Построение стратегической карты на примере ОАО «Газпром нефтехим Салават»

     Курсовая  работа «Построение  стратегической карты  на примере ОАО  «Газпром нефтехим Салават» 
Содержание 
 

     Введение                                                                                                             3

     Раздел 1 Теоретические аспекты стратегического планирования               5

     1.1 Виды стратегий и их характеристика                                                        5

     1.2 Понятие, структура и содержание стратегической карты                  7

     Раздел 2. История создания и развития организации                                 11

     Раздел 3. Описание действующей стратегии организации                         17

     Раздел 4. Разработка стратегической карты  организации                           28

     Выводы                                                                                                             31

     Список  использованной литературы                                                             33

     Приложение  А                                                                                                 35

     Приложение  Б                                                                                                 36

     Приложение  В   

     Приложение  Г

     Приложение  Д

     Приложение  Е

     Приложение  Ж

     Приложение  З

     Приложение  И

Введение 

     Актуальность  темы Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости   от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления. Построение стратегической карты позволяет создать внутрифирменному планированию научную основу.

     Цель  работы изучить и освоить методику составления стратегической карты производственного предприятия.

     Основные  задачи, поставленные в работе:

     - изучить учебную литературу по вопросу «роль и значение стратегического менеджмента» и «виды стратегий и их характеристика»;

     - описать историю создания и  развития ОАО «Газпром нефтехим Салават»;

     - описать действующую стратегию  ОАО «Газпром нефтехим Салават»;

     - разработать стратегическую карту ОАО «Газпром нефтехим Салават»;

     Объект  исследования: открытое акционерное общество «Газпром нефтехим Салават»;

     Предмет исследования стратегия ОАО «Газпром нефтехим Салават».

     При подготовке курсовой работы использованы научные труды и публикации авторов, дающих подробное описание видов стратегий и методологии построения стратегической карты предприятия – А. Генри, А. Гилберта, Е.П. Голубкова, П. Друкера и А.Н. Петорова.

     Учитывая  тенденции развития системы стратегического менеджмента организаций курсовая работа на тему «Разработка стратегической карты предприятия» имеет большое практическое значение.

      1 Теоретические аспекты   стратегического  планирования 

     1.1 Виды стратегий  и их характеристика 

    Стратегией  развития организации называют комплекс основных направлений деятельности, основанных на чётко формализованных подходах и методах производства и продвижения товара, работ, услуг на конкретном сегменте рынка [15 с.125].

    С целью повышения эффективности  деятельности организации, работники системы управления и, в первую очередь руководители высшего уровня, ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. В рамках общего развития организации формулируются и цели, связанные с достижением доли данного предприятия на рынках сбыта, ростом объема бизнеса, его прибыльностью, рентабельностью и другими характеристиками.

    Цели  лежат в основе формирования стратегии. Наиболее оптимальная та стратегия, которая обеспечивает адаптацию  фирмы к быстроменяющейся окружающей среде.

    Специалисты в области маркетинга чаще всего  выделяют типы стратегий, представленных на рис.1 (приложение А). Все типы стратегий, встречающиеся в мире бизнеса, можно объединить в три группы:

    - наступательная, или стратегия прорыва;

    - оборонительная, или стратегия выживания;

    - стратегия сокращения и смены  видов бизнеса. Каждая из них  имеет множество вариантов в  зависимости от конкретных условий  деятельности фирмы. Могут быть  и многоцелевые стратегии, которые  сочетают в себе элементы каждой из групп.

    Специалист  по вопросам бизнеса П. Друкер выделяет четыре предпринимательские стратегии.

    1. «Ворваться первыми и нанести  массированный удар».

    2. «Нападать быстро и неожиданно».

    3. Поиск и захват «экологической  ниши».

    4. Изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли [15, с.144].

    Все эти стратегии имеют наступательный характер, что видно из их названия, причем каждая имеет свои варианты.

    Наступательные  стратегии основаны, как правило, на научных открытиях и изобретениях, рассчитаны на занятие лидирующего положения на рынке или в отрасли. Однако они требуют значительных финансовых затрат, имеют высокую степень риска, но в случае успеха дают высокие результаты.

    Оборонительная  стратегия, или стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии; фирма опасается проводить последнюю из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или карательных мер со стороны государства.

    Однако  такой тип стратегии довольно опасен и требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов.

    Стратегия сокращения и смены видов бизнеса  используется в ситуациях, при которых  фирма нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности когда наблюдаются такие спады и кардинальные изменения в экономике, как структурная перестройка и т.п.

    На  практике предприятия могут одновременно реализовывать не одну, а несколько  стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.

    Широко применяется на практике группа стратегий под общим названием стратегия роста. Она предполагает изменение продукта и (или) рынка. Матрица возможностей этих стратегий показана на рис. 2 (приложение Б). Анализ ключевых факторов осуществляется по методу SWОТ (Strengths, Weaknes, Opportunities, Threats – сильные и слабые стороны, возможности и опасности). SWОТ – это метод анализа всего предприятия сверху донизу, внутри и снаружи, позволяющий точно определить, какие внутренние аспекты и внешние условия могут послужить основой будущего роста. SWOТ делится на анализ внутренних факторов деятельности предприятия (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и опасности).

    Схематично  процесс выбора стратегии дальнейшего  развития представлен на рисунке 3 (приложение В).

    При использовании стратегии глубокого  проникновения на рынок фирма  делает все, чтобы данным продуктом  на данном рынке завоевать лучшие позиции.

    Таким образом, стратегий развития бизнеса  довольно много. Задача руководства  фирмы заключается в том, чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию с учетом конкретных условий и целей бизнеса.

    Выбор стратегии осуществляет руководство  фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние  и внешнюю среду, портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.  

     1.2 Понятие, структура  и содержание стратегической  карты 

    Говорить  о существовании в компании формализованной  стратегии можно при наличии  следующих документов: миссии, видения, системы стратегических целей и  стратегического плана.

    Стратегия - это намеченный путь движения от текущего состояния к желаемому будущему. Желаемое состояние определяется миссией  и видением компании, а путь движения - системой целей и планом действий. Опираясь на разработанный план, можно начинать целенаправленное движение - реализовывать стратегию.

    Стратегические  карты представляют собой изложение стратегии и стратегических целей на каждом уровне управления компании. Стратегические карты используются для осуществления и контроля стратегии, корректировки стратегических целей. Современное название  этого процесса - целеполагание.

    Тем не менее, очевидно, что без понимания целей развития и путей их достижения невозможно занять лидирующую позицию на рынке. Таким образом, управление развитием компании надо начинать с формализации ее стратегии.

    Формализованная стратегия обеспечивает следующие  преимущества:

    - создается основа для согласия и взаимопонимания между акционерами, а также между акционерами и топ-менеджерами по вопросам развития компании;

    - определяются приоритеты для принятия инвестиционных решений;

    - сокращаются сроки принятия решений;

    - формируется база для совершенствования бизнес-процессов;

    - создаются условия для делегирования полномочий и ответственности на средние и нижние уровни управления компанией;

    - формируется основа для построения эффективной управленческой структуры;

    - предоставляется возможность для мотивации сотрудников - компания становится более привлекательной для них, растет ее конкурентоспособность на рынке труда;

    - повышается привлекательность компании для партнеров, усиливаются ее конкурентные позиции в отрасли;

    - компания становится привлекательной для инвесторов, конкурентоспособной на рынке капитала.

    Наличие «работающей» стратегии в компании дает большое конкурентное преимущество - возможность действовать целенаправленно.

    Управление  стратегией, основанное на предложенной Д. Нортоном и Р. Капланом концепции  построения сбалансированной системы  показателей (ССП), позволяет:

    1) донести стратегию до всех сотрудников компании;

    2) привязать мотивацию к ее целям;

    3) согласовать стратегический и оперативный уровни управления;

    4) сделать разработку стратегии не искусством, а понятной и регулярной работой менеджеров.

