Повышение конкурентоспособности продукции ЗАО "ЗАЗ"

ЗМІСТ 

ЗАВДАННЯ НА КУРСОВУ

РЕФЕРАТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1 : ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПРОДУКЦІЇ

1.1. Сутність конкурентоспроможності торгівельного підприємства 
1.2. Методика оцінки конкурентоспроможності продукції 
1.3. Поняття конкурентних переваг та їх класифікація 
РОЗДІЛ 2 : КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ ПРОДУКЦІЇ ЗАТ «ЗАЗ»

2.1. Організаційно-економічна  характеристика ЗАТ "ЗАЗ" 

2.2 Аналіз динаміки  авто ринку України 
2.3. Аналіз стану випуску продукції на ЗАТ "ЗАЗ"  
РОЗДІЛ 3 : ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ РІВНЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ НА ЗАТ «ЗАЗ»

3.1. Шляхи підвищення рівня конкурентоспроможності на ЗАТ "ЗАЗ" 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РЕФЕРАТ 

     Дана  курсова розкриває тему «Конкурентоспроможність  продукції ЗАТ «ЗАЗ», аналізує ринок автомобілів в україні та представляє леяку інформацію щодо теоретичної сторони питання конкурентоспроможності. Інформація була взята з різних джерел ,їх список відповідно у списку використаної літератури.

     Робота  складається з 42 сторінок.

     Об'єктом  дослідження є ЗАТ "Запорізький автомобільний завод".

     Метою роботи є вивчення та аналіз процесу  управління конкурентоспроможністю на прикладі ЗАТ "Запорізький автомобільний  завод", аналіз факторів впливу на конкурентоспроможність підприємства, вивчення методів оцінки конкурентоспроможності підприємства та розробка шляхів її забезпечення та підвищення. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Вступ 

     Актуальність  роботи. Ефективність діяльності підприємств багато в чому залежить від правильної організації управління конкурентоспроможності.

     Конкурентоспроможність  має велике значення в управлінні організацією, тому що вона виступає як реальна та потенційна спроможність, можливість підприємства вивчити попит (ринок), проектувати, виготовляти та реалізувати товари, які за своїми параметрами більш “цінні” для  споживачів, ніж товари конкурентів, завдяки чому ефективно організовувати свою роботу.

     Проблема  підвищення рівня конкурентоспроможності вітчизняної продукції в умовах подальшого розвитку економіки пов’язана, насамперед, з розробкою системи управління конкурентоспроможністю. Завоювання й утримання конкурентних переваг – ключові фактори успіху підприємства в конкурентній боротьбі. Особливої гостроти ця проблема досягає в умовах посилення інтенсивності конкуренції на окремих ринках, де від виробників продукції потрібно постійно відслідковувати зміни попиту, вартості сировинних ресурсів, а питання рентабельності активів прямо залежить від ступеня використання новітніх підходів у сфері стратегічного маркетингу.

     Об'єктом  дослідження є ЗАТ "Запорізький автомобільний завод".

     Метою роботи є вивчення та аналіз процесу  управління конкурентоспроможністю на прикладі ЗАТ "Запорізький автомобільний  завод", аналіз факторів впливу на конкурентоспроможність підприємства, вивчення методів оцінки конкурентоспроможності підприємства та розробка шляхів її забезпечення та підвищення.

     Предметом дослідження є процес управління конкуренто-спроможністю підприємства в умовах ринку.

     Завдання, які необхідно вирішити для досягнення мети роботи:  
- вивчення теоретичних аспектів конкурентоспроможності підприємства;  
- розгляд аспектів управління конкурентними перевагами;  
- вивчення та аналіз основних характеристик та фінансового стану ЗАТ "ЗАЗ"; 
- дослідження рівня конкурентоспроможності на ЗАТ "ЗАЗ";  
- виявлення заходів підвищення рівня конкурентоспроможності на підприємстві.  
    Практичне значення. Викладені в курсовій роботі теоретичні положення та практичні рекомендації можуть підвищити ефективність управлянні конкурентоспроможністю, забезпечити оптимальний розвиток підприємства. 
Методи дослідження: описовий, порівняльний, аналітичний, метод порівняння переваг, метод розстановки пріоритетів.  
Зважаючи на постійне зростання конкуренції на ринку, на підприємствах велику увагу приділяють вивченню методів оцінювання конкурентних можливостей. Керівництву постійно доводиться вирішува¬ти питання матеріально-технічного забезпечення підприємства, формування цінової пропозиції на товари, роботи і послуги та просування їх до спожи-вача. Загально відомо, що необґрунтовані рішення керівництва можуть завдати шкоди або мати невипра¬вні наслідки для діяльності підприємства. З метою уникнення цього проводять аналіз технологічних, виробничих, фінансових та збутових можливостей фірми, щоб з'ясувати потенційні можливості та заходи, яких необхідно вжити для забезпечення кон-курентних позицій на ринку. Формування конкурентних відносин сприяє створенню розвиненого, цивілізованого ринку, що включає сферу вироб-ництва й товарообміну. Завдяки активному інтересу до проблем підвищення конкурентоспроможності суб’єктів господарювання, що виник в внаслідок розвитку відносин, з'явилася велика кількість розробок, спрямованих на вирішення цієї проблеми.

