Поведение персонала в условиях организационных изменений

     Содержание 

Введение

1. Теоретические основы стратегического управления предприятием

1.1 Разработка  и реализация (внедрение) стратегии

1.2 Стратегия  управления персоналом предприятия

1.3 Взаимосвязь  стратегии управления персоналом  и стратегии развития организации

2. Планирование  персонала как часть стратегического  плана предприятия

2.1 Сущность, цели и задачи кадрового планирования

2.2 Определение  потребности в персонале

2.3 Планирование  и анализ показателей по труду,  расходов на персонал

3. Поведение персонала в условиях организационных изменений 

3.1 Причины  и формы сопротивления стратегическим  изменениям

3.2 Методы  снижения сопротивления стратегическим  изменениям

Заключение

Список  источников и литературы

      Введение 

     Основой эффективного управления предприятием является всесторонняя оценка бизнеса. Рассмотрению и анализу подвергаются следующие «области результатов»: изделия (услуги); рынки (потребители, конкуренты и каналы сбыта); соотношение вклада «областей результатов» в части доходов и долей расходов, которые они вызывают; позиция руководства и перспективы каждой «области результатов»; выделение каждой области основных ресурсов. Основная часть решений, касающихся производства, сбыта продукции, установления контактов с поставщиками и клиентами переходит в компетенцию организаций. Кроме того, появляются такие новые факторы, как интернационализация экономики, множество конкурентов во всех сферах деятельности, изменение правил функционирования организаций. Сама организация несет ответственность за создание ресурсов, обеспечивающих возможность ее развития и удовлетворения запросов коллективов и отдельных личностей.

     В 90-х годах ХХ в. в теории управления организациями происходит изменение  общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организаций. Ведь для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать наиболее приемлемую и адаптированную стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, в где оно намерено осуществлять свою деятельность, что связано с обеспечением равновесия между кратко- и долгосрочной прибыльностью.

     Управление  персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизнедеятельности предприятия, способной многократно повысить его эффективность. Методологически - это сфера управления кадрами и социальным развитием коллектива. Большую часть объема работ по управлению кадрами выполняют линейные руководители. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

     Актуальность  темы исследования обусловлена тем, что стратегическое управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации этих ценностей. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

     В любой крупной организации, имеющей  несколько различных структурных  подразделений и несколько уровней  управления, складывается иерархия целей и задач, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели и задачи более низкого уровня. Иерархия целей в организации устанавливает ее структуру и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. При этом возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

     Отсюда  вытекает одна из основных задач при  разработке стратегии предприятия  – планирование персонала с целью  обогащения труда и производственного развития работников предприятия.

     Объект  исследования – стратегическое управление персоналом как перспективная область  российской управленческой практики. Предмет – процесс планирования персонала как часть стратегического плана предприятия.

     Цель  работы – на основе рейтинга задач  подразделений по работе с персоналом выявить актуальные проблемы и перспективные  направления разработки стратегии  управления персоналом в организации. В соответствии с поставленной целью в работе поставлены и решены следующие задачи:

     1. Анализ теоретических и прикладных  источников по проблематике стратегического  управления персоналом, современным  тенденциям трансформаций функций  деятельности по управлению персоналом  в России, по проблемам оптимизации  этой деятельности.

     2. Изучение особенностей кадрового  планирования на предприятии.

     3. Исследование актуальных направлений работы с персоналом в условиях организационных изменений.

     Методы  исследования: общенаучные методы теоретического анализа и моделирования; специальные методы кадровой психодиагностики и консультирования; методы интерпретации эмпирических результатов и проектирования параметров оптимизации процесса управления персоналом.

     Методологической  основой структуры работы и логической связи в ней вопросов реализации стратегии предприятия в современных условиях послужили разработки отечественных и зарубежных ученых в области стратегического и финансового менеджмента, психологии управления, маркетинга и менеджмента, теории анализа хозяйственной деятельности. При написании работы использовались учебные пособия и учебники, монографии и научные статьи в периодических изданиях.

      1. Теоретические основы стратегического управления предприятием 

     1.1 Разработка и реализация (внедрение)  стратегии 

     Термин  «стратегическое управление» был введен в 60-70 годах 20 века для того, чтобы провести разграничение между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Разработкой вопросов стратегического управления занимались многие авторы, среди них — И. Ансофф, М. Старр, К. Хаттен и др. Традиционное понятие стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией [6. 29-44]. Это подразумевало:

     - стратегия в своем развитии  проходит два этапа (разработку  и внедрение);

     - стратегия состоит из множества  решений, включая анализ ресурсов  и формирование общих целей  и вариантов возможной их реализации, но без учета ограничений, которые  появляются на этапе реализации;

     - стратегия имеет отношение преимущественно  к внешней сфере деятельности организации (государство, сбыт продукции, конкуренция), а не к внутренней (культура организации, ожидания персонала, структура).