    Однако  Д. Нортон и Р. Каплан не предложили строгой методологии описания и управления стратегией. По сути, они только собрали и обобщили лучшие практики. Используя их идеи и опираясь на свой опыт постановки процессов стратегического управления в российских компаниях, специалисты консалтинговой компании ITeam выработали некоторые подходы.

    Одна  из распространенных в практике менеджмента  методика построения стратегических карт бизнеса принадлежит американским экономистам Роберту Каплану  и Дейвиду Нортону.

    Роберт  Каплан и Дейвид Нортон дают алгоритм и форматы для запуска и контроля стратегии по стратегической карте с помощью сбалансированной системы показателей (Сбалансированная система показателей).

    Метод- алгоритм составления по ССП таков:

    Шаг 1 – формулирование стратегических намерений и мобилизация команды топ-менеджеров и организации на перемены.

    Шаг 2 – перевод стратегии на операционный язык, то есть в формат стратегической карты, ССП, системы целевых показателей, портфеля стратегических инициатив, закрепление  ответственности.

    Шаг 3 – развертывание стратегии на уровень СБЕ и функциональных подразделений.

    Шаг 4 – трансляция и разъяснение  стратегии в организации, увязывание персональных целей и индикаторов  сотрудников со стратегией организации, формирование системы мотивации.

    Шаг 5 – приведение в стратегическое соответствие всех ресурсов и процессов, создание условий, при которых работа над стратегией и ее реализацией была непрерывным процессом [12, с.244].

    Сбалансированная  система показателей (ССП) - это система  измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает стратегическое бизнес-планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий всех подразделений предприятия.

    В стратегической карте и ССП обязательно  определяется ответственность подразделений  и сотрудников за достижение целей  и показателей. Это один из критических  факторов успеха при реализации стратегии.

    Структура классической стратегической карты ССП имеет четыре уровня (финансовое положение компании; клиенты компании и рынок сбыта; внутренние бизнес-процессы; развитие компании и ее персонал), на которых декомпозируется стратегия для ее осуществления. Можно добавлять уровни на стратегическую карту или заменять одни на другие. Уровень в стратегической карте – это некая перспектива, часто представляющая точку зрения топ-менеджера компании.

    Таким образом, организация имеет возможность  детализировать процесс реализации своей стратегии развития, если составит стратегическую карту. Стратегическая карта позволит выполнить такие функции менеджмента, как планирование, организация и контроль реализации стратегии, повысит ответственность каждого работника и его мотивацию к качественному выполнению своих задач.  

      История создания и  развития организации 
 

    ОАО «Газпром нефтехим Салават» основанное в 1948 году сегодня является одним  из главных центров нефтехимии в  России. Место нахождения организации: 453256 Россия, Республика Башкортостан, г.Салават, Молодогвардейцев 30.

    Началась  история создания предприятия со строительства комбината № 18 по производству искусственного жидкого топлива, которое первоначально планировалось в Хакасии, в г. Черногорске. Туда уже была завезена значительная часть оборудования, полученного по репарациям с заводов Германии. В Черногорске в 1946 году была образована дирекция строящегося комбината №18. Однако в связи с бурным развитием нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей промышленности между Волгой и Уралом (в городе Ишимбае, прозванном затем «вторым Баку») правительством страны в 1947 году было принято решение о перебазировании комбината №18 в Башкирию для гидрирования тяжелых продуктов нефтепереработки (мазутов) и получения из них бензина и дизельного топлива.

    В январе 1948 г. Совет Министров СССР своим распоряжением утвердил площадку строительства предприятия. В марте  того же года Совет Министров Башкирской АССР принял постановление, определившее конкретные площадки под строительство  комбината в районе деревни Большой Аллагуват и рабочего поселка на 25 тысяч жителей в районе деревни Мусино.

    Постановление Совета Министров СССР от 30 марта 1948 года дало старт строительству, а  также определило мощность и целевую  продукцию комбината - автомобильный бензин.

    В июне 1948 года в район строительства  перевезли оборудование из Хакасии. Вскоре на месте сегодняшнего Салавата вырос палаточный городок.