     Питанням  розробки методології управління конкурентними  перевагами різних об’єктів присвячені роботи як закордонних вчених-економістів - Ф. Котлера, М. Портера, А.А. Томпсонаа, І. Ансоффа, Г. Асселя, так і вітчизняних  дослідників - B.І. Герасимчука, І.Л. Решетникової, Е.М. Аза¬ряна, А.Є. Воронкової, Ю.Ф. Ярошенка.

     Незважаючи  на значні досягнення в теорії й  практиці управління конкурентоспроможністю підприємства, є ряд проблем, які  залишаються предметом дискусій і обговорень вчених-економістів. Так, у більшості наукових праць вітчизняних і закордонних учених використовується універсальний підхід при розгляді ролі конкурентних переваг підприємства в процесах збільшення присутності ринку, з урахуванням посилення інтенсивності галузевої конкуренції. При цьому недостатньо систематизовані поняття й методологія для вивчення рівня конкурентоспроможності підприємства як найваж¬ливішого інструмента посилення позицій підприємства в конкурентній боротьбі, слабо досліджені питання розробки й практичного використання кількісного підходу для оцінки ре¬зультатів управління конкурентними перевагами.

     Особливості конкуренції на різних ринках диктують специфічний підхід до вивчення конкуренції в галузі. Реалізація цього підходу можлива шляхом розроблення маркетингової стратегії з урахуванням результатів конкурентного аналізу, а також результатів оцінки сильних і слабких сторін підприємства, послідовного моніторингу діяльності ключових конкурентних гравців у рамках конкретної галузі. 
 
 
 
 
 

РОЗДІЛ I

ТЕОРЕТИЧНІ  АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПРОДУКЦІЇ 
 

1.1 Сутність конкурентоспроможності промислового підприємства   

     Об’єктивний процес становлення ринкових відносин висуває на перший план питання підвищення конкурентоспроможності вітчизняного промислового виробництва. При цьому  конкуренція розглядається як вища спонукальна сила, що змушує виробників продукції підвищувати її якість, знижувати витрати на виробництво, підвищувати продуктивність праці, шукати інноваційні шляхи забезпечення унікальності продукту. Більш того, конкуренція формулює нові стандарти  господарювання учасників ринку. Це обумовлює необхідність забезпечення високого рівня конкурентоспроможності підприємств, що дозволяє їм ефективно  виконувати свої господарські функції  в умовах постійного посилення конкурентної боротьби.

     Сьогодні  існує багато чинників, які перешкоджають  ефективним процесам господарювання, а також гальмують реформування економіки. В першу чергу це стосується проблем недостатньо ефективного  використання ресурсів промисловими підприємствами. Оскільки в умовах ринкової економіки  головною метою підприємства є досягнення максимального прибутку, важко переоцінити  роль аналізу витрат та управління ними. Сучасні умови господарювання та зростання ролі нових технологій у світі висувають нові вимоги до системи управління витратами  як з боку держави, так і з боку власників підприємств. Зарубіжний досвід доводить, що в більшості  випадків розмір витрат визначається як найважливіший критерій у виборі варіантів розвитку підприємств  .

     Вибір системи управління витратами, яка  відповідала б специфіці виробництва  та давала б змогу якомога точніше  аналізувати витрати на виробництво  забезпечило б ефективну діяльність підприємства. Таким чином, це надає  можливість точного прогнозування  та планування витрат на майбутні періоди  та забезпечує запас конкурентоспроможності для фірми.

     Актуальність  та висока економічна значущість проблеми управління витратами для розвитку промислового підприємства та забезпечення його конкурентного становища зумовили необхідність проведення дослідження.

