Повышение эффективности оценки результатов деятельности персонала в ООО «Ломбард «Аурум»

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение…………………....…………………………………………...…3

1. Методы оценки персонала: традиционные и нетрадиционные методы…………………………………………………………………………....5

1.1 Традиционные методы оценки персонала………………..………....5

1.2 Нетрадиционные методы оценки персонала……………………......7

2. Повышение эффективности оценки результатов деятельности персонала в ООО «Ломбард «Аурум»………………...……………………......9

2.1 Организационная структура управления ООО «Ломбард «Аурум»………………………………………………………………………......9

2.2 Анализ взаимоотношений предприятия и работников…………......9

2.3 Анализ действующей системы оплаты труда……………………...10

2.4 Анализ эффективности управления персоналом ООО «Ломбард «Аурум»………………………………………………………………………....11

2.5. Пути повышения эффективности методов оценки результатов деятельности персонала в ООО «Ломбард «Аурум»………………………...11

Заключение……………………………………………………….……...14

Список литературы……………………………………………………...16

Приложения………………………………………………………..…….17 

Введение

Актуальность изучения вопросов, связанных с оценкой результативности труда работников на предприятиях различных отраслей, обусловлена интересом к решению проблемы повышения эффективности управления персоналом, которое все больше становится определяющим фактором конкурентоспособности любого предприятия. В этой связи важно не только представлять и контролировать работу с кадрами, но и искать новые пути для её улучшения. Для достижения последней цели и предназначена система оценки персонала, призванная определить, насколько конкретный сотрудник или персонал организации в целом успешен и насколько эффективно выполняет свои обязанности.

Методы оценки, при которых результат работы сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки побудила их начать активные поиски новых нетрадиционных подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.

Проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую работу таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

На сегодня проблема оценки результативности труда персонала пока не имеет конкретного общепризнанного решения. Существует множество методик, стандартных и нестандартных, которые помогают оценить отдельные параметры деятельности персонала организации. Но максимально полный и достоверный объем информации может предоставить только комплексная система оценки работников.

Место и роль управления персоналом и эффективности его использования на основе оценки результативности труда персонала в системе менеджмента современного предприятия, а также недостаточная изученность данной проблемы предопределили актуальность работы. Я попытаюсь обосновать использование новых, нетрадиционных методов оценки персонала, таких как метод «таинственный покупатель» и метод «360° аттестация» на примере ООО «Ломбард «Аурум-К».

Цель работы: на основе современных подходов и методов провести анализ оценки результативности труда персонала предприятия и разработать предложения по ее совершенствованию на примере ООО «Ломбард «Аурум-К».

Для достижения этой цели в ходе работы будут решаться следующие конкретные задачи:

1. проанализировать теоретический аспект решения задачи, в данном случае определить цели системы оценки персонала;
2. рассмотреть понятие оценки результативности труда работников;
3. проанализировать виды и методы оценки результативности труда;
4. проанализировать действующую систему оценки работы персонала в ООО «Ломбард «Аурум-К»;
5. посоветовать новые методы оценки результативности труда работников ООО «Ломбард «Аурум-К»;
6. предложить для использования на практике и обосновать эффективность использования методов «таинственный покупатель» и «360° аттестация» в ООО «Ломбард «Аурум-К».

Практическая значимость работы заключается в том, что ее положения могут быть использованы для построения и разработки системы оценки персонала как в ООО «Ломбард «Аурум-К», так и в других коммерческих организациях.

Объект исследования – работники ООО «Ломбард «Аурум-К».

Предметом исследования является система оценки результативности труда работников ООО «Ломбард «Аурум-К».

В процессе работы применялись следующие методы: анализ и синтез, изучение литературных и иных источников, посвященных проблемам оценки персонала, особенностям кадрового менеджмента, теории и практики управления персоналом; анализ существующих методов оценки и практики их применения.

1. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА: ТРАДИЦИОННЫЕ И НЕТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ

1. Традиционные методы оценки персонала

Существует несколько методов, которые позволяют оценить результативность деятельности работников организации. К основным методам можно отнести [5]:

• установление стандартов и нормативов;

• оценка на основании письменных характеристик;

• оценочные шкалы;

• методы ранжирования;

• заданное распределение;

• управление по целям как метод оценки эффективности;

Установление стандартов и нормативов. При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства[5].

Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:

1. Каковы реальные возможности  каждого работника?

2. Как можно наилучшим  образом применить способности  того или иного работника при  выполнении им задания?

3.Сколько времени должно  занимать выполнение отдельных  операций?

Сравнение результатов деятельности работников со стандартом позволяет сравнить работников между собой, а также выявить, подходит ли работник для выполнения данных заданий или он не справляется со своей работой.

Оценка на основании письменных характеристик. Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены. Учитывая, что характеристику должен готовить непосредственный руководитель сотрудника организации, подталкивает управленческий аппарат к анализу деятельности подчиненных и выявлению факторов, которые положительно или отрицательно влияют на результаты их деятельности. В приложении 5 представлен пример стандартной формы, которая может быть использована руководителем для письменной характеристики подчиненного[5].

