Поведенческие роли консультанта

Оглавление

Введение

Организационное развитие предпринимательства объективно требует серьезного анализа тех управленческих отношений, которые начали формироваться в посткризисных условиях российской действительности на рубеже нового века.

Главной проблемой для российских менеджеров стало осмысление инновационных подходов к организации управления, которые особенно четко проявились в процессе преодоления кризисных явлений. На этой психологической основе возникла повышенная востребованность тех инновационных методов организационного управления, которые были наработаны в отечественной практике.

Российские управляющие стали более восприимчивы к консалтинговым разработкам организационного развития фирм, компаний, предприятий, поскольку период кризисной «встряски» высветил многие «болевые точки» в их организационном управлении.

Сценарный подход к описанию консалтинговой практики дает возможность по-новому взглянуть на сам процесс организационного консультирования. Будущее организации можно строить, активизируя ее человеческие ресурсы, которыми важно уметь управлять.

Трудно разрешимой проблемой в организационном консалтинге также являются взаимоотношения с заказчиком или клиентом. Именно поэтому необходимы различные подходы в зависимости от конкретной ситуации.

Целью курсовой работы является изучение поведенческих ролей консультанта в области управленческого консультирования.

Для достижения этих целей в ходе работы решаются следующие задачи:

1) определить понятие поведенческих ролей консультанта;

2) охарактеризовать особенности поведенческих ролей консультантов;

3) провести разработку проекта фирмы по предоставлению консалтинговых услуг.

Объект работы – поведенческие роли консультантов в России.

Предмет работы – фирмы по оказанию консалтинговых услуг.     

Работа состоит из введения, трех глав основной части, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы управленческого консультирования и роль консультантов

1. Понятие и суть управленческого консультирования

Управленческое консультирование рассматривается, прежде всего, как метод совершенствования практики управления, который может быть использован как отдельным консультантом, так и частной или государственной организацией. В то же время управленческое консультирование превратилось в профессию для лиц и организаций, которые сделали его своим основным занятием, приближаясь к профессиональным стандартам качества оказываемых услуг, консультаций, развивая методы вмешательства и этические принципы в работе с клиентом.

Поэтому консультирование как метод, и консультирование как профессия представляют собой две стороны одной медали. Можно выделить несколько субъектов, в значительной степени причастных к этой деятельности1:

• независимые консультанты – как индивидуальные, так и фирмы;
• консультационные подразделения внутри какой-либо отрасли, предприятия;
• отделы и подразделения, осуществляющие внутреннее управленческое консультирование в государственных и правительственных структурах;
• преподаватели, научные работники, эксперты по вопросам управления;
• менеджеры, бизнесмены, руководители, применяющие методы консультирования в решении проблем, стоящих перед организацией.

Целостное представление об управленческом консультировании может быть представлено несколькими блоками:

• системный обзор процесса консультирования, который включает пять основных фаз: ознакомление, диагноз, планирование действий, выполнение и завершение.
• консультирование в различных областях управления: общее руководство и корпоративная стратегия, финансирование, маркетинг, производство, трудовые ресурсы, применение компьютеров.
• вопросы руководства консультантскими организациями.
• общие представления о методах консультирования и профессии консультанта, где основное звено – «консультант-клиент» и принципы профессиональной этики.
• карьера консультантов, повышение их квалификации.

На основе анализа международной практики можно выделить два основных подхода к консультированию2.

Первый подход отражает широкий функциональный взгляд на консультирование, Ф. Стелле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи, или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это». Консультант как бы является помощником, выполняющим самую разнообразную работу.

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу, в которой выделяются ряд характеристик, которыми эта служба должна обладать. Так Л. Грейнер и Р. Метцгер считают, что «управленческое консультирование – это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений».

Эти два подхода в практике дополняют друг друга, обеспечивая необходимую помощь управленцам. Существует несколько распространенных представлений о консультантах:

• обращение к консультанту равноценно некомпетентности и неспособности клиента справиться с ситуацией своими силами;
• признание за консультантами роли «аварийных монтеров», «исцелителей для бизнеса», которых можно пригласить, когда слишком поздно;
• признание нормальной практикой обращение к консультанту по вопросам управления.

Международный опыт показывает, что преуспевающие корпорации с сильным руководством сделали регулярное обращение к консультантам нормальной практикой. В основном консультанты получают заказ (или задачи) на исправление тех ошибок, которые были допущены ранее; на усовершенствование какой-либо системы; на создание какого-либо нового продукта, под который есть идея. Консультирование как метод вмешательства и оказания услуг включает в себя процесс обучения, научные исследования и информационные услуги.