    Одновременно  с масштабным строительством газового завода и завода гидрирования, велось строительство ТЭЦ, РМЗ (ныне ОАО «Салаватнефтемаш»), катализаторной фабрики, ТСЦ, цеха МЦК и других вспомогательных объектов. Было начато строительство Ново-Ишимбайского НПЗ.

    12 июня 1954 года поселок Салават  был преобразован в город.

    В 1954 году был введен в эксплуатацию первый технологический объект комбината № 18 - катализаторная фабрика. Таким образом, первым продуктом предприятия стали катализаторы. В 1955 году начали вводиться в эксплуатацию установки нефтепереработки, а уже в 1956 году в составе комбината действовал мощный нефтеперерабатывающий завод, производивший значительно большее количество бензина, чем предусматривалось проектом, кроме того - и другие виды жидких топлив. НПЗ стал бурно развиваться, строились новые установки по переработке нефти, газового конденсата, вторичных процессов нефтепереработки.

    Важным  событием в жизни НПЗ стало  освоение переработки высокосернистой  нефти из Арланского месторождения, открытого на севере Башкирии в 1955 году. Переработка этой нефти началась на НПЗ в 1960 году и была освоена  на комбинате впервые в стране.

    Задуманный  как небольшой завод по производству бензина, комбинат уже в 60-е годы превратился в интенсивно строящийся центр нефтехимии и нефтепереработки. Ведь именно с той поры отсчитывают  свою историю производства, на основе которых впоследствии родились заводы: нефтехимический, «Мономер», «Синтез», минеральных удобрений.

    В 1962 году впервые в СССР на комбинате  № 18 было досрочно введено в строй  производство полиэтилена высокого давления, освоено крупнотоннажное  производство стирола, бутиловых и жирных спиртов, произведено дальнейшее увеличение мощностей по производству аммиака и карбамида, осуществлен перевод НПЗ на переработку высокосернистой нефти с освоением комплекса вторичных процессов.

    В середине 70-х Салаватский нефтехимический комбинат стал крупнейшим нефтехимическим комплексом в стране и за рубежом, имеющим в своем составе также развитую ремонтную базу и сеть социальных объектов.

    В короткие сроки были освоены новые  мощности по выпуску этилена-пропилена, окиси этилена, додецилмеркаптана, полистирола, гликолей. Были внедрены новые технологические процессы - каталитический риформинг и гидрокрекинг.

    К середине 80-х годов производственное объединение «Салаватнефтеоргсинтез»  перерабатывало четверть башкирской нефти  и весь конденсат Оренбургского месторождения.

    Были  введены в эксплуатацию крупнотоннажные  производства ЭП-300, бутиловых спиртов, аммиака - АМ-76, велось интенсивное строительство  объектов соцкультбыта, природоохранных  объектов, в том числе расширение очистных сооружений.

    Переход предприятия на рыночные рельсы повлек за собой не только изменение форм хозяйственно-экономического управления, но и привел к полной или частичной остановке производственных мощностей.

    Пережив трудные времена, к концу 90-х годов  ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» вновь взяло курс на наращивание производственных мощностей, модернизацию и дальнейшее развитие предприятия, упрочение его позиций на отечественном и мировом рынках.

    В 1999 году в ОАО был введен в эксплуатацию комплекс по переработке карачаганакского газового конденсата ЭЛОУ-АВТ-4 мощностью 4 млн тонн в год и новый блок ЭЛОУ на установке АВТ-4.

    В 2003 году на заводе «Мономер» было пущено в строй новое производство этилбензола  и стирола мощностью 200 тыс. тонн в год по стиролу. В 2005 году на заводе «Мономер» введена в эксплуатацию установка по производству вспенивающегося полистирола по уникальной технологии, не имеющей аналогов в мире. Начала работу первая из четырех печей пиролиза SRT-VI американского производства.

    В том же году пущен еще один новый объект - установка тактового налива светлых нефтепродуктов нефтеперерабатывающего завода, соответствующая последним достижениям технологии наливных устройств. Мощность новой установки - 3 млн тонн в год. Ввод этого объекта позволил вывести из эксплуатации устаревшее оборудование цеха, повысить уровень безопасности и улучшить экологию за счет снижения выбросов в атмосферу.