     Стратегия характеризовалась как набор  правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Ансофф, автор данного определения, предложил рассматривать 4 группы таких правил:

     - правила, используемые при оценке  результатов деятельности фирм  в настоящем и будущем. Качественную  сторону критериев называют ориентиром, а количественную - заданием;

     - правила, по которым складываются  отношения фирмы с внешней  средой. Такой набор правил называется  стратегией бизнеса;

     - правила, по которым устанавливаются  отношения и процедуры внутри  организации (организационная концепция);

     - правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность.

     Начиная с конца 80-х годов появился новый подход к понятию «стратегия», который не отменял предыдущие ориентиры, но уточнял акценты:

     - в стратегии одинаково важны  все составляющие (и разработка, и внедрение), так как на стадии внедрения могут возникнуть мало предсказуемые факторы и значительно исказить результаты;

     - стратегия имеет отношение и  к внутренним факторам деятельности  организации: человеческие ресурсы  достаточно сильно влияют на  реализацию разработанной стратегии и имеют свой стратегический статус;

     - стратегия - это процесс, отражающий  управленческую философию руководства  фирмы.

     Появилось новое определение понятия «стратегическое управление». Это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

     При таком подходе миссия, осуществляемая организацией, определяет целесообразность самого возникновения или существования организации на рынке, то, что ее делает уникальной. Миссия показывает, что именно намерена фирма реализовать, представить обществу, своим акционерам и работникам. Формой выражения миссии, как правило, является устав или другой аналогичный документ, в котором руководство организации определяет цели деятельности и доводит эти идеи до всех работающих.

     Проведение  диагностики состояния дел в  организации является одним из самых  важных моментов на этапе разработки стратегии. Ведь именно этот анализ позволяет  сформулировать цели, соответствующие  предварительно намеченной миссии организации, определить истинное положение дел в организации. Предметом анализа состояния внешней среды являются спрос, предложение, конкуренция, социально-политические и технико-экономические тенденции (табл. 1). 

     Таблица 1 – Факторы анализа состояния внешней среды

     Анализ  внутреннего состояния организации  позволяет определить элементы, которые  могут проявиться либо как преимущества, либо как недостатки, возникшие под влиянием внешней среды. Эти элементы составляют достаточно широкий спектр ресурсов организации (табл. 2). В результате анализа после заполнения приведенных таблиц появляется возможность разработать стратегию развития организации. На стадии формулирования целей будущей деятельности происходит соединение диагностического анализа и намеченной миссии организации. 

     Таблица 2 - Факторы анализа внутреннего  состояния организации

      Формулирование целей деятельности организации (см. табл. 3) предполагает охват широкого спектра деятельности фирмы и подразумевает их непротиворечивость. Приоритет в перечисленных целях  диктуется природой миссии организации  и, безусловно, результатами проведенного анализа. Следует отметить, что процесс выработки целей не всегда представляется рациональным, достаточно часто это — компромисс между руководством организации и сложившейся ситуацией. 

     Таблица 3 - Возможные формулировки целей  деятельности организации

     Установление  целей на перспективу предполагает наличие инструмента доведения  этих целей до их практической реализации, для чего и разрабатываются стратегические варианты развития фирмы, т.е. возможные пути достижения поставленных целей. Существует несколько вариантов классификации видов стратегии. Классификация, наиболее полно отвечающая рассматриваемым вопросам, включает: стратегию предпринимательства; стратегию динамического роста; стратегию прибыли (рациональности); стратегию ликвидации (сокращения инвестиций по направлениям); стратегию резкого изменения курса [6. 29-44].

     Выбор вида стратегии — завершающая стадия на этапе разработки стратегии. Это в достаточной степени формализованная процедура. Вместе с тем выбор не может быть окончательным в связи с тем, что другие организации при разработке их вариантов могут существенным образом повлиять на формулирование стратегии данной организации. Кроме того, на выбор варианта стратегии могут повлиять ранее используемая стратегия, а также личность руководителей, их предпочтения и ряд других факторов.

     Этап  внедрения стратегии не менее  важен, чем ее разработка. Одна из сложностей при внедрении стратегии связана с вопросом соответствия существующей структуры управления выбранной стратегии. Дебаты вокруг вопроса «стратегия - структура» не смолкают уже четверть века. Были разработаны известные структуры: по функциям, по продукту, матричные и т.д. В связи с изменением подхода к понятию «стратегия» появились и новые варианты структур управления: сети самостоятельных малых предприятий.

     Вместе  с тем изменения в структуре  еще не обеспечивают реализацию стратегии; на практике для реального внедрения выбранного варианта стратегии создаются план внедрения, система контроля и определяется, какие изменения отдельных позиций допустимы в самой стратегии. Такой план представляет собой конкретизацию принятых решений на начальном этапе стратегического планирования и включает методы и средства, необходимые для достижения поставленных целей с учетом временных факторов. На практике в организации вырабатывается система действий линейных и функциональных руководителей, которые определяют, каким целесообразнее действовать для успешного внедрения стратегии. Это означает необходимость:

     - четко определить цель деятельности, которую руководитель и подчиненный  ему коллектив должны достичь  для реализации стратегических  задач организации, а также выполняемые ими функции;

     - разработать последовательность  шагов (этапов), необходимых для  достижения целей деятельности, и систему оценки их выполнения;

     - предусмотреть все виды ресурсов (технических, материальных, финансовых  и человеческих) для реализации предусмотренных действий.