1.2 Роль профессиональных консультантов в области управленческого консалтинга

Существует органическая связь инфраструктуры рыночной экономики и профессиональных услуг: для того чтобы вникнуть и познать процессы управления, консультант должен быть профессионалом в какой-либо области.

Интересы консультанта подчинены интересам клиента, и за предоставление профессиональных услуг он получает соответствующее вознаграждение. Консультант помнит о более широких интересах и общественных нуждах при работе с клиентом.

Требования общества и их навязывание рассматриваются с точки зрения общепризнанных норм и требований к профессиональной практике и защиты консультантов, с учетом санкций за незаконные или непрофессиональные действия3.

Самодисциплина и контроль дополняют коллективную саморегуляцию и контроль за применением принятого кодекса профессионального поведения.

Стремление профессионалов четко очертить требования к своей профессии диктуются несколькими основными причинами:

- повышение конкурентоспособности на рынке консультационных услуг;

- институционализация и признание профессионального сообщества средой, властями, клиентами;

- необходимость разработки механизмов защиты от дилетантов и непрофессионалов;

- профессиональное разделение труда внутри консультационного сообщества и построение иерархии отношений в соответствии с компетентностью консультантов.

Миссия консультанта состоит в том, чтобы профессиональными методами управленческого консультирования способствовать решению проблем клиентной организации и ее развитию.

1.Консультант – клиентные отношения:

- консультант должен стремиться к пониманию клиента как организации в целом, если речь идет не об индивидуальном консультировании;

- неудачи в работе с клиентом консультант должен относить, прежде всего, на счет своей компетентности;

- консультант несет ответственность перед клиентом за результативность своей работы, прежде всего – с точки зрения клиента;

- консультант не должен скрывать от персонала клиентной организации цели и методы работы с ним.

2.Консультант – консультантные отношения:

- консультант принимает на себя обязательства перед своим профессиональным объединением следовать данному Кодексу;

- консультант считает своим долгом способствовать развитию своего профессионального сообщества, в том числе – через передачу коллегам своего опыта и методов работы, помощь друг другу в поиске клиентов, взаимоподдержку в трудных консультационных случаях и т.п.;

- консультант при заключении контракта с клиентом, должен проинформировать от этом других консультантов, работающих у того же клиента (если ему известно о таковых): член ассоциации обязуется не вступать в недобросовестную конкуренцию с коллегами.

Объединяясь в различные ассоциации, консультанты по управлению распространяют опыт, технологии, методы управления не только между собой, но и между странами, помогая становлению управленческого консультирования и оказывая помощь молодым консультантам.

Глава 2. Анализ поведенческих ролей консультантов в управлении

2.1. Ролевые «зигзаги» консультанта: суть, особенности подхода

В консалтинговой системе внедрения, отработки и совершенствования службы маркетинга, прежде всего, приходится сталкиваться с ее «наладкой». Существует семь организационных моделей, которые так или иначе становились ролевыми способами включенности в консалтинговые наработки.

1. «Одиночник». Эта модель возникла не от хорошей жизни. Если ранее консультанты работали единой командой, то теперь такую команду собирать становится все труднее: каждый начал работать по персональным заказам в соответствии со своей специализацией. Для того чтобы разработать и опробовать маркетинговую систему организационного управления, консультант должен был стать «человеком-оркестром», причем в то же время быть на дирижерском месте. Но приобретенные навыки синхронной командной работы мешали таким консультантам развернуться. В этой ситуации консультант - одиночник может найти выход в вербовке в помощь себе первого руководителя фирмы, который и выступил в роли заказчика. Через него все решения могут проводиться в жизнь, хотя, зачастую отдаваться в приказном порядке: «Считать главной фигурой в фирме продавца...» Или: «Внедрить в течение III квартала 2014 г. организационную культуру в низовых управленческих звеньях»

Данная модель представлена на рисунке 1:

                            Интенсивность консалтинговых воздействий  – слабое,                                  

                            умеренное, сильное

Рисунок 1 – Ролевая модель «Одиночник»

Если консультант является хорошим психологом, он может начать пристраиваться к руководителю плотнее. И его могут цели сместиться: он может понять, что никакую концепцию управления не опробовать, а посему может решить стать постоянным консультантом по всем проблемам, таким образом, превратившись в неофициального помощника руководителя фирмы, к тому же хорошо оплачиваемого4. Постепенно он может раствориться в текущих задачах первого руководителя, который без его советов уже не сможет обходиться.

