Министерство  образования и науки Российской Федерации

     Федеральное агентство по образованию ГОУ  ВПО

Всероссийский заочный финансово-экономический  институт 

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по  дисциплине «Основы менеджмента»

на тему 

     «Построение организационных структур » 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Волгоград 2011

Содержание:

Введение………………………………………………………………………...........................3

Глава 1. Теоретические основы формирования организационных  структур управления.

1. Понятие, значение, определение организационных структур управления. Факторы, влияющие на формирование организационной структуры………………………………………………………………………….4
2. Типы структур и их характеристика……………………………………………………………………9
3. Методы проектирования организационных структур…………………………23

Глава 2. Аналитическая основа оптимизации структуры управления

2.1. Характеристика  конкретной организации……………………………………..26

2.2. Анализ существующей структуры управления………………………………..27

2.3. Анализ действующей  регламентирующей документации……………………32

Глава 3. Совершенствование структуры управления организации

3.1. Определение  нормы управляемости и расчет  ее сменности руководителей и исполнителей в подразделениях…………………………………………………….36

3.2. Разработка  предложений по оптимизации структуры управления…………..38

3.3. Разработка проектного варианта организационной структуры………………44

Заключение…………………………………………………………...………………..46

Литература……………………………………………………………………...……48

Введение

      Организацию принято рассматривать как важнейшую  характеристику всякой системы, отличающейся внутренней упорядоченностью частей. Важнейшим признаком организации является совместная деятельность людей, объединенных общими интересами, стремящихся к достижению как личных, так и общеорганизационных целей.

      Организация предстает как социальная группа, структура которой основана на разделении труда, специфического для каждой отдельной организации. Кооперация действий отдельных членов организации является сознательной и предсказуемой. Структура связей между ее членами и между отдельными частями может направленно создаваться и перестраиваться. Поэтому важнейшая проблема организации – выбор рациональной организационной структуры управления. Успешное развитие и функционирование всякой системы управления в существенной мере зависит от научной аргументированности ее организационной структуры.

      Цель  исследования: рассмотреть теоретические  основы формирования организационных  структур управления, провести анализ действующей структуры управления и привести разработки по ее совершенствованию.

      Задачи  исследования: рассмотрение понятия организационных структур, факторы, влияющие на формирование организационной структуры, типы структур и их характеристика, методы проектирования организационных структур.

      В теоретической части работы рассматриваются  основы формирования организационных структур управления, проводится анализ конкретной организации, рассматривается ее действующая структура управления, проводится анализ действующей регламентирующей документации. В практической части работы приводятся предложения по совершенствованию действующей структуры управления, приводится проект нового варианта организационной структуры, корректируются должностные инструкции.

      Глава 1. Теоретические основы формирования организационных  структур.

1. Понятие, значение, определение организационных структур управления. Факторы, влияющие на формирование организационной структуры.

     Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала  целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена  к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

     Структура организации определяет также структуру  подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

     Организационная структура – это схема, состоящая из подразделений и отдельных должностных лиц компании, расположенных по уровням значимости и ответственности, содержащая взаимосвязи между ними и порядок подчиненности.

     В зависимости от стадии развития компании (становление, развитие, стабилизация, кризис) требуются разные подходы  к построению организационной структуры. Особенно важно контролировать ситуацию на этапе перехода от одной стадии к другой и на этапе активного роста и развития компании.

     Грамотно  построенная организационная структура  дает возможность оптимизировать численность  персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их «провисание», устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура является основой построения эффективной системы управления . 

     Построение  организационной  структуры включает следующие этапы:

1) Анализ  функционирования компании (вид  деятельности, стадия развития, основные  бизнес-процессы, стратегические и  тактические цели, прибыльность, система управления);

2) Оценка  существующей системы распределения  функций: 

- анализ  штатного расписания и принципа  выделения структурных подразделений;

- анализ  основных функций, полномочий  и показателей эффективности  работы руководителей высшего  и среднего звена;

- анализ  основных функций, задач и показателей  эффективности работы структурных  подразделений и исполнителей (по  должностям);

- выявление  отклонений в распределении функций  и подчиненности

3) Выработка  рекомендаций по оптимизации  численности персонала;

4)Построение  организационной структуры;

5) Разработка  плана внедрения организационной  структуры и изменений в работе  персонала;

6) Проведение  для персонала информационных  мероприятий .

