Построение системы бережливого производства

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ТЮМЕНСКОЙ ОБЛАСТИ 

«ТЮМЕНСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ

МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА» 
 
 

Кафедра национальной экономики и менеджмента 
 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа

по дисциплине «Основы менеджмента»

на тему: «Построение системы бережливого производства» 
 
 
 
 
 
 

Выполнила: студентка

3 курса спец-ть МО, 571гр

Ходоривская Т. И.

Проверил:

Серочудинов Е. С. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Тюмень 2010

СОДЕРЖАНИЕ 
 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3 
 
ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНЦЕПЦИИ ЛИН……………....5 

1. Основная идея и принципы бережливого производства…………………...5
2. Инструменты бережливого производства………………………………….11

ГЛАВА 2. ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА    

                  НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАО «УИЛАН»………………...20 

2.1 Характеристика организации…………………………………………….…20

2.2 Внедрение системы бережливого производства на ЗАО «Уилан» и оценка произведенных изменений……………………………………………………...23 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….27 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….29

 
 
 
 
 
ВВЕДЕНИЕ 

         Все шире завоевывает умы специалистов идея бережливого производства. Эта современная концепция менеджмента, ориентированная на снижение потерь, упрощение производственных процедур и ускорение выпуска продукции. Особо подчеркивается ориентация на непрерывное совершенствование процессов и  постоянное увеличение количества конкурентных преимуществ: повышение экономической эффективности производства за счет сокращения потерь. 

         В переводе с английского "lean" означает "постный, без жира, стройный". "Lean Production" ("Lean Manufacturing") - буквально "производство без жирка", производство, где нет излишеств и потерь. В русской версии термин Lin перевели как «бережливое производство», «стройное производство» или просто «Лин». [1] 

         Идеология Лин подразумевает организацию бережливого производства, оптимизацию бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работающего. Бережливое производство составляет основу новой философии и культуры менеджмента. Это широкая управленческая концепция, направленная на устранение потерь и оптимизацию бизнес-процессов: от этапа разработки продукта, производства и до взаимодействия с поставщиками и клиентами. Менеджмент бережливого производства максимально ориентирован на выявление потребностей рынка и создание максимальной ценности для клиента при минимальных затратах ресурсов: человеческих усилий, оборудования, времени, производственных площадей и др. 

         Актуальность выбранной темы обуславливается простым принципом, которым руководствуется практически каждый предприниматель – при минимальном использовании ресурсов получить максимальные результаты. А если учесть, что существуют невосполнимые ресурсы, то приходится изобретать все новые способы экономии на производстве. Концепция Лин или бережливое производство показывают,  как путем непрерывного совершенствования организационных процессов добиться максимально возможной экономии всех ресурсов предприятия. 

        Объектом курсовой работы является ЗАО «Уилан» Предметом выступает система бережливого производства. 

         Целью курсовой работы является построение системы бережливого производства на предприятии ЗАО «Уилан». В качестве основных задач будут выступать: 

• Определить  основную идею и принципы бережливого  производства
• Выявить инструменты бережливого производства
• Произвести расчет изменений при внедрении системы бережливого производства на предприятии.

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНЦЕПЦИИ ЛИН 

1. Основная идея и принципы бережливого производства

 
         Бережливое производство – система организации и управления разработкой продукции, операциями, взаимоотношениями с поставщиками и клиентами, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства. При этом сокращаются затраты труда, пространства, капитала и времени. [2] 

         Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя. С точки зрения потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление. Поэтому, сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, который по-японски называются словом «му́да», означающий потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. 

         В соответствие с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность продукции, и операции и процессы, не добавляющие ценность продукции. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено. Для наглядного изучения рассмотрим пример ручной сборки шасси грузовика на сборочной линии (см. рис. 1). 
 
 
 

Рис. 1. Потери на сборочной линии шасси грузовых автомобилей 
 

Оператор производит много действий, но лишь немногие из них добавляют изделию ценность, которая важна для потребителя. В данном случае выявлено лишь три операции, которые добавляют ценность. Ряд других операций также необходим, хотя они не создают ценности. Например, оператор должен протянуть руку, чтобы взять инструмент. Задача состоит в том, чтобы на операции, которые не добавляют изделию ценность, затрачивалось как можно меньше времени. Для этого инструменты и детали должны подаваться как можно ближе к месту сборки. [3] 

         В системе бережливого производства  было выявлено семь основных видов потерь — действий или затрат, не добавляющих ценности при осуществлении производственных и бизнес-процессов, которые перечислены ниже. Эти потери возможны не только на производственной линии, но и при разработке продукта, принятии заказов и в делопроизводстве. [7] 

1)Перепроизводство: производство изделий, на которые  не поступало заказа,  

ведёт к избытку запасов и порождает  такие потери, как излишек рабочей  силы и складских помещений, а также затраты на транспортировку. 

