Построение системы адаптации персонала

1. Адаптация как процесс приспособления

Адаптация персонала - это  процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.

Адаптация работника - это  приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.

Приспособление индивидуума  и коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям приводит к повышению эффективности их функционирования. Социально-психологическая адаптация - взаимодействие личности и социальной среды - приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы. Адаптация предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним, ролевого поведения как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения обще групповых задач. Адаптация молодых работников представляет собой социально-психологический процесс включения молодого специалиста или рабочего в трудовой коллектив. Основными моментами предприятия являются приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллективом, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива. Сокращению процесса адаптации способствует прикрепление наставника или руководителя испытательного срока. Различают следующие этапы и формы адаптации персонала:

• испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками, умениями и "доводка" работника до необходимых требований модели рабочего места;
• адаптация молодого специалиста специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и "включается" полноправным членом коллектива предприятия или организации;
• программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает нормативные документы, должностные обязанности подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;
• наставничество и консультирование - как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;
• развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) - как форма всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.

Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Можно выявить слабые места системы найма путем анализа того, насколько эффективным оказался отбор кандидатов согласно ряду простых критериев. Периодически проводя подобный анализ и обеспечивая обратную связь с сотрудниками, можно получить ясное представление об их возможностях, сильных и слабых сторонах.

Критериями адаптации  для управленческого персонала могут быть:

• выполнение должностной инструкции;
• качество выполненной работы;
• количество выполненной работы;
• соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);
• производимое на людей впечатление;
• способность влиться в коллектив;
• заинтересованность в работе;
• интерес к повышению квалификации и служебному росту;
• соблюдение философии организации;
• удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.

Критерии адаптации для  рабочих:

• выполнение норм выработки;
• выполнение сменно-суточных заданий;
• овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соответствии с техническими условиями;
• качество работы - процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;
• соблюдение трудовой дисциплины;
• способность влиться в коллектив бригады;
• соблюдение деловой философии предприятия.

2. Цель адаптации.

Целью системы адаптации является, снижение издержек организации за счет следующих факторов:

1.      Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

• Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки.
• Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2.      Сокращение уровня текучести кадров:

• Снижение кол-ва сотрудников, не прошедших испытательный срок.
• Уменьшение количества сотрудников, покинувших организацию в течение первого года работы.

Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации являются:

• Снижение уровня неопределенности и беспокойства;
• Повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к организации в целом;
• Освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;
• Выстраивание системы взаимодействия с коллегами;
• Получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока;

Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются:

• Создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;
• Выявление недостатков существующей в организации системы подбора;
• Развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;
• Обоснование кадровых решений в отношении, как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода;
• Повышение лояльности сотрудника организации к работодателю.

3. Методы адаптации

1. Экономические методы ограничиваются предоставлением льгот: для рабочих – это понижение в первые месяцы работы норм выработки, а для управленческих работников и других служащих – более низкие требования.

2. Организационно-административные методы, связанные с контролем за ходом адаптации любого работника со стороны отдела кадров, как правило, не используются.

Работники же отдела кадров пока еще мало уделяют внимания этому  вопросу, практически не принимают  мер по обеспечению процесса адаптации.

2. Социально-психологические методы используются непосредственно уже в коллективе линейными руководителями или наставниками. Они основаны на формировании разнообразных связей с коллективом.

Чтобы организовать научно обоснованную систему управления адаптацией, необходимо иметь в составе службы управления персоналом или отдельных  специалистов, или самостоятельное  подразделение по профориентации и  адаптации кадров. Также в осуществлении процесса адаптации непосредственное участие должны принимать линейные руководители.

Такая работа должна быть направлена на сотрудников, которым нужна помощь по профессиональной ориентации и переориентации, на выпускников подшефных школ, которые стоят на пути выбора своей дальнейшей профессии, а также на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

4. Виды адаптации.

Составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической  системы и социальных отношений в организации:

1. Психофизиологическая адаптация - приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное  психофизиологическое воздействие  на работника во время труда. К  этим условиям относятся физические и психические нагрузки, уровень  монотонности труда, санитарно-гигиенические  нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние  факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т. п.). Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделить в следующих ситуациях:

• Сменный график работы. Если человек никогда не работал по ночам, ему будет объективно тяжело работать посменно или менять время пребывания на работе, к примеру с 8 часов на 12.
• График работы сдвинут. В некоторых организациях предлагается график работы с 7:00 до 16:00, в других – с 11:00 до 20:00. Резко переключиться с одного режима работы на другой нередко бывает довольно сложно.
• Ненормированный рабочий день. К ненормированной работе сложно привыкнуть, если в предыдущей организации график работы сотрудника был нормированным. Необходимость сверхурочной работы нужно обговаривать на собеседовании.
• Длительные командировки. Для ряда сотрудников длительные разъезды могут стать дополнительным стрессом.

2. Социально-психологическая адаптация - приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе.