В худшем случае, руководитель, будучи авторитарным, считая свое окружение враждебным, невольно будет изливать душу консультанту: «Никто не хочет работать. Один я работаю». Система управления фирмой по-прежнему может остро стоять на повестке дня, но руководитель все сделает так, чтобы окончательно ее загубить, причем консультант этому уже не будет противиться, пригревшись на хорошем месте.

В этой модели консультант переориентировался на частные проблемы, так как не смог в одиночку «вытянуть» систему. К тому же при авторитарном руководстве ее действительно не отработать. Но эту схему консалтинговых воздействий, можно опробовать по-другому, тогда возникает другая модель.

2. «Полномочник». В качестве примера можно предложить следующую ситуацию: Модель была испытана на одном акционерном предприятии с давними традициями и сезонным сбытом товара. Консультанту удалось достаточно быстро убедить в необходимости маркетинговой концепции управления и генерального директора, и председателя совета директоров.

Консультант сам оказался завербованным, когда они предложили ему поработать консультантом в роли начальника отдела маркетинга, который надо было создавать. Они полностью делегировали консультанту его полномочия. Таким образом, намеченная им организационная схема отпала сама собой и надо было искать другую. Так совпало, что из отпуска вернулась работница - экономист, которая раньше не раз говорила о необходимости создания такого отдела. Вместе с еще одним работником - бывшим начальником цеха, они разработали проект «Маркетинг». На первом этапе проект должен был наполниться необходимой информацией. Был составлен перечень вопросов для каждого подразделения, и роздан лично каждому руководителю, чтобы те через два дня вернули заполненные бланки.

Команде во главе с консультантом важно было понять, как перестроить информационные потоки, чтобы принимать маркетинговые решения в новой организации управления. Но они ничего не получили. Ни через два дня, ни через неделю, ни через две. Их главным врагом стал «феномен двойной бухгалтерии»: для налоговой инспекции и для комбината. Они предпринимали отчаянные шаги, подключали генерального директора, председателя совета директоров. Данную модель организационную модель консалтинга можно представить так, как это сделано на рисунке 2.

   Подразделения                                                                 Подразделения

                    Управленческие отношения

                    Консалтинговые воздействия

Рисунок 2 – Ролевая модель «Полномочник»

Команда потерпела сокрушительное поражение потому, что сразу взяла на себя слишком много. Их наделили избыточными полномочиями, и они резко пошли вперед - потребовали «раскодировать» и пере структурировать информационные потоки. Но это была монополия власть предержащих, и это погубило идею5. И все же такая модель заслуживает внимания, потому что консультант получает очень большие полномочия, хотя не получает необходимой поддержки «сверху». Это - парадокс, который не помогает, а мешает работать.

3. «Посредник». На одном из московских заводов в отделе маркетинга одна из работников отдела маркетинга фактически руководила отделом из трех человек, хотя не являлась начальником юридически: начальником отдела официально назначен энергичный снабженец. А он был закреплен за отделом вместо него, числясь инженером, но по поручению директора выполняя все руководящие функции. Таким образом, человек одновременно и был начальником, и в то же время не был, но старался развернуть всю работу по организации эффективной маркетинговой службы. А тот, кто был начальником отдела, не имел никакого отношения к маркетингу. На самом деле никто ничего не мог сделать. Начальник отдела имел смутное представление о маркетинге, фактический начальник - потому что слишком хорошо понимала психологическую суть маркетинга («Главное — стать на место потребителя»). Они находились на противоположных полюсах, но оба были в интересном положении. В этой ситуации псевдо начальница обратилась за помощью к консультанту. Они провели диагностическое исследование и увидели, что ждет завод, если отдел маркетинга «не заиграет» на выход из кризиса, обосновали это и дали обоснование генеральному. Он обрадовался, что это сделано и притом бесплатно. И ничего не стал менять. Таким образом, консультант не смог помочь заводу, зато сохранил независимость как консультант-посредник. Но для консультанта модель «Посредник» оказалась весьма поучительной

Модель представлена на рисунке 3.

                 Псевдору-                      Начальник

      ководитель                         отдела

Условные обозначения:

                             Управленческие решения

                             Консалтинговые воздействия

Рисунок 3 - Ролевая модель «Посредник»

4. «Десантник». В фирмах есть не просто ключевые фигуры, заинтересованные в развитии маркетинга. Эти фигуры могут стать хорошими помощниками, если разбудить их личный интерес. Так, кто-то из ключевых сотрудников захотел писать диссертацию. Получается хороший тандем: консультант «извне» - его консультирует, а он - «изнутри» - помогает изучать положение дел.

