КУРСОВАЯ  РАБОТА

      Построение  организационных структур банков

Содержание: 
 
 
 
 
 
 

Введение

     По  мере развития рыночной философии, ужесточения конкуренции между банками по привлечению клиентов, капиталов выигрывают те банки, которые развертывают свою стратегию с чисто рыночной ориентацией. Именно подстройка банка под финансово-экономические и организационно-технологические рыночные параметры определяют дальнейшую судьбу банка.

     XXI век — это век сегментации  финансовых рынков, клиентов, банковских  продуктов. Если банк не в  состоянии анализировать и прогнозировать  параметры рыночной сегментации,  то рано или поздно рынок начнет сегментировать и разбивать банк, который будет обречен на гибель.

     Вся система управления коммерческим банком должна осуществляться на основе повышенного  внимания к маркетингу, чувствительного  отношения к своим клиентам, акционерам, к быстрой реакции на изменения курсов своих акций. Наиболее конкурентоспособные банки развернули работы по созданию персональных схем работы с каждым отдельным клиентом. Этому процессу способствуют компьютерные высокоскоростные обработки данных. Одним из удачных направлений сближения клиентов с банком осуществляет Альфа-банк, который трансформирует свои структуры в экспресс-отделения.

     Управление  банком осуществляется на основе воздействия  аппарата управления, состоящего из субъектов  управления, т. е. из руководящего состава банка, на объект управления, т. е. на структурные подразделения банка, в которых работают сотрудники банка как исполнители управленческих решений. Банк следует рассматривать как открытую финансовую, социально-экономическую и производственно-техническую систему, включающую множество взаимосвязанных и взаимозависимых элементов в форме субъектов и объектов, т. е. менеджеров разных уровней и структурных подразделений.

     Бизнес  с каждым годом все больше усложняется, количество продуктов и услуг, которые могут быть предложены клиенту, постоянно растет, с клиентом все чаще работают не одно, а несколько подразделений банка и потому крайне необходима гибкость и четкое понимание его потребностей.

     Именно  от правильности построения организационной  структуры банка как основы зависит способность в будущем адекватно реагировать на изменения рынка. Большая часть данных изменений уже внедрена в жизнь. В этом и заключается актуальность выбранной темы курсовой работы «Построение организационных структур банков».

     Целью курсовой работы является изучение организационных структур банков.

     Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

     1. Рассмотреть назначение и  содержание  организационных структур управления  банком;

     2. Изучить типы организационных  структур банков;

     3. Рассмотреть методы формирования  организационной структуры банка.

1. Назначение и  содержание  организационных структур управления  банком

     Структура (лат. structura) - строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, форма организации системы. Каждый материальный объект обладает многообразием внутренних и внешних связей, способностью к переходу из одного состояния в другое. Когда количественные изменения системы выходят за пределы меры и вызывают ее качественные изменения, последние всегда выступают как изменения структуры. Следовательно, структура характеризует взаимозависимость частей системы.

     Организационная структура имеет отношение непосредственно  к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы. Организационные процессы в свою очередь обусловливают необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа, т.е. процессов управления. Возникает понятие организационная структура управления как единство устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления фирмами, осуществляющими производственно-хозяйственную и социальную деятельность.

     Управление  банком осуществляется на основе воздействия  аппарата управления, состоящего из субъектов  управления, т. е. из руководящего состава  банка, на объект управления, т. е. на структурные  подразделения банка, в которых работают сотрудники банка как исполнители управленческих решений.

     Система управления банком включает:

• методологическую подготовку, когда определяются стратегические цели, задачи развития банка, разрабатываются методы, положения, инструкции;
• вертикально-горизонтальную организационную структуру аппарата управления, например, по сложности и объему банковских операций и по нормам управляемости определяются вертикальные уровни и горизонтальные звенья на каждом уровне аппарата управления;
• технологию процесса управления, когда составляются оперативно-тактические планы и рабочие процедуры совершения банковских операций, выдаются конкретные задания исполнителям с определением сроков выполнения работ, осуществляются систематический контроль, сравнительный анализ с подведением итогов степени выполнения заданий и корректировка управленческих решений;
• технические средства и условия совершения операций, например компьютеры, программное обеспечение, средства связи, оргтехника, офисная мебель.