2)Ожидание (потери времени): рабочие, которые  наблюдают за работой автоматического  оборудования, простаивают в ожидании  очередной рабочей операции, инструмента,  деталей и т.д. или просто  сидят без работы из-за отсутствия деталей, задержек в ходе обработки, простоя оборудования и нехватки мощностей. 

3)Лишняя  транспортировка или перемещение: перемещение на большие расстояния, порождающие неэффективность при транспортировке, а также перемещение материалов, деталей и готовых изделий на склад и со склада. 

4) Излишняя  обработка: ненужные операции  при обработке деталей. Неэффективная  обработка из-за низкого качества  инструмента или непродуманного  конструктивного решения, которая  влечёт за собой лишние движения и ведёт к появлению дефектов. Потери, вызванные завышенными требованиями к качеству.  

5) Избыток  запасов: избыток сырья, НЗП  или готовых изделий увеличивает  время выполнения заказа, вызывает  моральное старение продукции,  ведёт к повреждению готовых  изделий, затратам на транспортировку и хранение, задержкам и проволочкам. Кроме того, избыток запасов мешает выявлению таких проблем, как несбалансированность производства, задержки поставок, дефекты, простои оборудования и длительная переналадка. 

6) Лишние  движения: все лишние движения, которые приходится делать сотрудникам в процессе работы: поиски того, что нужно, необходимость тянуться за инструментами, деталями и т.п. или заниматься их укладкой. Сюда же относится ходьба. 

7) Дефекты:  производство дефектных деталей и исправление дефектов. Ремонт, переделка, отходы, замена продукции и её проверка ведут к потере времени и сил. 

         На рис. 2. эти потери представлены на простой координате времени для процесса литья, механообработки и сборки деталей. 
 

  Сырье                                       Время                                          Готовые детали 

      Время, в течение которого создается  ценность 
 

      Время, в течение которого не создается добавленная ценность 
 

Рис. 2. Потери при создании добавленной ценности 

         На рисунке видно, что очень простые процессы обработки изделия растянуты до такой степени, что время, в течение которого создается добавленная ценность, составляет лишь незначительную часть суммарного времени. Несомненно, нерационально использование времени ведет к значительным финансовым потерям для руководителя и фирмы в целом. 
Но для эффективного построения системы бережливого производства недостаточно выявить потери и устранить их, поскольку концепция Лин направлена не только на ликвидацию муда, но и на непрерывное совершенствование организационных процессов. В связи с этим было выдвинуто 14 принципов, которые и составляют «сердце» всего бережливого производства. [6]  

Принципы  сгруппированы в 4 категории:

Раздел I: Философия  долгосрочной перспективы 

     Принцип 1. Принимай управленческие решения  с учетом долгосрочной

перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным  финансовым целям. 

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты 

     Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

     Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

     Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно: работай как черепаха, а не как заяц.

     Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем

частью  производственной культуры, если того требует качество.

     Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования  полномочий сотрудникам»

     Принцип 7, Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

     Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию. 

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих  сотрудников

и партнеров 

     Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально  знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

     Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

     Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними

трудные задачи и помогай им совершенствоваться. 

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем  стимулирует

непрерывное обучение 

     Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими

глазами.

     Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли.

     Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Инструменты бережливого производства

 
  Концепция Бережливого производства базируется на производственной системе компании Toyota, известной под аббревиатурой TPS (Toyota Production System).

     После Второй Мировой войны компания Toyota использовала предложенный еще Генри  Фордом принцип «поточного производства»  и дополнила его множеством идей, инструментов и методов из области  качества, логистики, производственного  планирования, мотивации и лидерства. В результате, несмотря на дефицит трудовых и финансовых ресурсов, компания Toyota смогла предложить продукцию более высокого качества с меньшей стоимостью, чем у ее конкурентов.

     Наиболее  популярными инструментами и методами бережливого производства являются:

1. Картирование  потока создания ценности (Value Stream Mapping)

2. Вытягивающее  поточное производство

3. Канбан 

4. Кайдзен  — непрерывное совершенствование

5. Система  5С — технология создания эффективного  рабочего места

6. Система  SMED — Быстрая переналадка оборудования

7. Система  TPM (Total Productive Maintenance) — Всеобщий уход  за оборудованием 

8. Система  JIT (Just-In-Time — точно вовремя)

9. Визуализация

10. U-образные  ячейки 

Рассмотрим  более подробно каждый из них. 

Картирование  потока создания ценности (Value Stream Mapping)

     Картирование  потока создания ценности — это  достаточно простая и наглядная  графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые  для предоставления продукта или  услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Картирование  потока создания ценности включает следующие  этапы:

1. Документирование  карты текущего состояния

2. Анализ  потока производства

3. Создание  карты будущего состояния

4. Разработка  плана по улучшению 

Вытягивающее  поточное производство

     Вытягивающее  производство (англ. pull production) — схема  организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге — потребностями заказчика).

     Идеалом является «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т.е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.

       Подобный способ организации  работы тесно связан также  с балансировкой линий и синхронизацией  потоков.

Кайдзен

     Это производное от двух иероглифов —  «изменения» и «хорошо» — обычно переводится как «изменения к  лучшему» или «непрерывное улучшение».

     В прикладном смысле Кайдзен — это  философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме.

Выделяют  пять основных компонентов Кайдзен:

1. Взаимодействие

2. Личная  дисциплина

3. Улучшенное  моральное состояние

4. Круги  качества

5. Предложения  по усовершенствованию 

Канбан

     Канбан — японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка». Это метод, используемый для вытягивания продуктов и материалов на бережливые производственные линии.

     Существует  несколько вариантов Канбан в зависимости от применения: запускающий предыдущий процесс, двухбункерный (однокарточный), многокарточный, канбан однократного использования и др.

     Канбан позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо». Система Канбан разработана и впервые в мире реализована компанией «Toyota».

 Система 5С — технология создания эффективного рабочего места

     Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5 С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык — сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.

1. Сортировка: отделить нужные предметы — инструменты, детали, материалы, документы — от ненужных, с тем чтобы убрать последние.

2. Рациональное расположение: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.

3. Уборка: поддерживать чистоту и порядок.

4. Стандартизация: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.

5. Совершенствование: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.  
 
 

Быстрая переналадка (SMED — Single Minute Exchange of Die)

     SMED дословно переводится как «Смена  штампа за 1 минуту». Концепция  была разработана японским автором  Сигео Синго и произвела революцию  в подходах с переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» — «One Touch Exchange of Dies»).

     В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

• подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. — 30%
• закрепление и снятие штампов и инструментов — 5%
• центрирование и размещение инструмента — 15%
• пробная обработка и регулировка — 50%

   В результате были сформулированы следующие  принципы, позволяющие сокращать  время переналадки в десятки  и даже сотни раз:

• разделение внутренних и внешних операций наладки,
• преобразование внутренних действий во внешние,
• применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,
• использование дополнительных приспособлений.

Система TPM (Total Productive Maintenance) — Всеобщий уход за оборудованием

     TPM — «всеобщий уход за оборудованием», в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания. Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.

     В ТРМ участвуют операторы и  ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ — составление графика  профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования (от английского «Overall Equipment Effectiveness»- OEE).

Система JIT (Just-In-Time — точно вовремя)

     JIT (Just-In-Time)/ Точно вовремя — система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

     Система «точно вовремя» предполагает специфический  подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности  гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи. 
 
 

Визуализация

     Визуализация  — это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы — норма или отклонение.

Наиболее  часто используемые методы визуализации:

1. Оконтуривание

2. Цветовая  маркировка

3. Метод  дорожных знаков

4. Маркировка  краской

5. «Было»- «стало»

6. Графические  рабочие инструкции 
 

     1.Оконтуривание — это хороший способ показать, где должны храниться инструменты и сборочные приспособления. Оконтурить — значит обвести контуром сборочные приспособления и инструменты там, где они должны постоянно храниться. Когда вы захотите вернуть инструмент на место, контур укажет вам место хранения этого инструмента.