     Реализация  этого плана предполагает, что  ежедневно и на каждом рабочем  месте исполнители проявляют  заинтересованность в выполнении соответствующих  заданий, а структуры управления обеспечивают их практическое осуществление. Контроль и оценка стратегии - завершающий этап, где рассматривается все предприятие в целом по ряду критериев (т. 4).

      Таблица 4 - Критерии оценки стратегии

     Условно организационные стратегии могут  быть разделены на две группы –  стратегии функционирования и стратегии  развития. Стратегии функционирования отражают поведение организации на рынке в связи с реализацией выпускаемых ею товаров и услуг. Если стратегия функционирования в первую очередь связана с текущей деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. По мнению Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или застрявшая на «полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в перспективе. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и другому одновременно. [7. c. 187-203]

     В основе разработки стратегии находится  прогноз, то есть система аргументированных  представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее окружения. Значительная часть современных методик стратегического анализа основывается на построении двухмерных матриц, получивших название «портфельных». Помимо матриц, в стратегическом анализе и формировании стратегий используются различного рода кривые: «опыта», «жизненного цикла» и др. Выработка стратегии является сегодня основой процесса управления. Если прежде организация могла просто реагировать на изменения в окружении, то сегодня она должна такие изменения предвидеть и заранее к ним готовиться. В результате такой подготовки и появляется стратегия, определяющая как ей жить дальше.

     Нужно иметь в виду, что выработка  действенной стратегии возможна лишь при наличии определенных условий: постоянное отслеживание (мониторинг) рыночной ситуации и пополнение информационной базы; наличие людей, способных разработать и реализовать стратегию на практике. 

     1.2 Стратегия управления  персоналом предприятия 

     Создавшиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х годов 20 в. на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему развитию теории управления персоналом и появлению нового подхода к персоналу организаций. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, подлежащие сокращению, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства. Основные характеристики данных подходов представлены в табл. 5. Взаимосвязь вышеперечисленных факторов привела к появлению стратегического управления персоналом (персонал-стратегии), означающего:

     - внедрение на практике стратегического  управления деятельностью фирм;

     - изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации. 

     Таблица 5 - Характеристика двух подходов к понятию  персонала

     Выживание организаций, не говоря уже об их процветании, зависит  прежде всего оттого, имеют ли они  собственную стратегию, а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий. Неуверенность перед будущим, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучить и пытаться внедрить различные варианты стратегического развития своих фирм. Стратегическая мысль в этой области за последние годы получила значительный толчок к развитию, особенно из-за ухудшения экономической ситуации как в странах Западной Европы, так и в нашей стране.

     Элементами  стратегии управления персонала  являются:

     - цель деятельности организации;

     - система планирования организации;

     - отношения высших управленческих  кадров;

     - организационная структура служб  управления персоналом;

     - критерии эффективности системы управления персоналом;

     - ограничения на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные);

     - доступность, полнота и обоснованность  используемой информации;

     - образование управляющих (всех  уровней управления);

     - взаимосвязь с внешней средой [7. 324-339].

     Составляющими стратегии управления персоналом являются:

     - отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;

     - оценка квалификации;

     - вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т.д.

     - развитие персонала.

     Основными составляющими стратегии являются:

     - вклад работников, т.е. ожидаемое  поведение индивидов с точки  зрения получения общей прибыли  деятельности организации;

     - структура занятости служащих, т.е.  распределение компетенции сотрудников,  квалификационный состав работающих, соотношение категорий работающих, количество уровней управления;

     - компетенция работающих (требуемый  от работников организации общий уровень квалификации);

     - прием на работу с учетом  уровня соответствия работников  целям и задачам организации,  степени их привязанности (преданности  фирме).

     Рассмотрим  более подробно взаимосвязь и  взаимозависимость стратегий развития фирмы и управления персоналом. При  описании вариантов стратегического  развития организации достаточно часто  использовался термин компетенция, который является центральным понятием всей концепции управления персоналом и персонал-стратегии.

     В 1982 г. в США вышло теоретическое  исследование В. Макелвила, в котором  было показано, что сутью организации, ее сердцевиной является располагаемый  набор компетенций всех работников. Понятие компетенция было использовано и в работах Г. Каннака (Франция), который доказывал необходимость развивать компетенцию каждого работника для успеха всей деятельности и определил компетенцию фирмы как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации. В этой связи управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией предприятия с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития. Именно эти три основные задачи социального управления необходимо реализовать для внедрения стратегии организации.