     Если  банк состоит из десятков основных и вспомогательных подразделений, то общий финансово-экономический результат всего банка в зависимости от искусства управления должен быть, как правило, выше тех отдельных результатов, которые были бы достигнуты при внесистемной работе этих подразделений. При построении аппарата управления банком следует провести классификацию факторов развития банка на количественные и качественные, внутренние и внешние, существенные, несущественные и паразитные, управляемые и неуправляемые факторы со стороны банка. Современная теория планирования в качестве стратегической материально-продуктовой цели банка определяет формирование и реализацию производственной программы банковских продуктов по номенклатуре и ассортименту, финансовой цели компании определяет (1) максимизацию капитала банка, (2) максимизацию прибыли, (3) бихевиористические цели, (4) максимизация вознаграждения сотрудников банка и в первую очередь управленческого персонала, добившегося высоких прибылей. Трудовая цель - это максимизация производительности и гармонизации труда, человеческих отношений, создание единого корпоративного духа внутри банка. Информационная цель компании — это документальная разработка бизнес-планов, мастер-бюджетов, инструкций, положений, методик и программ развития банка, которые являются компасами в быстро меняющемся рыночном пространстве. Банк является центром столкновения интересов многих юридических и физических лиц, например клиентов, инвесторов, других банков-компаньонов, банков-конкурентов, акционеров, персонала, налоговых органов и т. д. Для гармонизации взаимоотношений банка с обществом и с другими субъектами рыночной системы банк должен работать в определенном правовом поле, т. е. соблюдать юридические законы и подзаконные акты. Управление на основе бизнес-плана следует рассматривать как направленное воздействие на управляемую систему факторов для достижения конкретной цели. Главными инструментами достижения управленческой цели являются прогнозные сценарии и бизнес-план развития банка.

     Управление  процессом по разработке оперативных бизнес-планов можно представить как:

1. Анализ развития банка за прошлый период с выявлением положительных и отрицательных факторов.
2. Определение генеральной (конечной) цели с разработкой дерева подцелей, рабочих программ, исполнителей, ресурсов и сроков.
3. Классификация проблем, вопросов с анализом причин, факторов, сравнение фактических данных с проектными показателями.
4. Анализ факторов, резервов, условий и в особенности отрицательных, альтернативных методов решений поставленной цели с отбором наиболее эффективных.
5. Разработка многовариантных прогнозных сценариев и бизнес-плана решения стратегических, тактических и оперативных целей.
6. Доведение заданий бизнес-плана до подразделений и исполнителей с определением затрат, сроков исполнения.
7. Контроль, сбор отчетов о выполнении заданий, сравнительный анализ, адаптация, корректировка заданий бизнес-плана.

     Схема аппарата управления включает вертикальный и горизонтальный срезы, вертикальный срез образует уровни управления, а  горизонтальный — количество звеньев на каждом уровне управления. Например, к основным количественным факторам относятся:

• рыночная стоимость банка;
• число подразделений фронт-, и бэк-офисов (филиалов, дополнительных офисов, отделений, представительств, управлений, отделов, секторов, вспомогательных служб);
• численность занятого персонала в головном банке и его структурных подразделениях;
• количество обслуживаемых клиентов;
• общие размеры активов банка;
• общая трудоемкость и сложность банковских операций;
• производственная программа банка с расписанием номенклатуры, общего количества проводимых банковских операций обычно за годовой период (здесь же проводятся плановые расчеты затрат и возможных доходов по видам операций);
• потенциальный размер производственной мощности банка, который может быть определен по производительности филиалов, рабочих мест, количеству обслуживаемых клиентов, трудоемкостью банковских продуктов, предоставленных банком за определенный период времени, например за годовой планируемый период;
• стоимость основных, оборотных фондов.

     Основным  качественные факторы:

• ликвидность, платежеспособность банка и его подразделений;
• производительность, рентабельность труда сотрудника банка, который можно определить по отношению полученного дохода, прибыли к численности занятых сотрудников;
• среднестатистическое время обслуживания одного клиента, выполнения одной банковской операции;
• рентабельность активов, капитала банка, проводимых активных операций;
• стоимость затрат по привлечению 1 руб. пассивов банка;
• рентабельность основных фондов;
• коэффициент оборачиваемости оборотных фондов.

     Формирование  аппарата управления производится в  зависимости от целей работы банка, его финансово-экономической, технологической, производственно-хозяйственной, социальной деятельности, содержания общих и  специальных функций. Главная стратегическая цель развития банка - увеличение акционерной собственности, капитала банка. Увеличение прибыли банка следует рассматривать с тактических и оперативно-плановых позиций. Часто банки стремятся достигнуть высокого размера прибыли за счет систематических невыплат дивидендов по акциям, низкой оплаты труда сотрудников банка и других непопулярных методов. Поэтому в крупных западных банках для учета интересов инвесторов (а это первое непреложное правило респектабельного банка) широко используется бихевиористичекие социально ответственные цели развития банка. На фондовых рынках именно по курсу акций определяется жизнеспособность и успешность управления менеджерами банка. Бихевиористическое поведение банка, его высокий социальный статус в обществе определяются его социальной ответственностью перед вкладчиками по своевременному и полному возврату денежных средств в соответствии с договорами, акционерами - по систематическим выплатам дивидендов. Кроме того, банк должен выплачивать справедливую заработную плату своим сотрудникам, участвовать в благотворительных программах города.

     Общие функции управления - это прежде всего:

1. Анализ, представляющий собой определение прошлого и современного финансово-экономического состояния банка,
2. Планирование, представляющее собой главный инструмент управления операциями банка по достижению поставленных целей.
3. Организация как построение структуры объектов и субъектов управления, выдача и контроль выполнения управленческих решений, разделение, кооперация и специализация труда, диверсификация и концентрация банковских продуктов, определение количества филиалов, основных, вспомогательных отделов и других подразделений с соответствующим персоналом и регламентацией его труда.
4. Координация как согласованность всех выполняемых работ структурных подразделений банка.
5. Контроль как сравнение фактических показателей работы предприятия с плановыми показателями.
6. Регулирование как изменение управленческих решений и параметров с целью балансировки устойчивости работы всех звеньев, достижения максимума прибыли.
7. Мотивация труда как создание комфортных условий труда, а также его оплаты.
8. Адаптация управленческих решений в соответствии с изменяющимися рыночными и другими условиями работы предприятия.

     К специальным функциям относятся управление банком, как в целом, так и его подразделениями с использованием прогнозирования, планирования производства банковских продуктов на основе маркетинговых исследований финансовых рынков, клиентской базы, активно-пассивных операций, управления ноу-хау, капитальными вложениями и инвестициями, персоналом, основными и оборотными фондами, вспомогательным производством, ценными бумагами, наличными и безналичными расчетами, технологическими операциями разработки и реализации банковских продуктов, экономическими, финансовыми и учетными операциями.

     При управлении банком в целом решаются следующие задачи:

• Определение на основе маркетинга количества и видов банковских продуктов.
• Расчет нормативного количества и качества трудоемкостей по видам банковских продуктов.
• Определение на основе норм управляемости количества уровней аппарата управления банком.
• Составление на основе общей трудоемкости анализа, разработки, планирования, реализации и контроля по банковским продуктам прогнозных оценок количества и профессионально-квалификационного деления сотрудников банка.
• Расчет количества основных, вспомогательных отделов, обслуживающих подразделений банка.