Так в одной известной строительной фирме был создан отдел «паблик рилейшнз», который и стал опорным в «выращивании» маркет-идеологии. Его руководитель оказался хорошим организатором и способным экспериментатором. Три маркетолога-социолога, которые по договоренности стали работать в его отделе, очень быстро изучили имиджевую ситуацию фирмы и помогли ее улучшить. Статус руководителя отдела повысился. Через некоторое время консультант прислал к нему двух других, которые продолжили работу первых.

Эта же модель «десантного» консультационного воздействия была применена еще в одной достаточно известной фирме. Это — ИЧП с производственно-торговым профилем работы, где возникла проблема создания отдела маркетинга. Там опорным сотрудником стала начальник отдела кадров - профессиональный психолог по образованию. Она хорошо понимала проблемы, психологического обеспечения маркетинговой службы. Маркетологи и социологи консультационной фирмы, которые стали там работать, выполнили необходимый объем работы. Одной из них руководство фирмы предложило работать в новом отделе, другого - экономиста-маркетолога - предложил руководитель консалтинговой фирмы.

2.2. Ролевые «погружения» консультанта

Рассмотрим эти роли.

1. «Призывник». Примером такой модели может служить следующая ситуация: консультантам было предложено войти в договор, по которому уже некоторое время велась консалтинговая работа в торговом доме. Консультанты оставались при своем флаге, но переставали быть флагманом. Изучив консалтинговые наработки в этой фирме, руководитель консалтинговой фирмы понял, необходимо создавать не просто организацию управления в торговле, а разрабатывать организационную систему торгового маркетинга. Команда из молодых начинающих маркетологов взялась провести исследования по существующей методологии и методике.

Ролевая модель консалтинга выглядела следующим образом: руководителя консалтинговой фирмы «прикрывал» генеральный менеджер проекта, выполняя буферную функцию между командой консультантов и управляющим торговым домом.

Руководитель консалтинговой фирмы выполнял функцию ведущего руководителя команды маркетологов из пяти человек. Но у него не было опорного сотрудника, и он попросил принять по договору на работу «своего» человека: маркетолога со стажем.

Его определили на должность референта при руководстве фирмы6. Он изнутри курировал маркетологов, разрабатывая необходимые документы по созданию отдела маркетинга. Молодым маркетологам и социологам пообещали, что если они добьются успеха, то их оставят работать в фирме. Это был стимул, потому что фирма славилась как лучшая, а управляющий слыл новатором. Руководитель консалтинговой фирмы должен был еженедельно вести учебные занятия с низовым управленческим звеном: готовить их к работе по-новому.

В этой ролевой модели консалтинга хорошо сыграли (сработали) оба консультанта: и генеральный менеджер, и ведущий руководитель.

Такую «парную распасовку» стали использовать и в работе с другими заказчиками.  Работая вместе как бы независимо, но в то же время в тесном взаимодействии, так как он страховал достижения команды, которые, как это ни парадоксально, были опасны.

Таким образом, с одной стороны, консалтинговая диагностика была отдана «на откуп» молодым, но, с другой стороны, их работу страховал опытный руководитель и курировал опытный менеджер-консультант. Генеральный менеджер получал от управляющего большие полномочия по мере возрастания доверия к нему, но он перебрасывал их руководителю консалтинговой фирмы, а тот переадресовывал их молодым исследователям. Эта «цепочка» создавала большую зону маневренности каждому, что и определяло степень ответственности.

2. «Игрок». Для наглядного показа, как поставить процесс организационного управления в фирме, лучшим методом являются ансамблевые деловые игры.

С их помощью удавалось быстро убедить управленческий персонал в преимуществах того или иного организационного проекта и выявить недостатки. Три-четыре поэтапные игры в течение трех-четырех месяцев всегда давали хорошие результаты, к тому же игры этого направления всегда экономили время руководителей подразделений в 5-10 раз.

Но эти игры требовали полного переключения управленческого персонала с работы на обучение. Наибольший эффект они давали тогда, когда все выезжали за город в учебный класс на 3-4 дня. На работе на это время оставались заместители, которые, параллельно, проверялись «на прочность».