Шкалы оценки. Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.

В приложении 6 представлена примерная форма оценочной шкалы сотрудника организации, в которой применяется пятибалльная шкала[5].

Оценочные шкалы должны иметь следующие характеристики[5]:

1. Оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и ключевыми показателями, определяющими эффективность профессиональной деятельности работников.

2. Шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления, которые может наблюдать оценивающий.

3. Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик.

4. Показатели шкалы должны быть сбалансированы и не смещаться к одному полюсу. Например, «очень хорошо», «хорошо», «средне», «ниже среднего» и «плохо».

5. Используемые шкалы должны охватывать весь спектр возможных показателей эффективности.

Методы ранжирования. Для руководителя важно не только сравнить результат деятельности подчиненного со стандартом, но и провести сравнение работников друг с другом. Это можно сделать, используя методы ранжирования.[1]

Существует несколько разновидностей ранжирования:

• прямое ранжирование;

• чередующееся ранжирование;

• парное сравнение.

Прямое ранжирование. Прямое ранжирование требует от человека, который производит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший - низший.

Чередующееся ранжирование применяется следующим способом: составляется список всех сотрудников, которых нужно проранжировать, и выписываются отдельно те же фамилии, но уже в определенном порядке: от самого ценного (вверху) до самого худшего (внизу).

Парные сравнения. При использовании парных сравнений составляется список подчиненных и далее происходит сравнение каждого из подчиненных по конкретным признакам. Первый по списку сравнивается со вторым, потом с третьим, четвертым и т.д. Напротив фамилии того подчиненного, который лучше выполняет те или иные функции, ставится «+». Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, - как наименее эффективный.

Данный метод является наиболее громоздким, так как при большом количестве подчиненных сравнения их между собой увеличивается в геометрической прогрессии.

Метод заданного распределения. Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения.[5]

Недостатком данного метода является то, что он сам по себе может оказаться ошибочным. К примеру, если в компании все сотрудники хорошо справляются со своими обязанностями, то определение тех или других подчиненных к категории «плохие работники» окажется надуманным, а потому неверным.

Управление по целям. Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод Управления посредством установки целей [5].

Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.

Основными элементами управления по целям являются:

• постановка целей;

• планирование работы;

• текущий контроль;

• оценка достигнутых результатов и подведение итогов.

Основной недостаток можно назвать то, что оценивается не полный комплекс работы подчиненного, а только степень выполнения им каких-либо заданий.

1.2. Нетрадиционные методы оценки персонала

Как было указано выше, каждый метод имеет какие-то недостатки. Поэтому за последние 15 лет стали появляться другие, нетрадиционные методы оценки деятельности персонала. К основным можно отнести метод «360° аттестация» и психологические методы оценки.

При методе «360° аттестация» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.[13]

Психологические методы оценки являются разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения.[9]

В заключение следует добавить, что процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны и понятны не узкому кругу специалистов, но и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым. В то же время проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

2. Повышение эффективности оценки результатов деятельности персонала в ООО «Ломбард «Аурум-К»

2.1. Организационная структура управления ООО «Ломбард «Аурум»

Организационная структура ООО «Ломбард «Аурум» представлена на рис. 1.

Рис. 1. Организационная структура предприятия ООО «Ломбард «Аурум»

Данная организационная структура управления является линейной[7]. Организационная структура управления ООО «Ломбард «Аурум» является двухзвенной[7]. Причем имеет место одно обслуживающее звено - бухгалтерия.

2.2. Анализ взаимоотношений предприятия и работников

При найме на работу устанавливаются трудовые отношения между собственником рабочей силы и ее покупателем. Однако наем – это не просто процедура зачисления. Изданию приказа предшествует работа по отбору наиболее подходящего претендента из желающих занять данное рабочее место, причем функцию отбора берет на себя работодатель как покупатель рабочей силы[4].

При приеме на работу на ООО «Ломбард «Аурум» каждый кандидат заполняет анкету (Приложение 1). Администрация внимательно изучает их и, обсудив все возможные кандидатуры, принимает решение.

Далее с работником заключается трудовой договор, положения которого регламентируют порядок дальнейших взаимоотношений работника и администрации (Приложение 2).

Одновременно составляется договор о материальной ответственности (Приложение 3) и приказ о приеме на работу, где оговаривается должность, размер установленной заработной платы и испытательный срок (Приложение 4).

В своей дальнейшей трудовой деятельности работник должен руководствоваться правилами внутреннего трудового распорядка, своими должностными инструкциями, положениями об отделе.

2.3. Анализ действующей системы оплаты труда

Организация заработной платы в коллективе осуществляется с целью[1]:

• стимулирования решения поставленных перед коллективом задач;

• повышения качества работы и эффективности труда работающих;

• обеспечения роста удовлетворенности трудом, его условиями и результатами;

• обеспечения принципа оплаты труда в зависимости от его количества и качества с учетом его условий и результатов.

На предприятиях и в организациях применяют две формы заработной платы: повременную и сдельную[1].

Повременной называется форма заработной платы, при которой заработок работнику начисляется по тарифной ставке, соответствующей присвоенному ему тарифному разряду или установленному окладу с учетом фактически отработанного рабочего времени[1, c.112].

Сдельной называется форма заработной платы, при которой труд работника оплачивается по установленным сдельным расценкам за количество фактически изготовленной продукции (выполненной работы)[1, c.112].

На ООО «Ломбард «Аурум» с 2008 применяется повременно-премиальная система оплаты труда, что закреплено в коллективном договоре.

Суть повременно-премиальной системы в том, что простая повременная система дополняется премиями за выполнение определенных количественных и качественных показателей работы, которые устанавливаются заранее.

Повременно-премиальная система с нормированными заданиями, используемая рядом российских организаций, содержит положительные элементы сдельной и повременной заработной платы. Нормированные задания устанавливают исходя из максимального использования производственных мощностей, в заданном количестве нормо-часов работы (или объеме работы) на данный период времени (смена — неделя — месяц).

На ООО «Ломбард «Аурум» роль такого нормированного задания выполняет план по товарообороту.

Заработная плата работника при повременно-премиальной системе с нормированным заданием состоит из:

• повременной заработной платы, начисляемой пропорционально отработанному времени и включающей оплату по тарифу;

• доплаты за выполнение плана по товарообороту, начисляемых в процентах к повременной части заработной платы исходя из условий выполнения нормированных заданий;

• премии по принятым на предприятии положениям, начисляемой в процентах к исходной тарифной ставке и начисляемым доплатам и надбавкам.

2.4. Анализ эффективности управления персоналом ООО «Ломбард «Аурум»

Анализ эффективности управления персоналом начинается с характеристики самого персонала[7].

Анализ уровня образования работников ООО «Ломбард «Аурум» приведен в табл. 2.

Таблица 2

Анализ уровня образования ООО «Ломбард «Аурум»

Таким образом, на ООО «Ломбард «Аурум» преобладает среднее специальное образование — более половины работающих.

2.5 Пути повышения эффективности методов оценки результатов деятельности персонала в ООО «Ломбард «Аурум»

Прежде чем проводить оценку персонала, нужно в обязательном порядке провести опрос руководства компании — это важнейшее условие успеха всего мероприятия. Необходимо знать, какой видят роль сотрудников руководители верхнего эшелона[13].

Опросный лист составляется так, чтобы можно было для каждой позиции четко определить[13, c.198]:

Сотрудник компании — кто он? (Образование, черты характера, внешний вид, возраст и т. д.)

• Какое место отводится ему в компании?

• Какие задачи он призван решать?

• Каковы критерии оценки эффективности его работы?

• Для чего нужно проводить оценку его деятельности?

• Сколько времени отводится на такую оценку?

• Как часто она должна проводиться?

Получив ответы руководителей компании, можно составить на их основе портрет «идеального работника» и разработать план по оценке этой категории персонала. Далее необходимо решить следующие задачи[13, c.205]:

• оценить состав сотрудников: определить уровень развития значимых профессиональных и личностных качеств; выяснить, как их профессиональный уровень воспринимается клиентом;

• отследить динамику изменения профессиональных качеств сотрудников за определенный период времени;

• выявить пики и спады эффективности в их деятельности;

• провести кадровое планирование: сформировать кадровый резерв, составить план отпусков, определить потребность в обучении, необходимость замен;

• наладить обратную связь с сотрудниками;

• сформировать у работников максимально полное понимание своей профессиональной деятельности, помочь им понять свои сильные и слабые стороны;

• повысить мотивацию: предложить систему стимулов к выполнению поставленных перед ними задач, в случае необходимости — подобрать индивидуальный набор стимулов.

При планировании и проведении комплексной системы оценки торгового персонала используются разные способы, которые можно условно разделить на открытые и неявные.

К открытым способам относятся аттестация, метод «360° аттестация», экзамен, оценочное собеседование, ролевая игра, оценка со стороны клиентов, центр оценки, самооценка сотрудника, рейтинг[7].

К неявным способам относится популярная методика «таинственный покупатель», которая позволяет диагностировать качество обслуживания, профессиональные знания продавцов, их умение работать с конфликтными покупателями, справляться с возражениями клиентов и стрессом[7]. Ее можно использовать в точках приема ломбарда «Аурум» для того, чтобы оценить:

• коммуникативные навыки (вежливость, умение поддержать разговор, способность увлеченным рассказом о товаре стимулировать интерес покупателя);

• знание должностных обязанностей;

• артистичность.

Анализ результатов «посещения таинственного покупателя» целесообразно строить по методу критических инцидентов: