Повышение эффективности управления с помощью персонала

Содержание

Введение………………………………………………………………….…3

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации  персонала в государственном и муниципальном управлении………………………………………………5

1.1. Понятие эффективности управления персоналом…………………..5

1.2. Особенности управления персоналом в государственных и муниципальных учреждениях……………………………………………………….…6

Глава 2. Мотивация  как способ повышения эффективности  в системе управления персоналом…………………………………………………………16

1.1. Место мотивации в составе управления персоналом государственной службы……………………………………………………………………….16

1.2. Типовые технологии и методы мотивации госслужащих…………25

Заключение……………………………………………………………..…31

Список  использованной литературы……………………………….……33

Введение

Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку  именно люди обеспечивают эффективное  использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Руководство  организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии.

Готовность  и желание человека выполнять  свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Имея определенное расположение, имея желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а следовательно, «очеловечивает» ее, придавая ей в определенной степени уникальный характер. Однако из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, так построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Путь  к эффективному управлению человеком  лежит через понимание его  мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его  к деятельности, какие мотивы лежат  в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие.

Как любая  другая категория, работники бюджетной  сферы и госслужащие также обладают своими особенностями, которые следует учитывать в кадровой политике.

Оптимально  выстроенная траектория профессионального  развития и должностного роста позволяет  госслужащему найти свое место в  структуре управления, стимулирует  его к более полному раскрытию  профессионального, делового и личностного потенциала. Так, достигается баланс общественных и личных целей: удовлетворение потребностей государства в хороших управленцах, госслужащего - в интересной работе.

Цель настоящей работы – комплексный  анализ повышения эффективности в государственном и муниципальном управлении персоналом. Цель достигается решением следующих задач:

- изучить  особенности и эффективность управления персоналом в государственных и муниципальных учреждениях;

- определить  место мотивации в составе  управления персоналом государственной службы;

- рассмотреть  технологии и методы мотивации  госслужащих;

- исследовать  существующую практику мотивации сотрудников организации.

Объектом  данного исследования являются общественные отношения в сфере повышения эффективности государственного и муниципального управления персоналом. Предмет – разработка рекомендаций по ее совершенствованию. В процессе исследования автор использовал теоретические и прикладные методы, такие как анализ документальных источников; наблюдения; сбор и обработка информации; обобщение. При написании работы автор опирался на научные труды и публикации Бойкова В.Э., Верховина В.И., Охотского Е.В., Зинченко Г.П., Верхоглазенко В., Виханского и др.

Глава 1. Теоретические  аспекты эффективности государственнго и муниципального управления персоналом

1.1 Понятие эффективности управления персоналом

Оценка  работы персонала призвана дать ответ  на вопрос о том, насколько эффективным  является труд работников организации. Для этого, прежде всего, необходимо определить понятие эффективности.

Под эффективностью понимают¹:

• соответствие того, что делает работник, целям организации и установленным требованиям;
• выполнение работы наиболее рациональными и экономичными методами (способами)
• наиболее полное использование возможностей (способностей, знаний, умений) работника.

Конечной  целью оценки персонала является измерение параметров, на которые  можно влиять, чтобы повысить общую  эффективность компании. Такими параметрами  является, например, индивидуальная эффективность  каждого сотрудника; уровень знаний и навыков, необходимый для выполнения работы; вовлеченность сотрудников и т. п.

Современный подход к оценке работы персонала  исходит из того, что мало измерить конечные рабочие результаты, следует  также определить и то, в какой  мере работник проявляет такие качества и демонстрирует такое рабочее поведение, которые являются условием эффективной работы.

Поскольку оценка работы нацелена на последующие  корректирующие меры, то при комплексном  подходе объектом анализа становятся и те факторы, которые оказывают прямое или косвенное влияние на труд персонала, следовательно, требуется рассмотреть факторы, влияющие на профессиональную эффективность работников.

Для построения системы оценки, работающей на развитие организации и помогающей достичь  ее краткосрочные и стратегические цели, необходимо ясно понимать, какие  факторы оказывают влияние на эффективность труда персонала.

Факторы, влияющие на профессиональную эффективность  работников можно разделить на две  большие категории:

• факторы, действующие со стороны работника,
• факторы, действующие со стороны организации.