Однако на такой массовый выезд высшие руководители сейчас редко соглашаются, или - минимум на один день. Но даже и это можно считать удачей. Аргументы такие: «Нет лишних денег»; «Нет времени»; «Нет уверенности, что это так уж необходимо»; «Очень много дел, которые нельзя бросить»; «Некому заменить»; «Пусть едут другие, а не я»; «Я уже участвовал в играх, мне они мало что дали». Для того чтобы организовать деловые игры по данной методике, надо выждать некоторое время и поймать благоприятный момент.

3. «Рекогносцировщик». Профессионалом консультант становится тогда, когда внедряет свой проект в практику, преодолевая многочисленные психологические барьеры. Игра только имитирует это внедрение, помогая понять прошлый опыт и прочувствовать альтернативные варианты будущего в настоящем. Она делает это будущее осязаемым, очень облегчая его приближение. Игра формирует и закрепляет желаемый образ действительности, который задает направление консалтинговых работ. «Живая» игра есть главный человеческий ресурс инноваторства. Но понимают это немногие руководители.

Для того чтобы развернуть организационно-маркетинговую концепцию управления в фирме, нужны серии внедрений. Это может быть организационная тактика «мелких шагов», а может быть массированный удар типа «шоковой терапии».

Но любой консультант и любой заказчик всегда хотят одного и того же: внедрения, только по-разному видят его условия. 

В фирме могут быть управленческие отношения, замешанные на хозяйской оценке «человеческого фактора». Все определяет страх, потому что введена такая система найма, при которой контракт с работниками продлевается на один-два месяца.

Людей держат на коротком контрактном поводке. А труд оплачивается не по их квалификации, а по велению «свыше»: «Больше не заслужили...». Работников унижают, а униженные не будут работать творчески. И оправдывается это тем, что менталитет не тот и надо ломать по-западному. В такой фирме делать нечего. Хотя «хозяин» может посулить большой гонорар.

Когда консультант все это знает, трудно поручиться, что организационная система маркетингового управления может быть внедрена в том виде, в каком она задумана. Она искажается настолько, насколько искажены управленческие отношения в фирме. Но организация их оптимальных вариантов возможна только через маркетинговую поведенческую культуру, которую и надо растить.

Все другие направления управленческого консалтинга должны в таком случае «работать» на решение этой основной проблемы.

Если есть такая система, то психологические барьеры преодолевать оказывается легче: чем полнее она смоделирована, тем лучше ее можно представить в ансамблевых деловых играх.

Это и есть системный способ решения «стыковых» проблем всеми заинтересованными лицами за короткий промежуток времени. Именно в системном консалтинге лучше всего может проявиться талант консультанта преодолении препятствий.

Глава 3. Разработка проекта создания консалтинговой фирмы

Планируем открыть интегрированное консалтинговое агентство «Ариэль».

Основные виды деятельности, которого заключаются в оказании всех видов юридических услуг: юридическое сопровождение бизнеса, абонентское обслуживание юридических и физических лиц, юридические консультации, ведение арбитражных, гражданских и административных дел, юридическое обслуживание предприятий и организаций всех форм собственности, представление интересов граждан и организаций в суде.

Предоставление услуг рекрутинга: отбор персонала с учетом пожеланий заказчика, проведение первоначальных собеседований и тестирования, аудиторные и ролевые тренинги, групповое и индивидуальное обучение кандидатов в контексте интересующей заказчика тематики.

Услуги маркетолога:

- разработка мер по производству продукции (услуг), которые находят наибольший спрос;

- изучение рынка сбыта продаваемого товара, тенденций его развития;

- выявление наиболее эффективных рынков сбыта;

- исследование факторов, оказывающих влияние на спрос на товар (услугу);

- стимулирование сбыта;

- разработка программ по стимулированию спроса и сбыта;

- анализ конкурентной среды товара (услуги);

- подготовка рекомендаций по улучшению качества товара и его потребительских свойств;

- ведение контроля сбыта, постоянного анализа по объему, выручке, времени сбыта (оказания услуг) и территории распространения товара и т.д.,

Для агентства «Ариэль» сегментом рынка будут являться физические и юридические лица - мелкие и крупные предприниматели, обычные физические лица, которые тоже могут иметь потребность в услугах агентства, также возможный интерес будут проявлять другие фирмы подобного профиля с целью сотрудничества.

Потенциальные клиенты агентства: фирмы и предприятия, которым агентство может предоставить полный перечень услуг, в которых они будут заинтересованы.

Конкурентные преимущества:

- в городе Новосибирске всего несколько агентств, предоставляющих полный пакет услуг. Существуют отдельные агентства, предоставляющие отдельные виды услуг, тем самым агентство предлагает все виды услуг, сконцентрированные в одном месте.