     Далее определяются режим их работы, нормативно-методическое и правовое обеспечение, способы  реструктуризации, расширения, слияния или ликвидации отдельных подразделений в связи с изменяющимися условиями. Прогнозирование и планирование производства продукции на основе маркетинговых исследований предполагают анализ спроса клиентов на конкретные виды банковских продуктов, разработку ценовой политики, проведение позиционирования и сегментирования по клиентским и продуктовым позициям. После определения своих стратегических зон деятельности по клиентам, продуктам и рынкам следует разработка бизнес-плана банка, включающего выдачу план заданий по привлечению ресурсов, разработке производственной программы банковских продуктов, производственной мощности банка, необходимых инвестиций. Инновационная деятельность банка предполагает формирование исследовательских отделов, которые разрабатывают новые виды продуктов, технологические способы повышения их качества. Управление персоналом представляет собой работу отдела кадров по укомплектованию банка рабочей силой. Аналогичные работы проводятся по другим специальным функциям.

     Все функции управления реализуются на практике сотрудниками аппарата управления, которые обладают профессиональной и квалификационной подготовкой. Разделение труда и производственных процессов способствует выделению и группировке однородных управленческих функций, а кооперация труда - образованию специальных подразделений и отделов внутри аппарата управления банка, в которых выполняются комплексы однородных функций. Далее, эти отделы и подразделения могут объединяться по общему принципу и образовывать управления, департаменты, например по привлечению ресурсов, размещению активов, финансово-экономическое управление и т. д.

     Сотрудники  аппарата управления делятся на следующие  категории:

     1.  Руководители.

     2.  Специалисты.

     3.  Технические исполнители.

     Руководители  классифицируются на линейных и функциональных работников аппарата управления. Линейные руководители осуществляют в основном административное и организационное руководство банка и его подразделениями (филиалами, отделениями, дополнительными офисами, представительствами). Функциональные руководители осуществляют в основном руководство отдельными функции опальными блоками операций, например начальники управлений, отделов кредитных, депозитных, валютных и других конкретных блоков операций. Главная функция в дальнейшем делится на работы, а работы на операции. Например, главной функцией начальника кредитного управления банка является проведение эффективной кредитной политики банка, которая развертывается в функции второго уровня (работы), выполняемые в таких функциональных отделах, как экспертиза кредитных заявок, планирование кредитного портфеля банка, межбанковского, потребительского кредитования, предоставления, контроль по использованию и возврату кредитов. И, наконец, внутри отдела сотрудники совершают банковские операции. Например, в отделе экспертизы кредитных заявок проводятся такие операции как финансовый, экономический, правовой и другие виды анализа, на основе которых составляется сводное заключение о кредитоспособности и целесообразности выдачи кредита клиенту.

2. Типы организационных  структур банков

     Основные  виды организационной структуры  аппарата управления банком:

     1.  линейная;

     2.  линейно-штабная;

     3.  линейно-функциональная;

     4.  программно-целевая;

     5.  дивизионная;

     6.  матричная.

     В практике работы банка наиболее распространенной схемой управления является линейно-функциональная организация, когда разделение управляющих на линейных и функциональных производится на основе преобладания в выполняемых ими работах линейных или функциональных операций.

     При выборе вида организационной структуры управления необходимо придерживаться таких принципов, как компактность, рациональность, экономичность и эффективность аппарата управления. Внутри отделов и подразделений производится дальнейшая дифференциация трудовых операций по объему работ. Кроме того, производится разделение труда по сложности их выполнения, т. е. по квалификационным категориям, например старшие, ведущие и главные экономисты. Профессиональный и квалификационный состав персонала банка формируется исходя из следующих факторов: номенклатуры выполняемых функций, их объема и сложности, трудоемкости общих и специальных функций. Аппарат управления должен соответствовать следующим критериям: повышению показателей эффективности банка особенно по главным направлениям, компактности и экономичности, минимум затрат времени при принятии управленческих решений особенно при критических условиях. В зависимости от финансового состояния банка уровень централизации может меняться как в сторону усиления, например при ухудшении, финансово-экономических показателей, так и в сторону ослабления, например при хороших показателях прибыли, ликвидности, производительности труда. Последнее обстоятельство может быть связано с квалифицированной и крепкой командой менеджеров на местах. В случаях разных финансово-экономических ситуаций и разных финансово-экономических показателей на разных филиалах могут применяться разные уровни централизации и децентрализации управленческих решений.

     Перед выбором того или иного варианта схемы аппарата управления следует предварительный анализ таких параметров как номенклатура и оптимальная структура функций управления, численность персонала по функциональным подразделениям аппарата, Далее следует анализ профессионального и квалификационного состава персонала, количество уровней, а также количество звеньев, т. е. количество отделов на каждом уровне, расписание потоков входящей и исходящей информации между подразделениями по уровням и звеньям аппарата. Каждый вариант схемы построения и компоновки должен быть просчитан по таким показателям эффективности, как прогнозная динамика затрат на содержание аппарата управления в сравнении с общими затратами на содержание всего банка, долей численности аппарата управления в сравнении с общей численностью персонала всего банка, производительности управленческого труда.

     При линейной схеме четко и единолично определены руководители подразделений, которые полностью отвечают за выполнение всех поставленных задач, определенных вышестоящими линейными руководителями. Например, начальник управления по прогнозированию и планированию развития банка отвечает за состояние своевременной подготовки, доведения до подразделений банка плановых заданий перед начальником департамента или перед заместителем председателя банка по экономическим вопросам. Однако по мере возрастания объема и сложности задач линейные руководители подразделений начинают с ними не справляться. Таким образом, при определенных достоинствах, связанных с четким разграничением полномочий, линейная схема перестает действовать эффективно при решении сложных вопросов анализа и планирования производства банковских продуктов.

     Функциональная схема используется при более сложных управленческих решениях, когда руководитель не в состоянии принять квалифицированные решения по многим вопросам, например по финансовым, бухгалтерским, конструкторско-технологическим и другим вопросам, по которым необходимо принимать быстрые и квалифицированные решения. Недостатком этой схемы является то, что одни и те же сотрудники должны подчиняться и получать согласие от нескольких руководителей, и в итоге оперативность решения вопросов снижается. Для преодоления этих недостатков осуществляется синтез линейной и функциональной схем управления, в результате которого образуется линейно-функциональная схема управления. Последняя схема позволяет объединить вертикаль линейных структур, регулирующих властные и административные решения с решениями горизонтальных, функциональных подразделений аппарата управления. При этом детальные и многоплановые обсуждения, квалифицированная подготовка управленческих решений производятся в функциональных подразделениях, а окончательное принятие решений остается за линейным руководителем.

     Укрупненная организационная структура аппарата управления банком приведена на рис. 1.