     Важнейшими  принципами формирования организационной  структуры предприятия являются:

1) принцип  целевой совместимости и сосредоточения, который заключается в создании  целенаправленной системы управления, ориентированной на решение общей  задачи - организации производства  той продукции, в которой в  данное время нуждается потребитель;

2) принцип  непрерывности и надежности, который  означает создание таких условий  производства, при которых достигается  стабильность и непрерывность  заданного режима производственного  процесса;

3) принцип  планомерности, пропорциональности  и динамизма, который нацеливает систему управления на решение не только текущих, но и долговременных задач развития предприятия с помощью долгосрочного, текущего и оперативного планирования;

4) демократический  принцип распределения функций  управления, основанный на методах и правилах общественного разделения труда, согласно которым за каждым функциональным подразделением предприятия закрепляется определенная часть управленческой работы. При этом обязательно соблюдение следующих требований: подготовка управленческого решения и ответственность за его реализацию возлагается на ту службу, которая лучше всего осведомлена о состоянии дел на соответствующем объекте и больше всего заинтересована в реализации и высокой эффективности принятого решения;

5) принцип  научной обоснованности управления, исходящий из того, что средства и методы управления должны быть научно обоснованы и выверены на практике. Его соблюдение возможно только на основе непрерывного сбора, переработки и анализа различной информации: научно-технической, экономической, правовой и др. с использованием новейшей техники и математических методов;

6) принцип  эффективности управления, предполагающий  рациональное и эффективное использование  ресурсов производства, выпуск конкурентоспособной  продукции;

7) принцип  совместимости личных, коллективных и государственных интересов, который определяется общественным характером производства;

8) принцип  контроля и проверки исполнения  принятых решений, предполагающий  разработку конкретных мероприятий  по вскрытию недостатков, мешающих  выполнению производственных заданий .

     Организационная структура, в идеале, видит, прежде всего, установление четких взаимосвязей между  отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и  ответственности. В ней реализуются  различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

     Факторы, определяющие организационную  структуру предприятий

    Предприятие имеет право на существование  как организационная структура  в том случае, если оно находит  более эффективный, чем купля на рынке, способ получения необходимой потребителю продукции, т.е. технологию производства и управления. Но при этом функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней для него средой - рынками сбыта и ресурсов всех видов. Таким образом, формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий. Первым делом необходимо выяснить, чем руководствуется предприятие, принимая решение о выпуске определенной продукции.

     Стратегии можно разделить по мотивам практикующих их предпринимателей:

     . сохранение производительной способности  имущества (во введении фигурировала  как выживание);

     . социальные факторы предпринимательской  деятельности (рост имущества, получение  и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах, рост социального статуса и т.п.); индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.

     Безусловно, при формировании организационной  структуры любого предприятия должны учитываться и потребности их трудового коллектива. Впрочем, данная составляющая формирования организационной структуры в России в настоящее время принимается во внимание даже излишне часто, что идет только во вред функционированию большинства предприятий.

     В той мере, в какой предприятие практикует второй тип стратегии, характеристики выпускаемой продукции зависит от рыночных тенденций. Т.е. важнейшим фактором организационной структуры предприятия являются потребительские предпочтения потенциальных клиентов.

       Продукция, выпускаемая предприятием может быть предназначена для людей узкого круга со специфическими, отличными от других потребностями или для удовлетворения потребностей обычных, повседневных, или для удовлетворения быстро (в результате смены общественных веяний) изменяющихся потребностей.

     Существенное  влияние на формирование организационной  структуры могут оказывать и  внешние инвесторы. Более того, здесь  очень крепка и обратная связь, то есть не только мотивы внешних инвесторов сказываются на производственной деятельности, но и состояние организационной структуры оказывает воздействие на поведение внешних инвесторов. Особенно большую роль данный фактор играет при наличии взаимоотношений с зарубежными инвесторами, для которых состояние организационной структуры является едва ли не основным залогом успешного осуществления инвестиционных проектов .