В Забайкальском крае существует Распоряжение Правительства Забайкальского края «О Сводном докладе Забайкальского края о результатах мониторинга эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов за 2010 год», которое было утверждено в целях реализации Указа Президента Российской Федерации от 28   апреля 2008 года № 607 «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов».

Данное распоряжение рекомендует  органам местного самоуправления городских  округов и муниципальных районов  разработать перечни мероприятий по повышению эффективности деятельности органов местного самоуправления  городских округов и муниципальных районов в сферах здравоохранения, образования, жилищно-коммунального хозяйства, организации муниципального управления, экономического развития и уровня жизни.²  

1.2. Особенности управления персоналом в государственных и муниципальных учреждениях

Персонал  – это весь личный состав работающих, постоянные и временные специалисты и обслуживающие их деятельность рабочие и служащие, или совокупность всех человеческих ресурсов которыми обладает организация.³

Управление  персоналом представляет собой управленческое воздействие органов государственной власти, их руководителей, работников кадровых служб, направленное на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, его мотивацию к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Управление  персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов воздействия на сотрудников. Методы управления персоналом – способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Выделяют три группы методов, применяемых в управлении персоналом.⁴

а) Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации. Административные методы – это методы прямого воздействия: любой регламентирующий нормативный акт подлежит обязательному исполнению.

б) Экономические  методы основаны на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников на эффективное использование механизма управления. Методы носят косвенный характер.

в) Социально-психологические  методы управления основаны на использовании социальных механизмов управления (система взаимоотношений в коллективе, участие работников в управлении, формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование).

Функции управления персоналом - основные направления  деятельности, ориентированные на удовлетворение потребности организации в персонале. На основе анализа отечественной и зарубежной литературы выделяются следующие функции:

• планирование персонала, определение потребности в количестве и качестве сотрудников;
• определение способов рекрутирования, привлечения персонала;
• - маркетинг персонала;
• подбор, оценка, отбор и принятие на работу;
• адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие;
• планирование карьеры, обеспечение профессионального продвижения роста работников;
• мотивация персонала;
• руководство персоналом;
• управление расходами на персонал;
• организация рабочих мест;
• обеспечение оптимального распределения работ;
• высвобождение персонала;
• освобождение персонала;
• кадровое делопроизводство; сбор, хранение, учет анкетных данных;
• управление информацией – оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала;
• контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организация порядка и т.д.⁵

Цель  оценки персонала государственной  и муниципальной службы – измерение  эффективности работы. Ее можно представить  как продолжение функции контроля.

Оценка  результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной, мотивационной. Административная функция оценки состоит в том, что каждая организация должна выявлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений: о продолжении совместной работы или ее прекращении.

Предмет оценки – профессионально-квалификационные характеристики, степень участия в решении поставленных перед организацией задач, результаты труда, организаторские способности, личностные качества.

Традиционным  методом оценки персонала является аттестация. Аттестация кадров — это проверка, определение соответствия деловой квалификации, уровня знаний и навыков работника, иных общественно значимых качеств занимаемой должности. Она направлена на улучшение качественного состава кадров (персонала) и эффективное их использование, рост служебной и трудовой активности, предприимчивости, повышение ответственности работников всех уровней за порученное дело. Аттестационный процесс состоит из нескольких частей: аттестационное собеседование, текущий контроль в течении всего аттестационного периода, обсуждение сотрудником и руководителем работы в течении всего аттестационного периода. Итогом аттестационного процесса является вынесение оценки выполнения работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного периода.

Оценка  может быть вынесена с помощью  нескольких методов:

• метод стандартных оценок – руководитель заполняет специальный аттестационный лист по стандартной шкале оценок);
• метод сравнительных оценок (сравниваются сотрудники одного отдела);
• метод управления посредством установки целей (сотрудник и его руководитель определяют цели сотрудника на определенный период, а через некоторое время руководитель оценивает выполнение каждой цели (в процентах) и всего личного плана (набора целей);
• аттестация (оценка сотрудника производится его руководителем, коллегами и подчиненными на основе заполнения форм);
• метод психологических тестов и программ оценки потенциала сотрудников (специалисты психологи с помощью тестов, заданий, упражнений оценивают личностные характеристики сотрудника, его потенциал);
• метод самооценки – сам аттестуемый оценивает свои профессиональные, деловые и личностные качества.

Аттестация  на сегодняшний день является важным методом повышения эффективности в системе управления персоналом.

Аттестация  государственных и муниципальных служащих проводится в строгом соответствии с законодательной базой Российской Федерации. Аттестация государственных гражданских служащих, замещающих должности государственной гражданской службы Российской Федерации в федеральном государственном органе, государственном органе субъекта РФ или их аппаратах, проводится в соответствии с Указами Президента РФ от 1 февраля 2005 г. № 110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации», от 1 февраля 2005 г. N 111 «О порядке сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими Российской Федерации и оценки их знаний, навыков и умений (профессионального уровня)» и от 1 февраля 2005 г. N 112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации».⁶

В законодательстве Забайкальского края существует закон  от 29 декабря 2008 г. №108-33К «О муниципальной службе в Забайкальском крае», регулирующий вопросы муниципальной службы в Забайкальском крае, в том числе вопросы аттестации муниципальных служащих, которые содержатся в утвержденном Типовом положении «О проведении аттестации муниципальных служащих в Забайкальском крае». В данном положении определяется порядок проведения аттестации в целях определения соответствия муниципального служащего замещаемой должности муниципальной службы на основе оценки его профессиональной служебной деятельности.⁷

Рассматривая  современные системы управления персоналом в странах с рыночной экономикой, становится очевидным, что  все они строятся на основе двух базовых моделей, сложившихся в США и Японии.

1. Первая базовая модель – модель «А» - американская модель, называемая также жесткой, формальной, авторитарной, административной. Исторически более ранняя. Ей присуще черты менталитета американцев: индивидуализм, стремление к богатству, прагматизм и практицизм, протестанство.

2. Вторая базовая модель – модель «Я» - японская модель, мягкая (или неформальная, социально-психологическая, органическая) модель. Основные черты менталитета отразились в особенностях японской системы управления: коллективизм, бережливость и практицизм, аккуратность, трудолюбие, патернализм, буддизм.

Разные  принципы лежат в основе моделей: принцип индивидуализма и принцип  коллективизма.

3. Комбинированная  модель, которая в достаточно  сбалансированной форме сочетает  в себе элементы и жесткой,  и мягкой модели; при этом удельный  вес элементов каждой модели  может меняться в зависимости  от типа преобладающего труда,  менталитета наемной рабочей  силы и уровня управленческой  культуры, которые характерны для  данной организации или для  данного предприятия.

Какую же модель управления организацией или  предприятием следует считать предпочтительной в отечественных условиях? Предпосылок  как минимум три. Первая - это уровень развития управленческой культуры. Вторая - это культурно-образовательный уровень развития наемной рабочей силы. И третья - это уровень развития технико-технологической базы производства. Все три предпосылки действуют одновременно и взаимно обусловлены.

Решая проблему, связанную с выбором модели управления и проведением соответствующих перемен, следует учитывать два подхода: а) стратегический (генеральный, долгосрочный); б) тактический (избирательный, дифференцирующий, учитывающий конкретную специфику составляющих, рассчитанный на ближайшую перспективу).

Стратегический  подход диктует выбор в пользу мягкой, неформальной модели. Это обусловлено  следующими факторами:

1. На  примере отдельных корпораций  и стран, где последние десятилетия применяется мягкая модель, она наглядно показала не только свою эффективность, но и обеспечиваемые ею стабильно высокие показатели на протяжении длительного времени.

2. Мягкая  модель хорошо работает в разных  макроэкономических условиях. Она  проявляет себя с лучшей стороны  как в "классической" рыночной экономике со свободным формированием экономических отношений между производителями товаров и их потребителями (США), так и в жесткорегулируемом рынке с весьма активной ролью государства (Япония, ФРГ, Швеция) и даже при весьма высоком уровне монополизма.

3. Труд  на предприятиях передовых отраслей, управленческий и вообще любой творческий, исследовательский труд относится к одному из наиболее сложных и наукоемких типов, характеризующихся большой долей в труде умственных, аналитических и слаборегламентируемых функций, которые могут выполнять только специалисты и руководители высокой квалификации. Это создало необходимые предпосылки для накопления и совершенствования некоторого собственного опыта управления по образцу мягкой, неформальной модели. Наличие такого опыта создает благоприятную почву для восприятия зарубежного и отечественного опыта применения мягкой модели в расширенном и углубленном варианте.

Тактический подход к выбору модели не противоречит принципиальным стратегическим соображениям, но требует учесть следующие моменты, характерные для периода перехода к мягкой модели управления.

1. Жесткая, формальная модель управления базируется на организационной структуре предприятия, а мягкая, неформальная - на его микрокультуре. Приспосабливаясь к жесткой модели, человек подчиняется ей и свою деятельность строит на основе регламентированных норм и внешних формализованных побудителей (стимулов), а входя в мягкую модель, он приобщается к определенной культуре, приняв и усвоив которую он действует на основе внутренних побудительных мотивов, не ограничиваясь рамками регламентации и инструкций, а творчески раздвигая их. Далеко не все работники данной организации или предприятия готовы работать в режиме мягкой модели управления. Переход к ней потребует достаточно длительного периода (на IBM он составил более 10 лет, в японских корпорациях - примерно столько же). С учетом накопленного опыта он может быть существенно сокращен. Но так или иначе в переходный период будут фактически сосуществовать и элементы мягкой модели, и элементы жесткой модели. Причем доля последних будет постепенно убывать.

Жесткая, формальная модель подразумевает наличие  и широкое использование жестких должностных инструкций, каждодневных детальных заданий подчиненным; в сотрудниках поощряется исполнительность. Жесткая модель по существу формирует и воспроизводит посредственность, притом она не оставляет места тем, кто не вписывается в ее структуры.

2. Мягкая, неформальная модель поощряет  инициативу, индивидуальность и творческий подход к делу, перед подчиненным ставятся лишь общие задачи, а определять пути их решения предоставляется ему самому; подчиненный владеет широкой производственной информацией, что позволяет ему участвовать в постановке самой задачи и выработке управленческих решений. Мягкая модель формирует и воспроизводит широко и гибко мыслящего работника универсального типа и, в свою очередь, не оставляет места тем, кто не удовлетворяет его требованиям.

В реальном коллективе непременно находятся и  работники сугубо исполнительского склада, и работники сугубо творческого склада. Любая из моделей будет хороша для одних и совершенно неприемлема для других.

Глава 2. Мотивация как  способ повышения эффективности  в системе управления персоналом

2.1. Место мотивации в составе управления персоналом государственной службы

Мотивация – побуждение к эффективной деятельности людей, работающих в организации, ради достижения поставленных целей. Действия по мотивации включают в себя экономическое и моральное стимулирование, создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. В общем виде процесс мотивации включает: установление неудовлетворенных потребностей сотрудников, формулировку целей, направленных на удовлетворение потребностей.

Обычно  теории мотивации принято делить на содержательные и процессуальные, но можно добавить и теории, в основе которых лежит специфическая картина работника – человека.

Теории, в основе которых лежит специфическая  картина работника – человека. Данные теории исходят из определенного  образа работника, его потребностей и мотивов.

• XY- теория Макгрегора;
• Теория человеческих отношений Элтона Мэйо;
• Теория «Z» Уильяма Оучи.

Теория  «X» исходит из того, что средний человек ленив и стремится избегать работы, работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили, для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом о вознаграждении, строгое руководство и контроль являются главными методами управления. Теория «Y» строится на противоположных посылах и включает постулаты: нежелание работать – это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду, при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность, лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и личностное развитие работников, при наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль.

Теория  «Z» Уильяма Оучи уделяет главное внимание коллективной мотивации персонала и раскрепощению инициативы работника.

Содержательные (внутриличностные) теории мотивации концентрируют внимание на анализе потребностей, их структуры и содержания, влияния на мотивы человека. Они ищут ответ на, что побуждает работника к деятельности?

• теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;
• теория существования, связи, роста Альдерфера;
• теория мотивационных потребностей Д. Мак Клеланда;
• теория двух факторов Фредерика Херцберга;

А. Маслоу разделил человеческие потребности на пять основных категорий: основные физиологические потребности (в пище, одежде, сне, жилище и т.д.), потребности в безопасности (защищенности, уверенности в завтрашнем дне), потребности в социальной общности (принадлежности и причастности), потребности в уважении и самоуважении ( признание и самоутверждение), потребности самовыражения (самореализация, самоактуализация).

Процессуальные  теории мотивации концентрируют  внимание на том, как человек выбирает тот или иной тип поведения  с учетом своего индивидуального восприятия, личного опыта и ситуации.

• теория трудовой мотивации Д. Аткинсона;
• теория справедливости (равенства) С. Адамса;
• теория усиления мотивации Б. Скиннера;
• теория ожидания Виктора Врума;
• комплексная модель Портера-Лоулера;

Заметное  место среди процессуальных теорий мотивации занимает теория справедливости (равенства) С. Адамса. Включаясь в  трудовую деятельность, работник оценивает ситуацию по двум параметрам: «что я даю организации?» и «какое вознаграждение я получу?». Каждый работник сравнивает соотношение своих вознаграждения и затрат с соотношением их у других и в результате сравнения оценивает, была ли проявлена к нему справедливость или несправедливость.

Мотивация в государственной службе в меньшей  мере основывается на денежном вознаграждении и в большей мере на стимулах не денежного характера (престиж, выполнение важной работы, стабильность, возможность дальнейшей карьеры и пр.).

В настоящее  время, отсутствие мотивации и притока  профессиональных кадров на госслужбу является препятствием для становления цивилизованного общества в России.

По общепринятому  мнению государственная корпорация обладает значительными кадровыми резервами, но нет механизмов их мобилизации. Реформа государственной службы была объявлена одним из приоритетов госполитики еще в 2001 году, однако, принятые с тех пор меры не меняют существующих негативных тенденций.

Система стимулов и мотивов труда чиновников государственного аппарата практически не изучена отечественной наукой. И прежде всего потому, что разработанные показатели анализа отношения к труду работников других сфер деятельности здесь малопродуктивны. Специфическая регламентация служебных отношений, неопределенность оценки конечных результатов работы, отсутствие прямой связи между реальной трудовой отдачей служащих и величиной получаемой ими зарплаты обуславливают существенные особенности мотивационного ядра их профессиональной деятельности.

Учитывая  эти особенности можно выделить три основных вида ориентации служащих: ориентацию на саму работу как деятельность, ориентацию на вознаграждение за работу и ориентацию на карьеру, то есть на служебную перспективу. Естественно, названные ориентации разделяются лишь в аналитических целях, тогда как на практике чаще всего наблюдается сочетание в различных пропорциях и в различной иерархии всех трех названных видов ориентации.

Ориентация  на саму работу определяет подход индивида к своей трудовой профессиональной деятельности как в известном смысле к самоцели. Другими словами, индивид не нуждается в каких-либо находящихся за пределами работы дополнительных внешних стимулах. В его представлении достаточный смысл имманентно присущ данной трудовой деятельности, и поэтому она, с его точки зрения, не нуждается в каких-либо «оправданиях». Конечно, работа должна предоставлять ему достаточные средства для обеспеченного существования, но получение материальных благ отнюдь не является в рамках данного вида ориентации ни смыслом, ни даже основной целью служебной деятельности. Про носителей данной ориентации в сильно выраженной степени обычно говорят: «горит на работе».

Однако  наряду с этим рассматриваемый вид  ориентации порой наблюдается и у такого типа личности, для которого служебная деятельность является средством личного самоутверждения, компенсаторным восполнением неудач в иных сферах жизнедеятельности, элементом других личностных защитных механизмов.

В пределах ориентации на работу можно выделить отдельные разновидности. Так, в одном случае служащий может быть всецело ориентирован на разрешение непосредственно поставленной перед ним его руководителем конкретной задачи и не склонен задумываться над более широкими зависимостями, существующими между его работой и жизнью общества, над социальными последствиями своей служебной деятельности. Противоположной и, очевидно, более адекватной с точки зрения современных требований к аппарату является ориентация «на смысл» деятельности. Впрочем, ее абсолютизация тоже имеет оборотную сторону, так как может привести к пренебрежению повседневными, зачастую рутинными делами, которые также нужно выполнять четко и пунктуально. Поэтому, очевидно, наиболее всего способствуют сочетание ориентации «на задачу» и «на смысл» деятельности, причем в различном соотношении в зависимости от характера занимаемой служебной позиции.