Построение рациональной организационной структуры предприятия

    СИБИРСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

    ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ 

    Кафедра менеджмента 

    КУРСОВАЯ  РАБОТА 
 

по дисциплине: Менеджмент

на тему: «Построение рациональной организационной структуры предприятия» 

                                                Студента 2 курса

                                                Банникова А.А.

                                                Группа  АК-72(07001)                            Руководитель (ассистент)

                  Новосёлова  Э.А.

                  Оценка  после защиты

                  ________________________

                  Состав  комиссии:

                  ______________________

                  ______________________

                  ______________________

                  Дата  защиты___________ 
                   
                   
                   
                   
                   

Новосибирск 2009

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………….3

ГЛАВА 1. Теоретические  основы изучения организационной структуры  управления предприятием…………………………………………………..5

    1. Сущность и классификация структур управления…………..5
    2. Функции структур управления………………………………..9
    3. Принципы построения рациональных структур управления организацией………………………………………………….13

ГЛАВА 2. Анализ структуры управления организацией на материалах ООО «Илион» г. Новосибирска………………………………………….22

    2.1. Краткая  организационная характеристика  предприятия…….22

    2.2. Анализ  структуры и функций управления……………………26

ГЛАВА 3. Мероприятия  по построению рациональной структуры  управления ООО «Илион» г. Новосибирска……………………………31

    3.1. Возможные  пути рационализации организационной  структуры управления………………………………………………31

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………...34

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………..36

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………..40

 

 

    ВВЕДЕНИЕ

    Организация, обладающая экономической самостоятельностью и полностью отвечающая за результаты своей хозяйственной деятельности, должна сформировать у себя систему управления, которая обеспечивала бы ей высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

    В рыночной экономике, в условиях конкуренции  предприятие самостоятельно принимает многие решения: самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает персонал, приобретает оборудование и материалы.

    Сегодня организация (предприятие) решает множество  структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или разделение подразделений, вхождение в состав ассоциаций и других объединений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.

    Таким образом, в курсовой работе представлена одна из самых актуальных на сегодняшний момент тем – «Построение рациональной структуры предприятия».

    Целью работы является проведение анализа  и разработка рекомендаций по совершенствованию  организационной структуры управления предприятием.

    Объект  исследования – связи и отношения, возникающие в процессе функционирования организации.

    Предметом исследования является организационная  структура управления в ООО» Илион» г. Новосибирска.

    Методы  исследования: аналитический, экономико-статистический, абстрактно-логический, конструктивный.

    В первой главе будут даны теоретические основы структуры управления предприятием, охарактеризованы классификация структур управления, функции и принципы построения рациональных структур управления организацией.

      Во второй главе будет проанализирована  структура управления организацией ООО «Илион»

    В последней главе  будут даны рекомендации по построению рациональной структуры управления и разработаны возможные пути рационализации организационной структуры управления ООО «Илион».

    В ходе подготовки и написания курсовой работы были использованы следующие  источники литературы: поисковые  серверы,

    1. учебно-методическая литература,
    2. периодическая печать,
    3. законодательно-нормативная информация,
    4. производственная и финансово-экономическая информация,
    5. внутренняя нормативно-правовая и организационно-управленческая информация.

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 

1.1. Сущность  и классификация структур управления

    Организация создаётся как функционально-иерархическая структура, которая обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

    Организационная структура – это состав и соподчинение взаимосвязанных звеньев управления. Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем и общее взаимодействие элементов этой структуры [2].

    На  организационную структуру влияют следующие факторы:

    - размеры предприятия;

    - применяемая технология;

    - окружающая среда.

    В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная [6].

    Линейная  организационная  структура. Это тип организационной структуры, строго иерархически организованной, характеризующейся разделением зон ответственности и единоначалием. Линейная структура реализует принципы единоначалия и централизма. Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. В свою очередь он подчиняется только одному вышестоящему руководителю.

    Преимущества  линейных организационных структур:

    • четкая система взаимных связей;
    • быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
    • согласованность действий исполнителей;
    • оперативность в принятии решений;
    • ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

    Основной проблемой, свойственной этому типу структуры, принято считать ограничения, задаваемые диапазоном контроля, который определяется качественными и количественными характеристиками связей, непосредственно «замыкаемых» на руководителе.

    Функциональная  организационная структура. Структура этого типа строится по принципу распределения функций внутри организации и чаще всего существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей, так как функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции нижестоящим подразделениям других направлений. Функциональная структура основана на разделении между структурными подразделениями (специалистами), с подчинением им всех нижестоящих подразделений.

    Данная  система предусматривает подчинение одного работника (подразделения) нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции. Внутренняя структура подразделений строится, как правило, по линейному принципу. Например, начальник участка одновременно подчиняется заместителям директора по производству, коммерции и экономике. Функциональная структура была разработана У.Тейлором в начале ХХ в. и  в настоящее время характерна для высших уровней управления народным хозяйством.

    Функциональные  организационные структуры имеют следующие преимущества:

    1) более глубокую проработку решений  по функциональным направлениям;

    2) высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций; 

    3) высвобождение линейных менеджеров  от части задач, решаемых функциональными руководителями.

          Линейно-функциональная  структура  основана  на  соблюдении

единоначалия, линейного построения структурных  подразделений и распределения функций управления между ними, реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обслуживание решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность только первым руководителем единолично.

    Линейно-функциональная система синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений). Возникла в феодальном государстве и затем получила распространение в армии с появлением штабов, а в производстве с появлением специалистов [8].

    Матричная организационная структура (функционально – временно целевая) характерна для организаций, для которых проектная форма постоянна. В этом случае управленческая вертикаль строится соответственно отдельным сферам деятельности организации, а по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерно создание непосредственных связей между специалистами вне зависимости от их позиции в организации.

    Поскольку цель организационной структуры  состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Выбор общей структуры организации - это решение, относящееся к стратегическому планированию. Поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих целей. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

          Рассмотрим  варианты организационных структур,  успешно зарекомендовавших себя к настоящему моменту.

    Для того чтобы учесть и отразить все различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами [8].

    Функциональную  организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации деятельности по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера.

    Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

          Линейно-функциональная  структура  является  наиболее распространенной, особенно для средних звеньев управления. На нижних уровнях управления более характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних – функциональные [11].

    Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив.

    Вертикальное  направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации. Матричная структура направлена на реализацию целевых программ (проектов), стоящих перед предприятием, для которых выделяются специальные руководители. Структурные подразделения предприятия, построенные по линейному или функциональному принципу, распределяются между руководителями программ с сохранением подчиненности вышестоящему руководителю [13].

1.2.Функции  структур управления

          Управление, как наука  имеет свой предмет изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знаний об управлении, представленная в виде концепций, теорий, принципов, форм и способов управления.

    Управление, как искусство - это творческий процесс, здесь важны не только знание общих  основ управления, но и умение анализировать  конкретные ситуации, способность эффективно принять накопленный опыт на практике [2].

    Процесс управления обеспечивается профессионально  подготовленными специалистами  в области управления, которые  формируют организации и управляют  ими путем постановки целей и  разработки способов их достижений. Поэтому управление целесообразно связывать с аппаратом управления.

    Таким образом, управление - это непрерывный  процесс воздействия на коллектив  людей для организации и координации  их деятельности в процессе производства для достижения наилучших результатов при наименьших затратах [11].

    Управление  как функция реализуется через  выполнение ряда управленческих действий, получивших название функций управления.

    Функция управления - это особый вид управленческой деятельности.

    Продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления. Впервые их состав был сформирован А. Файолем, который выделил пять общих функций управления:

    • планирование;
    • организовывание;
    • мотивация;
    • координация;
    • контроль.

    Планирование - это функция управленческой деятельности, связанная с составлением планов организации и ее составных частей. Планирование включает: установление целей и задач, разработку стратегий, про грамм и планов для достижения целей, определение необходимых ресурсов, доведение планов до всех, кто их должен выполнять. В настоящее время планирование - это процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности предприятия за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Составной частью планирования при этом становится составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов экономического и социального развития, текущих планов выпуска продукции [13].

          Организовывание - функция  управления, задачей которой является формирование структуры предприятия, а также обеспечение всем необходимым для его работы - персоналом, материалами, оборудованием, денежными средствами.

    Мотивация - функция управления, имеющая целью  активизировать людей, работающих в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Действие по мотивации включает экономическое и моральное стимулирование. Создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

    Контроль - это управленческая функция, задачей  которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы предприятия. В ней выделяют два основных направления:

  • контроль за выполнением работ, намеченных планом;
  • меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.

    Координация - обеспечивает процессу управления бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организационной структуры предприятия путем установления рациональных связей между ними. Координация обеспечивает единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организовывания, мотивации и контроля), а также действий руководителей [17].

    Состав  функций управления постоянно изменяется под влиянием ускорения научно-технического прогресса и разделения труда, повышения уровня концентрации производства и совершенствования управления, а также качественных изменений в организации самого производства. На современном этапе эти функции по своему содержанию можно свести в несколько основных групп, различающихся объектом воздействия. Преимущественной стадией его осуществления и содержанием управленческой деятельности.

  • Маркетирование. Объектом данной функции управления является коммерческая деятельность предприятия. Это изучение рынка и воздействие на потребительский спрос с целью сбыта, изучение и анализ спроса на товары и услуги, производимые предприятием с учетом конъюнктуры рынка, анализ ценообразования, рекламная деятельность, заключение договоров, контрактов, формирование портфеля заказов.
  • Планирование. Осуществляется на стадии планирования экономического и социального развития предприятия. Оно включает следующие комплексы задач: составление плана социального развития (комплексный договор, социальные гарантии, социальное обеспечение). Составление текущих планов выпуска продукции исходя из портфеля заказов и имеющихся мощностей, доведение планов до структурных подразделений.
  • Финансирование. Заключается в обеспечении предприятия необходимыми финансовыми ресурсами, то есть изучение и анализ формирования и использования бюджета предприятия. Выявление необходимости привлечения банковского кредита и других капвложений и анализ их использования.
  • Организация средств производства и стимулирование улучшения их использования. Объектом управления здесь выступает техническое развитие предприятия и его структурных подразделений, обеспечение материальными ресурсами. На данном этапе решаются следующие комплексы задач: ускорение НТП, повышение качества продукции и ее конкурентоспособности, техническое перевооружение, обеспечение оборудованием и материалами, реализация продукции.
  • Организация и стимулирование труда. Включает в себя обеспечение предприятия трудовыми ресурсами, то есть - комплектование кадров рабочих и управленческого персонала, их подбор и расстановка, повышение квалификации, выбор или разработка форм организации и оплаты труда.
  • Информационное обеспечение и учет. Содержит переработку информации, ее учет и передачу. А именно предоставление всем звеньям предприятия необходимой информации, полученной с использованием соответствующей техники (персональные компьютеры, АРМ).
  • Контроль, регулирование и оценка деятельности. Это анализ всех направлений деятельности предприятия. Данная функция предполагает решение следующих задач: контроль за ходом производства, за рациональным использованием всех видов ресурсов. Внесение изменений в текущий ход работ по выполнению планов, заказов в установленные сроки и требуемого качества, оценка деятельности звеньев управления и выполнение резервов повышения ее эффективности, оценка социального развития [12].

    Чтобы эти задачи были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнять каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективной способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно формальных взаимоотношений людей их выполняющих [14].

1.3. Принципы  построения рациональных структур

управления  организацией

    Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

    Делегирование. Как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Поэтому в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

    Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством понимается, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи пред тем, кто передает ему полномочия.

    Важно осознать, что делегирование реализуется  только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному, хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично. Оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

    В крупных организациях руководители высшего  звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях,  которые фактически выполняют большинство конкретных задач.

    Объем ответственности - вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Если предполагается, что какое-либо лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

    Полномочия – представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности получает полномочия новой.

    В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела маркетинга получает свои полномочия от вице-президента по коммерческим вопросам, который в свою очередь - от президента, получающего полномочия от совета директоров. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным.

    Пределы полномочий. Согласно определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Например, рабочий, уполномоченный работать только на определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего, если его собственный сломался [15].

    Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами организации. Однако ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять рассмотрим разницу между полномочиями и властью. 

Построение рациональной организационной структуры предприятия