     В современных условиях хозяйствования влияние макроэкономических параметров на функционирование предприятий и  на формирование оргструктуры трудно переоценить. Если многие из перечисленных выше факторов могут регулироваться администрацией предприятий, то данный параметр (как и мотивы потребителей) является полностью неконтролируемым изнутри, а следовательно организационная структура предприятий вынуждена подстраиваться под его воздействие.

     Для того чтобы правильно прогнозировать воздействие макроэкономических факторов на функционирование предприятий необходимо оценить: режим налогообложения; правовой режим; кредитно-денежную политику; уровень инфляции и неплатежей; условия внешнеэкономической деятельности.

     После получения представления о мотивах  всех связанных с деятельностью  предприятия внешних групп можно  определить положение предприятия  на рынках сбыта и ресурсов. Данный фактор, в свою очередь, позволяет  прогнозировать ожидаемое состояние предприятия, а следовательно, помогает посредством гибкого изменения организационной структуры сглаживать неблагоприятные последствия изменения рыночной ситуации.

     Еще одним важнейшим фактором, влияющим на организационную структуру предприятий  является кадровая политика. К сожалению, вплоть до настоящего момента в большинстве регионов кадровая политика администрации предприятий отрицательно влияла на процесс формирования их организационной структуры.

     Псевдозабота  многих руководителей о собственных работниках, попытки сохранения коллектива любыми путями и отказ от необходимых в сложившихся условиях хозяйствования сокращений персонала приводит к необоснованному утяжелению организационной структуры на предприятиях, что, естественно, не дает им возможности функционировать оптимальным образом. На настоящем этапе любому руководителю уже должно быть ясно, что организационная структура должна чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него .

     Производство  и технологию обычно оценивают по следующим параметрам:

     1. Уровень специализации оборудования:

- универсальное (для него характерны относительно небольшие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки);

- специализированное;

- поточная линия (для него характерны относительно высокие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки).

     2. Тип движения предметов труда:

     - с возвратами или без возвратов;

     -степень параллельности движения (размеры партии изделий, периодичность запуска в производство и объемы заделов).

     3. Характер производственных функций  работников и способ их согласования:

     - нестандартизированные и слабостандартизированные с децентрализованным управлением;

     - стандартизированные с централизованным управлением.

     Несомненно, организационная структура любого предприятия зависит от стиля  управления его руководителя. Впрочем, данный фактор является абсолютно индивидуальным, а кроме того, любой руководитель способен создать такую структуру  управления, которая бы отвечала цели создания наиболее благоприятного режима для осуществления руководства.

     И последнее - организационная структура  находится в прямой зависимости  от финансового состояния предприятия. Можно привести множество случаев, когда планы создания оптимальной организационной структуры не были реализованы на предприятиях именно по причине отсутствия необходимого объема средств.

2.Типы структур и их характеристика

 
      Структуры управления  на многих современных предприятиях  построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями .

    Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура). 

    Линейная  организационная  структура

    Основы  линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип формирования и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 1) Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

    Рис.1 Линейная организационная структура 
 

    Преимущества  линейной структуры:

1. четкая система взаимных связей функций и подразделений;
2. четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
3. ясно выраженная ответственность;
4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

    Недостатки  линейной структуры:

1. отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
2. тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
3. малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
4. критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
5. тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
6. большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
7. перегрузка управленцев верхнего уровня;
8. повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев .

     Линейно-функциональные структуры

     Функционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения  определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления .

     Эти штабы могут:

     - ограничиваться центральными уровнями  управления;

     - находиться в нескольких уровнях  управления;

     - образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

     Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать  в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства  нижестоящими подразделениями или  исполнителями.

     Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений  с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

     Преимущества:

     * Возможность получить высокую  степень профессиональной специализации  сотрудников 

     * Точно определить места и необходимые  ресурсы (особенно кадров)

     * Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

     Недостатки:

     * Затрудняет горизонтальное согласование 

     * С трудом реагирует на изменение  

     Рис.2 Линейно-функциональные структуры 

    Линейно - штабная организационная  структура

    Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.3).

    Рис.3 Линейно - штабная организационная структура 

    Достоинства линейно - штабной  структуры:

1. более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
2. некоторая разгрузка высших руководителей;
3. возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
4. при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

    Недостатки  линейно - штабной  структуры: