процессах  компании, им можно дать описательные имена-характеристики. Так, например, М. Хаммер и Дж. Чампи предлагают именовать  процессы в соответствии с их начальным  и конечным статусом, например: «разработка продукта: от требований на продукт – к продукту» или «продажа: от заявки – к заказу». Такие имена позволяют отделить процессы от подразделений. Для именования процессов целесообразно использовать отглагольные формы, чтобы отличать их от имен подразделений.

      Для обозначения  процесса часто используется понятие  «5М» – пять составляющих частей процесса, которые представлены на рисунке 1.2: method– технология; man – персонал; machinery – оборудование; material – материалы; ип Milieu ouvrier – производственная среда. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1.2. Пять составляющих процесса 

     При более подробной декомпозиции 5М  можно разбить на 12 составляющих процесса. Для того чтобы процесс  протекал в управляемых условиях, в распоряжении владельца процесса должны быть все составляющие: технология, персонал, оборудование, оснастка и инструменты, контрольно-измерительное и испытательное оборудование, нормативная документация, основные материалы, вспомогательные материалы, производственная среда, теплоэнергоносители, программное обеспечение, информация. Данный список можно варьировать, уменьшать или дополнять в зависимости от специфики процесса, но в основном это те составляющие, без которых не может состояться процесс. Составляющие процесса, которыми управляет владелец, являются ресурсами. Все ресурсы, необходимые для проведения процесса, должны быть запланированы и выделены до начала проведения процесса. 

     1.3 Методы моделирования  в BPwin 

     BPwin автоматизирует задачи, связанные  с построением моделей развития, обеспечивая семантическую строгость, необходимую для гарантирования правильности и непротиворечивости результатов. Это достигается применением в BPwin следующих методологий: IDEF0, DFD и IDEF3.

     Применение  данных методологий в ходе построения моделей бизнес-процессов в виде иерархии диаграмм, обеспечивает наглядность и полноту их отображения, позволяет анализировать деятельность предприятия в трех информационных разрезах:

Первый информационный разрез – функциональность системы. В рамках методологии IDEF0 бизнес-процесс представляется в виде набора элементов-работ, которые взаимодействуют между собой, обмениваясь информационными и материальными потоками с помощью людских и производственных ресурсов, потребляемых каждой работой. С помощью функционального моделирования можно провести системный анализ бизнеса, сосредоточившись на регулярно решаемых задачах или функциях,

     на  показателях их правильного выполнения, необходимых для этого ресурсах, результатах и исходных материалах (сырье).

     Первая  диаграмма в иерархии диаграмм IDEF0 всегда изображает функционирование системы в целом. Такие диаграммы называются контекстными.

     Отметим, что в теоретической части  курсового проекта не будут приводиться  рисунки, характеризующие модели построенные  с помощью средства BPwin. Все диаграммы наглядно представлены в практической части работы.

     Некоторых руководителей, впервые увидевших  контекстную диаграмму своего бизнес-процесса, она вводит в недоумение – «И это все?». Однако за внешней простотой  скрывается вся суть бизнес-процесса. Вся входящая и исходящая информация, источники и результаты, механизмы агрегированы настолько, что позволяют осмыслить их в целом.

     В контекст входит описание цели моделирования, области моделирования, то есть описания того, что будет рассматриваться  как компонент системы, а что как внешнее воздействие и точки зрения – позиции, с которой будет строиться модель. Обычно в качестве точки зрения выбирается точка зрения лица или объекта, ответственного за работу моделируемой системы в целом.

     После того как контекст описан, проводится построение следующих диаграмм в иерархии. Каждая последующая диаграмма является более подробным описанием, или как ее еще называют – декомпозицией, одной из работ на вышестоящей диаграмме.