    Введена в строй действующих воздухоразделительная  установка французского производства. Пуск этого объекта означает не только обновление блока воздухоразделения, но и обеспечение установок предприятия азотом и кислородом требуемого качества, снижение себестоимости товарного азота и повышение экологической безопасности технологических процессов в целом по ОАО «Салаватнефтеоргсинтез».

    В декабре 2006 года была введена в эксплуатацию установка по производству битума проектной мощностью 300 тыс.тонн в год. Установка предназначена для выпуска битумов нефтяных дорожных и кровельных марок.

    2008 год был ознаменован вхождением  в состав ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» ОАО «Мелеузовские минеральные удобрения» и ООО «Ново-Салаватская ТЭЦ».

    10 апреля 2009 года в рамках визита  в Салават Президент Республики  Башкортостан М.Г. Рахимов и  председатель правления ОАО «Газпром»  А.Б. Миллер приняли участие  в пуске новой установки висбрекинга на нефтеперерабатывающем заводе ОАО «Салаватнефтеоргсинтез». Установка предназначена для получения из тяжелых нефтяных остатков товарных мазутов без вовлечения светлых нефтепродуктов. Активное строительство этого объекта велось с 2007 года в рамках реализации «Программы перспективного развития и инвестиций ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» на период 2002-2010 годов», базовый проект установки разработан голландским представительством фирмы Shell. Установка висбрекинга мощностью 1,5 миллиона тонн по сырью – очередной шаг в создании обновленного нефтеперерабатывающего завода, нацеленного на получение продукции по мировым стандартам качества.

    В августе 2009 года президент Российской Федерации Дмитрий Медведев в  распоряжении о поощрении от 18 августа 2009 года № 523-рп выразил благодарность за большой вклад в развитие нефтехимической отрасли коллективу ОАО «Салаватнефтеоргсинтез».

    Компания  реализует ряд инвестиционных проектов, направленных на модернизацию НПЗ. Их реализация позволит предприятию производить продукцию – бензины и дизельные топлива – в соответствии с новым регламентом топлива и европейскими стандартами. Один из таких проектов – техническое перевооружение установки ГО-2 нефтеперерабатывающего завода, первый этап которого завершен в 2009 году.

    В 2010 году ОАО «Салаватнефтеоргсинтез»  получило от Toyo Engineering Corporation (Япония) базовый  проект строительства установки  грануляции карбамида. Новая установка  позволит получать 1400 гранулированного карбамида в сутки. При этом улучшится качество продукции, будут внедрены новые энергосберегающие технологии и значительно сокращены выбросы загрязняющих веществ в атмосферу.

    28 января 2011 года на внеочередном  общем собрании акционеров открытого  акционерного общества «Салаватнефтеоргсинтез» было принято решение о переименовании ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» в ОАО «Газпром нефтехим Салават».

    Сегодня ОАО «Газпром нефтехим Салават» является одним из главных центров нефтехимии в России. Перечень выпускаемой продукции  включает свыше 140 наименований, в том числе более 70 наименований основной продукции.

    Качество  продукции соответствует мировым  стандартам, что подтверждено наградами  престижных российских и зарубежных выставок. Одно из немногих нефтехимических  предприятий страны, ОАО «Газпром нефтехим Салават» имеет сертификаты соответствия международным стандартам в области качества и экологической безопасности ИСО 9001 и 14001, что дает предприятию дополнительные преимущества при заключении контрактов на поставку продукции как отечественным, так и зарубежным потребителям.

    Являясь крупнейшим экспортером страны, более  трети продукции ОАО «Газпром нефтехим Салават» поставляет зарубежным потребителям. География экспорта охватывает свыше 20 стран ближнего и дальнего зарубежья, в т.ч. Финляндию, Китай, США, Великобританию, страны Западной Европы, Балтии и др. Перечень экспортной продукции включает более 20 наименований.

    В настоящее время предприятие  осуществляет реконструкцию действующих  и строительство новых производств, внедряет автоматизированные системы управления технологическими процессами, совершенствует структуру управления с целью оптимизации деятельности предприятия.