     Рис. 1. Укрупненная организационная структура  аппарата управления банком ¹

     Среди отмеченных факторов существенное значение имеет правовая форма организации банка. При акционерной правовой форме уставный капитал банка формируется путем эмиссии и продажи акций на фондовом рынке. Высшим органом управления банка является собрание акционеров банка, которое принимает решения по стратегическим вопросам развития банка, утверждает устав банка, финансовые отчеты, направления использования прибыли, выбирает совет директоров, председателя правления банка, ревизионную комиссию и принимает решения по другим важным вопросам. Совет директоров, состоящий из менеджеров высшего уровня управления банком, разрабатывает планы развития банка, осуществляет контроль за работой правления банка и его ревизионного комитета, решает вопрос об открытии филиалов, представительств и т. д. Президент (председатель правления) банка осуществляет практическое тактико-оперативное руководство работой банка по выполнению решений, выработанных собранием акционеров, советом директоров банка. При совете директоров банка создаются ревизионный и кредитный комитеты. Ревизионный комитет избирается на собрании акционеров из числа лиц, не занимающих штатных должностей в данном банке. Он организует контроль по соблюдению проведения банковских операций в соответствии с существующими законами и нормативными материалами ЦБР, проводит полную или частичную ревизию работы всего банка или его подразделений. Кредитный комитет осуществляет анализ, прогнозирование и планирование кредитных операций в банке, принимает окончательные решения по выдаче или отклонению крупных кредитов, разрабатывает процентную политику по кредитам, проводит исследования и разработки по новым формам и методам кредитования. Второй уровень представлен управлениями банка: 1 УМИ - управление маркетинговыми исследованиями; 2 УППР - управление прогнозированием и планированием развития банка; 3 УПР - управление по привлечению ресурсов; 4 УРР — управление по размещению ресурсов; 5 УПО - управление посредническими операциями; 6 УМО — управление международными операциями; 7 УОУ — учетно-операционное управление; 8 УИБ - управление инфраструктурой банка, Третий уровень аппарата управления банком представлен развертыванием управлений по соответствующим отделам, например: 1.1. - отдел исследования финансовых рынков по привлечению и предоставлению денежных ресурсов; 1.2 — отдел исследования клиентской базы банка; 1.3 — отдел анализа банков-конкурентов. Аналогичная развертка по отделам производится и по другим управлениям.

     К основным функциям финансового менеджера  банка относятся: а) финансовый анализ и планирование исходящих и входящих денежных потоков; б) разработка, принятие и реализация инвестиционных решений; в) кредитная и депозитная стратегия и тактика; г) планирование фондовых операций; д) налоговая политика; е) финансовый учет и контроллинг; е) страхование имущества компании; работа с инвесторами; ж) разработка финансовых бюджетов в целом по всей компании с распределением по структурным подразделениям; з) информационная и консалтинговая работа и другие работы.

     Дивизиональная схема управления представляет собой разбивку отдельных подразделений банка на ряд дивизионов по таким специализированным признакам, как по видам банковских продуктов или по категориям клиентов с определением центров прибыли, доходов, затрат и других ключевых позиций бизнеса (рис. 2).

     Рис. 2. Дивизиональная схема управления банковскими продуктами ²

     В этой схеме представлены следующие  обозначения: ЛР - линейный руководитель банка, РП — 1 и РП — 2 — руководители первой и второй групп банковских продуктов или инвестиционных проектов, ФО — 11...ФО — 23 - соответствующие функциональные отделы, разрабатывающие управление продуктами или проектами.

     В данном случае имеются один линейный руководитель и два дивизиональных руководителя по группам продуктов  или проектов, которым подчинены  по три функциональных отдела. Управление разработкой, производства и реализации продуктов нацелено на конкретные стратегические зоны хозяйствования. Каждый руководитель дивизиона отвечает за состояние своей продуктовой программы и полностью отвечает за прибыльность своих дивизионов. При этом требуется квалифицированная команда функциональных менеджеров и специалистов. Правление банка держит под контролем только ключевые показатели рентабельности, ликвидности, доходов и затрат. Если же дивизионы образуются со специализацией по клиентам, то банк может профилировать один филиал на работу с VIP клиентами, другой на работу с массовыми клиентами, третий - на работу с крупными предприятиями и т. д.

     Матричная схема управления объединяет функциональные и проектные операции, здесь наиболее эффективно синтезируются вертикальные и горизонтальные связи управления. Кроме общефункциональных подразделений банка, таких, как отделы анализа и планирования активных, депозитных операций, бухгалтерского учета и т.д., разрабатывающих разные виды банковских продуктов, образуются управляющие конкретными проектами (рис. 3).