Повышение эффективности принятия решений

Содержание 

         Введение………………………………………………………………….…………..6

1. Процесс принятия решений

                  1.1.Этапы принятия решений…………………………………….………………....7

                  1.2.Методы принятия решений……………………………………………..……...12

                   1.3. Методология принятия решений в условиях неопределенности……….….19

2. Способы повышения эффективности

         2.1. Подход ProACT……………………………………………………………...…21

         2.2. Групповой подход в противоположность индивидуальному ………………23

         2.3. Ошибки при принятии решений……………………………..………………..25

         3. Фактор времени в рамках процесса принятия решения

         3.1. Тайм-менеджмент как система управления временем…………...………….28

                 3.2 . Принципы тайм-менеджмента……………………………………………..…30

         Заключение………………………………………………………………………….34

         Список  используемой литературы…………………………………………...……36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

         Введение 

         Мир современного бизнеса  вращается вокруг процесса принятия решений. В организациях постоянно  решают проблемы и принимают решения. Процесс управления  организацией немыслим без его составляющего компонента-принятия решений. С экономической точки зрения, решения должны быть оптимальными или, по крайней мере, удовлетворительными, которые  в долгосрочной перспективе приводят к положительным последствиям. Принимать эти решения надо,  как правило, в условиях сильной нехватки времени и весьма противоречивой информации. Иногда информации недостаточно, чтобы оценить качество альтернативных решений. Или способности человека к обработке информации накладывают свои ограничения и позволяют принять хотя и хорошее, но не оптимальное решение.

         Хороший руководитель не принимает слишком много решений, а концентрируется на самом важном. Его интересует результат. Поэтому  такой руководитель мыслит стратегически, стремясь отыскать в каждой ситуации некие общие моменты.

         Принятие решения  занимает гораздо меньше времени, чем  практическая реализация этого решения. Поэтому при принятии решения  необходимо учитывать и квалификацию людей, которые это решение будут реализовать.

         Чтобы предприятие  работало эффективно, его руководитель должен делать правильный выбор из нескольких вариантов действий. Что и как производить? Что и как организовывать? Кого и как мотивировать? Кого и как контролировать? Ответы на эти вопросы должны дать те управленческие решения, которых все так ждут от компетенции менеджера, руководителя. Именно по уровню этой компетенции оценивают эффективность его деятельности и принимают решения о карьерном продвижении. Развитие управленческих навыков строиться на опыте практического управления в сочетании с пониманием теории принятия решений, овладении методами грамотного анализа проблемы, корректного подхода к организации групповой работы. 
 
 
 

         1.Процесс принятия решений

1. Этапы принятия решений.

Принятие решений  является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений.

Само понятие  «принятие решения» – это осуществление выбора, производимое менеджером на основе установленных правил и подходов, исходя из ряда имеющихся вариантов. Представление процесса принятия решений как логически упорядоченной совокупности процедур, объединяемых в отдельные этапы, есть описание технологической схемы выполнения этого процесса. Такое описание позволяет структурно упорядочить процесс принятия решений и выбрать методы, на основе которых рационально проводится поиск и принятие наилучшего решения. Ниже раскрывается содержание этих этапов (Рис.1).

Рис.1. Этапы принятия решения 

1. Определение и диагностика проблемы

         Необходимость в  разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Наличие проблемы - это фактор, активизирующий усилия  менеджера.

         Существуют два  подхода к определению проблемы. Согласно первому проблемой считается  ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя.

         Правильно определить проблему — значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к  организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто  становится процедурой в несколько  шагов с принятием промежуточных решений.

         Первая  фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие симптомы болезни организации — низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

         Выявление симптомов  помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители.

         Фаза 2. Конкретизация проблемы, ее описание.

         Для более полного  и глубокого представления о  проблеме ее необходимо описать. Рекомендуется  строить описание проблемы, отвечая  на четыре вопроса и уточняя наиболее важные обстоятельства: что?- содержание проблемы, где?- место ее возникновения, когда?- время возникновения, насколько?- тенденция развития.

         При ответе на вопрос «что?», уточняя содержание проблемы, ее следует максимально конкретизировать. Если, например, проблема состоит в  увеличении текучести работников довольно крупного подразделения, то необходимо выяснить, какие категории работников затронут этот процесс, какого профессионального уровня, каких возрастов и т.п. А если проблема заключается всего лишь в поломке станка, то конкретизация будет выражаться в установлении детали, вышедшей из строя.

         Отвечая на вопрос «где?», необходимо локализовать место возникновения  проблемы, т.е. определить, например, участок, группу, бригаду, может быть, смену, где только выросла текучесть, или  где она приобрела наибольшие размеры.

         Вопрос «когда?» требует максимально точного определения времени возникновения проблемы: начала увеличения текучести кадров или снижения качества продукции и т.п.

         И отвечая на вопрос «насколько?», необходимо определить количественные характеристики проблемы, тенденции ее развития с момента возникновения до настоящего времени.

         Чем полнее и конкретнее описана проблема, тем целенаправленнее будет осуществляться поиск возможных  причин ее возникновения. Разумеется, степень подробности описания будет  различаться в зависимости от особенностей проблемы.

         Фаза 3. Установление причин возникновения проблемы.

                  При определении необходимости действий следует понимать, что сформулированная проблема является следствием каких-то событий и обстоятельств прошлого, являющихся причинами возникновения проблемы.

         Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся  внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

         Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная  информация (relevant — относящийся к делу) — это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

         Установление причинно-следственного анализа, результатом которого будет определение причины или причин возникновения проблемы, является чрезвычайно важным и необходимым этапом процесса принятия решения.

2. Определение цели решения, ограничений и критериев принятия решения.

         Цели являются критериями решения. Осознав цели можно определить варианты решений, а анализ этих вариантов подведет к окончательному выбору.

         Основная цель решения- устранение причин возникновения проблемы. Необходимо определить конкретные результаты, которых следует ожидать в результате осуществления решения. В рыночных условиях наиболее часто в качестве ожидаемых результатов фигурируют рост прибыли организации или другие финансовые результаты, непосредственно влияющие или тесно связанные с прибылью.

         Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решения и выбора наиболее предпочтительного - определение ограничений и формулировка критериев принятия решения, которые сужаю возможности принятия решения. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени и сил по выработке нереалистичных решений. Поэтому до выявления возможных вариантов решений необходимо провести анализ внешней и внутренней среды организации и их возможного влияния на реализацию альтернатив. В качестве ограничений внешней среды выступают так называемые внешние факторы организации. К ним относятся такие, например, как законы, решения местных органов управления, региональные особенности, конкуренты, экологическая допустимость и др. Ограничениями внутренней среды являются в свою очередь внутренние факторы организации. Ими могут являться, например, отсутствие необходимых ресурсов, недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт и др. Таким образом, выявление ограничений смогут сэкономить время и силы. 

         Кроме ограничений, руководителю необходимо определить критерии, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Критериями называют показатели и характеристики вариантов решений, используемые для оценки и выбора.

         В качестве критериев  могут выступать такие показатели, как прибыль, цена, требуемые ресурсы, время и т.д.  Состав критериев определяется спецификой и особенностями решаемой проблемы, выявленными ограничениями, а также личностью лица, принимающего решение. Причем состав критериев чаще всего дополняется и корректируется в процессе сравнения альтернатив. Важно учитывать приоритет критериев, т.к. от этого также зависит выбор решения.

3. Разработка вариантов решения.

         Целью следующего этапа  принятия решения является разработка вариантов решения, т.е. нескольких альтернатив, каждая из которых способна разрешить возникшую проблему.

         В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины  проблемы и, тем самым, дать возможность  организации достичь своих целей. Эффективные менеджеры и специалисты хорошо знают, что судить о преимуществах и недостатках решений можно только путем их сравнения друг с другом. При таком подходе  повышается вероятность найти лучшее решение, а не просто приемлемое. Поиск вариантов решения сложных  проблем, особенно когда поначалу их не видно вовсе, развивает изобретательность, творческое мышление, инициативу, предприимчивость, т.е. качества, которые крайне необходимы менеджерам на любом уровне управления.

         Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

         Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

         Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем  необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий.

4. Оценка альтернатив.

         После составления  перечня вариантов решения следует  переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение  достоинств и недостатков каждой из них и возможные последствия выбора. В силу неизбежности  негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.

                 Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие качественную характеристику.

         Все решения необходимо представить в сопоставительной форме. Желательно, чтобы это та же форма, в которой выражена цель.

         Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

         5. Выбор альтернативы.

         Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и  оценены, сделать выбор, то есть принять  решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромисс.

         К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение  из-за нехватки времени, невозможности  учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

         6. Реализация.

          После прохождения  этапов принятия управленческого  решения уже непосредственно  начинается деятельность по реализации  принятого решения.

         На стадии реализации решений менеджерам необходимы прежде всего управленческие, административные способности и умение убеждать других людей. Его успех определяется тем, удастся ли менеджменту преобразовать руководящие идеи в практические действия. Порой на пути внедрения встает нехватка организационных ресурсов или недостаток внутренней энергии у менеджеров. Реализация может потребовать длительных дискуссий с сотрудниками, которых затрагивает принятое решение (а значит, коммуникативных и мотивационных навыков, лидерских качеств).

         7. Обратная связь ( контроль выполнения решения).

          Еще одной фазой,  входящей в процесс принятия  управленческого решения и начинающейся  после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.  

         1.2. Методы принятия решения 

         В процессе управления используется множество разнообразных  способов, подходов и приемов, позволяющих  упорядочить, целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, этапов процедур и операций, необходимых для принятия решений. В совокупности они выступают как методы управления, под которыми понимаются способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения ее целей.

         Ссылаясь на рассмотренные в предыдущем разделе этапы процесса принятия решений можно выделить следующие группы методов:

• постановки проблем (выявление причин ее возникновения);
• решения проблем (методы сбора информации, разработка вариантов решения проблемы);
• выбора решений (оценка альтернатив);

         Методы, используемые на этапе постановки проблемы, обеспечивают ее достоверное и наиболее полное описание, выявление и анализ воздействия  внутренних и внешних факторов, дают возможность оценить ситуацию и сформулировать на этом оснований проблемную ситуацию.

         Одним из методов, служащим способом определения причин возникновения  проблемы, является диаграмма Исикавы («рыбий скелет»). Диаграмма названа по имени ее автора, профессора Токийского университета Исикавы Каору, который придумал оригинальную схему для определения причин невысокого качества продукции. Впоследствии диаграмма стала применяться для поиска причин любых недостатков и проблем, а не только низкого качества продукции.

         Процедура построения диаграммы следующая (Рис. 2).

         Рис. 2 . Диаграмма Исикавы 

          В правом блоке  диаграммы указывается сама проблема («голова рыбы»), затем слева направо   проводится прямая линия –  «хребет».  В верхней и нижней части  диаграммы вписываются названия производственных факторов, функциональных или предметных областей и любых других объектов, где предположительно могут скрываться причины возникшей проблемы. В качестве производственных факторов часто фигурируют персонал, оборудование, материалы, процедуры, по вине которых в большинстве случаев возникают проблемы. Но в качестве выделяемых факторов или объектов могут использоваться любые другие в зависимости от специфики проблемы. Количество факторов также определяется спецификой.

         На «средних костях» записываются возможные причины возникновения проблемы для каждого выделенного фактора. Затем выявляют «причины причин»,т.е. причины рассматривают как следствие и ищут возможные причины их возникновения ( «малая кость»). На этом построение схемы завершается. Далее анализируется, какие из возможных причин имеют место в действительности, получая при необходимости дополнительную информацию, осуществляя проверку предложений. Первоначально следует стремиться определить как можно больше возможных причин. Это позволит не упустить причины, которые на первый взгляд кажутся сомнительными, но могут оказаться действительными, и даст возможность увидеть максимальный спектр возможных причин и определить их взаимосвязь.

         Построение диаграммы  Исикавы является творческой работой, требующей хорошего знания рассматриваемого объекта и процессов, в нем происходящих, умение находить причинно - следственные связи. Кроме того, причины должны формулироваться достаточно конкретно, и их связь с проблемой должна быть очевидной, непосредственной. Только в этом случае диаграмма окажется не только полезным, но и эффективным инструментом устранения причин возникновения проблемы.

         На этапе решения  проблемы, т. е. разработки его вариантов, также используются методы сбора  информации, но в отличие от первого этапа, на котором осуществляется поиск ответов на вопросы типа «что произошло?» и «по каким причинам?», здесь надо уяснить «как можно решить проблему?», с помощью каких управленческих действий. Поэтому информация должна иметь более действенный, конструктивный характер и обеспечивать поиск возможных решений. Менеджеры и специалисты не только собирают и обрабатывают необходимые им данные, но и в максимальной степени используют свой творческий потенциал, знания и умения для разработки вариантов решения, выдвижения новых идей и изыскания скрытых резервов и возможностей.

         При групповой работе на этапе разработки вариантов решения проблемы раскрытию творческих способностей и неординарного мышления способствуют различные методы, стимулирующие воображение, свободу размышлений, обмен идеями и мыслями. К таким методам, например, относят метод номинальной групповой техники, метод Дельфи и метод мозговой атаки.

1. Метод «мозговой атаки». Данный метод предполагает 2 фазы. Сначала нужно генерировать как можно больше самых разнообразных идей или предложить как можно больше возможных вариантов решения, не подвергая их оценке («фаза красного света»). Перечень сгенерированных идей может подтолкнуть членов группы к другим новым идеям. Неожиданные и новые идеи - это цель и часто также результат этого метода. Только во второй фазе высказанные идеи оцениваются и выбирают наилучшие решения (« фаза красного света»). Члены группы могут свободно высказывать идеи, не обращая внимания на критику. В результате вероятны не традиционные варианты решения. В первой фазе -значение имеет количество, а не качество. Никакой оценки не должно быть, даже в невербальном выражении. По истечению установленного промежутка времени, первая фаза заканчивается, и сгенерированные идеи подвергаются оценке. Оценку можно проводить по «методу 2-х столбцов».

         2. Метод номинальных групп (МНГ) – один из способов коллективного принятия решений. По форме МНГ – это тщательно спланированный структурированный групповой процесс. По сути – это стратегия решения проблем или генерирования идей в группе. Этот метод полезен в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, с тем чтобы получить решения, к которым один человек прийти не может. Кроме того, во время работы МНГ участники получают друг от друга информацию, которая во время обычных совещаний остается не услышанной. Это могут быть свежие идеи, новый взгляд на проблему, неожиданно верное решение.

         Метод номинальной  групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта; представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики), и только после этого каждый член группы, опять-таки независимо от остальных, в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения.                      

          3. Метод Дельфи. Внешне  метод реализуется как многоуровневая  процедура анкетирования с обработкой  и сообщением результатов каждого  тура экспертам, работающим изолированно  друг от друга. Им предлагаются  вопросы и формулировки ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатываются с целью получения средней и крайних оценок. Экспертам сообщаются результаты обработки первого тура опроса с указанием расположения оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует.

         В дальнейшем (во втором туре) эксперты изменяют свою оценку, объясняя причины корректировки. Результаты обрабатываются и сообщаются экспертам. При отклонениях оценок от среднего значения эксперты комментируют их. Туры повторяются, пока оценки не станут стабильными.

         Метод Дельфи чаще всего  используется в тех случаях, когда  сбор группы невозможен (например, если в состав участников решения проблемы включены специалисты из различных филиалов и подразделений организации, географически отдаленные друг от друга и от центрального аппарата управления). Метод хорошо структурирован, но требует больших временных затрат.

         Суть каждого принимаемого руководством решения - выбор наилучшей  из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Для оценки и выбора вариантов решений используется широкий спектр самых различных инструментов таких как: «дерево решений», «платежная матрица», применение правил максимакса, максимина и минимакса.

         «Дерево решений»- это  схематическое представление возможных  вариантов принимаемых решений, вариантов возможных следствий  и получаемых результатов.