В процессе социально-психологической  адаптации происходит включение  работника в систему взаимоотношений  коллектива с его традициями, нормами  жизни, ценностными ориентациями. Сотрудник  получает информацию о системе деловых  и личностных взаимоотношений в  коллективе, о формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм, происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой. Сотрудник будет стремится получать ответы на следующие вопросы:

• Какой стиль общения принят в коллективе (дружеский, официально-деловой, богемный, и т.п.)?
• Как принято обращаться к сотрудникам, равным по уровню / должности, подчиненным, руководителям?
• Есть ли в организации какие-то группы, «лагеря», территории? Какие между ними взаимоотношения?
• С кем обедать? С кем курить?
• У кого дети такого же возраста? У кого кошки/собаки/рыбки/птички? У кого похожие хобби, увлечения?
• Что можно / нельзя обсуждать в курилке, за обедом?
• К кому можно / нельзя обращаться за помощью, советом?
• и т.д.

3. Профессиональная адаптация — доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т. п.).

Профессиональная адаптация  характеризуется дополнительным освоением  профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием  профессионально необходимых качеств  личности, положительного отношения  к своей работе. При данной адаптации  у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в  общем производственном процессе, а именно он должен освоить следующие профессиональные аспекты работы:

• Используемые в организации технологии и техники;
• Стандарты работы; Документация;
• Нормы, нормативы, технические требования;
• Перспективы профессионального и карьерного роста;
• Возможности обучения, повышения квалификации;
• Параметры оценки качества работы;
• и т.д.

4. Организационная адаптация — усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления организацией. Выделяется еще одна специфическая сторона организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений. В каждой организации используется свой набор техники и программного обеспечения. Новому сотруднику в период адаптации придется:

• Запомнить новый пароль, привыкнуть к новой клавиатуре, настроить почтовую программу, обзавестись привычными закладками в «Избранном», занести нужные контакты в «Адресную книгу».
• Освоить новую модель телефона, факса, копира, брошюровщика и пр.
• Разобраться в внутрифирменной системе хранения информации, где что лежит, как называются нужные папки.
• Освоить специфическое производственное (складское, IT и т.п) оборудование
• Освоить специфическое программное обеспечение (БД).
• и т.д.

5. Этапы адаптации

Первый этап адаптации. Некоторые источники называют начальным периодом предварительное предложение или процесс проведения собеседований, именно в этот период будущий сотрудник впервые знакомится с компанией и ее деятельностью. Первое впечатление во многом зависит от того, как организация предоставляет важную для кандидата информацию, например, о месторасположении офиса, схеме подъезда к офисному центру. Также важно уточнить для кандидата, кто будет проводить с ним встречу. Не менее значительной будет информация о том, сколько это может занять у него времени. Если применяются тестовые методики или у имеется строгий дресскод, нелишним будет упомянуть и об этом, ведь какой бы универсальной и доступной не была программа адаптации на предприятии, человек, который не смог найти дорогу или какое-то время блуждал в поисках необходимого офиса в огромном бизнес - центре, может об этом просто не узнать.

Вторым этапом можно назвать непосредственно собеседование. Если соискателю нужно будет пройти несколько собеседований, об этом необходимо предупредить заранее. В процессе собеседования необходимо донести до соискателя информацию о организации и ответить на все интересующие его вопросы. Кандидат, получив предложение, обдумывает его и в это же время собирает всевозможную информацию о организации из различных источников. Если кандидат принял предложение, желательно предоставить в наиболее полном объеме информацию о будущей работе (если это не противоречит стандартам организации). Она должна касаться всех повседневных аспектов деятельности (компенсаций и страховки, особенностей корпоративной культуры и т. д.). После того, как все моменты выхода на работу нового сотрудника согласованы и дата определена, менеджеру по персоналу необходимо подготовить рабочее место и составить план первого дня работы с учетом традиций компаний. К сожалению, любой пустяк может оставить неприятный осадок и свести на нет впечатление о организации. Для офисов крупных компаний не лишним будет приготовить для новичков схему расположения складов и других административных помещений или так называемую «карту офиса», что существенно упрощает последующую работу.

Первые дни работы на новом месте очень важны (именно их называют третьим этапом адаптации), так как именно в этот период закладываются «зерна» лояльности нового сотрудника к организации. В первые дни не рекомендуется перегружать его информацией о различных подразделениях, достаточно будет предоставить рабочее место, познакомить с сослуживцами, провести необходимые инструктажи и распланировать первую неделю работы сотрудника так, чтобы он мог ознакомиться со всеми службами организации, с которыми планируется его дальнейшее взаимодействие.

Каждый руководитель или  сотрудник отдела адаптации время  от времени задается вопросом, почему происходят такие сильные перемены с менеджерами среднего звена после прохождения адаптационного периода, как будто был принят на работу один человек, а работает другой. Каковы же причины таких изменений?

Можно выделить следующие  факторы, влияющие на выбор стратегии  поведения:

• внешние факторы: организационная и корпоративная культура, система адаптации персонала, система поощрений и наказаний, влияние неформальных лидеров на новичка;
• внутренние факторы: мотивация сотрудника и его направленность, ценности, личностная проблемная загруженность, семейная ситуация, опыт предыдущей работы, жизненный и руководящий опыт.

Таким образом, работник, придя в организацию со своими представлениями о том, «как должно быть», сталкивается с действительностью и начинает понимать, как на самом деле обстоят дела в организации, насколько замечается и оценивается вклад нового сотрудника, как относятся к инициативам и рвению, как смотрят на новичка руководители и сотрудники-старожилы. Таким образом, любой работник после периода адаптации в организации улавливает разницу между сообщенными и реальными правилами. И на основании своих ценностей, стереотипов и внутреннего климата в организации начинает адаптироваться к организации, формируя свою стратегию поведения. Именно поэтому на этапе адаптации важно говорить о реальных правилах поведения в организации, и тогда вы получите реально адаптированного сотрудника. Кроме того, в организациях с четкой корпоративной культурой важно донести до нового сотрудника нормы поведения, принятые в организации, предупредить обо всех существующих табу (запрет на личные звонки с рабочих телефонов и т. д.). Существенно упрощает адаптацию корпоративный кодекс или стандарты работы.

Четвертый этап — это адаптационный курс или программа обучения новичка. Иногда менеджеры по персоналу предпочитают адаптировать новичков, полностью поручив заботу о них непосредственному руководителю. Данный формат адаптации дает хорошие результаты в организациях до 30–40 сотрудников (в том случае, если руководитель действительно готов качественно заниматься новым сотрудником).

Пятый этап - постадаптационный курс. Окончанием курса адаптации соответствующий процесс не заканчивается. Очень важным фактором для новичка любого уровня является своевременная обратная связь с непосредственным руководителем и менеджером по персоналу. Кроме того, естественным завершением периода адаптации должна стать оценка результативности работы сотрудника.

6. Процесса адаптации персонала

6.1. Система управления адаптацией

При организации  научно обоснованной системы управления адаптацией исходят из следующих  целей и задач:

1. Преодоление  дисбаланса потребности в профессиональном  труде между работником и организацией.

1.1. Развитие психологического и мотивационного подходов к выбору профессии.

1.2. Формирование конкурентоспособной квалификации работников.

     - Профотбор;

     - Профконсультация;

     - Профадаптация;

     - Профинформация.

2. Обеспечение  взаимного приспособления и постепенного  вхождения работников в социально-экономические  и производственные условия.

• Развитие положительного отношения к новой профессии;

• Экономия времени непосредственного руководителя и работников подразделения;

• Сокращение периода привыкания новых работников к профессии;

• Уменьшение стартовых социально-психологических и материальных издержек у новых работников.

Специалисты по управлению адаптацией должны выполнять  следующие функции:

• изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;

• наем и отбор персонала с использованием описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

• расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

• отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

• организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

В обязанности  менеджера по персоналу входят:

1. Ознакомление работников с организацией, характеристика, условий найма и оплата труда.

2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

3. Организация экскурсии по рабочим местам.

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения).

6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместное с руководителем).

Для новых  работников организуется специальный  курс обучения, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к  стилю и методам работы в организации  или в подразделении. Формами  адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации, выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов, выездной групповой тренинг.

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится  на общую и специализированную.

Общая программа  адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие  вопросы:

1. Общее  представление об организации:  приветственная речь; тенденции  развития, цели, приоритеты, проблемы  предприятия; традиции, нормы; продукция  и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи;  информация о высшем руководстве,  внутренние отношения.

2. Оплата труда в организации.

3. Дополнительные  льготы: виды страхования; выходные  пособия; пособия по болезни,  болезням в семье, пособия по  материнству; размер пенсии; возможности  обучения на работе.

4. Охрана  труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила  противопожарной безопасности и  контроля; правила поведения при  несчастных случаях; здравоохранение  и места оказания первой медицинской  помощи.

5. Отношения  работников с профсоюзом: сроки  и условия найма; назначения, перемещения,  продвижения; права и обязанности  работника; выполнение постановлений  профсоюзов; дисциплина и взыскания.

6.  Служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные  конкретно  с каким  либо  подразделением или рабочим местом. Обычно эту

программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы:

1. Функции  подразделения: цели и приоритеты; организация, структура и функции;  взаимоотношения с другими подразделениями.

2. Обязанности  и ответственность; детальное  описание текущей работы и  ожидаемых результатов; разъяснение,  почему эта конкретная работа  важна, как она соотносится  с другими видами работ в  подразделении и на предприятии  в целом; длительность рабочего  дня и расписание; требования  к качеству выполняемой работы.

3. Правила-предписания:  правила, характерные только для  данного вида работы или данного  подразделения; правила техники  безопасности; отношения с работниками  других подразделений; питание,  курение на рабочем месте; телефонные  переговоры личного характера  в рабочее время.

4. Осмотр  подразделения: кнопка пожарной  тревоги, входы и выходы; места  для курения; места для оказания  первой помощи.

5. Представление  сотрудникам подразделения. 

Данную программу можно  использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых  работников, которые еще не имеют  профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Так же при составлении программ необходимо учитывать особенности адаптации женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.