     Аналіз  останніх досліджень і публікацій. Широке коло завдань і методів  їх вирішення, пов’язаних з управлінням  витратами на промислових підприємствах, знайшло відображення у наукових роботах багатьох вітчизняних і  зарубіжних вчених. Серед них: В.Панасюк, А.Чандлер, А.Юданов, А.Пилипенко, В.Лебедєв, А.Тимохов, О.Амосов, С.Архієреєв, Т.Резнікова, А.Захаров, О.Амоша, А.Зокін, Е.Гончарова, Н.Єгорова, В.Палій, І.Романенко, А.Гальчинський, О.Турчинов, С.Ніколаєва, Я.Базилюк, А.Бородкін, В.Торопов, В.Петрова, К.Філіппов, Б.Мігалатий, Е.Брігхем, К.Друрі, Дж.Шанк та інші. Проте, лишилися питання, які не одержали належного  висвітлення. Зокрема, проведення аналізу  темпів зміни одноразових та умовно-постійних  витрат, визначення оптимальної структури  граничних витрат, залишаються невирішеними питання щодо контролю за впливом  витрат на конкурентоспроможність підприємства, пов’язаних з проведенням НДДКР, придбанням і впровадженням нових  технологій, нового обладнання, що дозволяє знизити собівартість виробів [4].

     Ціль  даної статті. Метою дослідження  є аналіз теоретичних положень і  методичних рекомендацій стосовно оптимізації  структури витрат, що стимулює зростання  конкурентоспроможності промислових  підприємств.

     Виклад  основного матеріалу. Будь-яка діяльність, передусім виробнича, потребує витрат ресурсів. Від рівня операційних  витрат істотно залежить ефективність функціонування підприємства та його конкурентоспроможність. Тому управління витратами є важливою функцією економічного механізму кожного підприємства.

     В умовах економічної кризи всі  компанії ставлять за ціль скорочення витрат, проте не багатьом вдається досягти на цьому шляху довгострокового  позитивного ефекту. Логічним є питання: як знизити виробничі та позавиробничі  витрати, зберігши при цьому свій бізнес?

     Тенденція до зростання витрат на виробництво  і реалізацію продукції, неефективна  структура витрат, в якій понад 40% складають витрати, залежні від  роботи допоміжних і обслуговуючих  виробництв, системи управління і  збуту - створює необхідність постійної  роботи, пов'язаної з вирішенням завдань  оптимізації рівня витрат і забезпечення їх стійкої позитивної динаміки. Для  вирішення цих завдань особливої  важливості набуває пошук і  формування ефективної системи управління витратами  .

     Скорочення  витрат завжди розглядалося керівництвом компанії як одне із пріоритетних напрямків. Важливим питанням постає визначення, де саме необхідно сконцентрувати зусилля, як розробити програму зниження витрат та управляти нею для досягнення стійких результатів – забезпечити  рентабельність компанії у довготривалій  перспективі.

     Важливо враховувати витрати у так  званому ланцюжку цінностей, який визначає діяльність, функції і процеси  розробки, виробництва, просування, доставки та підтримки продукту або послуги. Аналіз ланцюжка цінностей дає змогу  краще зрозуміти структуру витрат фірми і в подальшому знайти напрямки їх зниження. Конкурентоспроможність фірми з позиції витрат залежить не тільки від внутрішньофірмових витрат, а й від витрат у ланцюжку цінностей  постачальників і дистриб'юторів, які  також є об'єктами аналізу.

     Проблема  управління витратами виробничого  підприємства полягає в тому, що,  з одного боку, необхідно прагнути до зниження собівартості, з іншого – є ціла група витрат, зниження яких недопустимо (техніка безпеки  і охорона праці, екологія тощо).  Загальна технологія виробництва на сьогодні створює в галузі таку ситуацію, в якій  окремому підприємству важко досягти економічної переваги за рахунок технологічного  удосконалення виробництва. Правильне регулювання витрат виробництва знову виступає на передній план і забезпечує підприємству перевагу над конкурентами.

     В 2009 р. в Україні практично всі  компанії стикнулися зі скорочення обсягів  реалізації. Відсутність довіри у  фінансовому секторі напряму  впливає на це, наслідком чого є  зниження споживання товарів. Кінцевий споживач починає  менше витрачати, і це призведе до падіння обсягів  продажу практично у всіх галузях. Як і очікувалося, скорочення обсягів  продажу зачепило практично всі  галузі економіки та всі сегменти ринку .

     У таких умовах ключовим питанням є  збереження прибутковості бізнесу. Менеджери українських підприємств  здійснюють цілу низку заходів щодо скорочення окремих статей витрат. Під це потрапили:

     -      бюджети на маркетинг, IT тощо;

     -      переглянуті, а то й заморожені  проекти екстенсивного розвитку  бізнесу, такі як філіальної  мережі, реконструкції й будівництва  нових виробничих потужностей;

     -      істотні результати забезпечило  згортання інвестиційних проектів;

     -      заходи зниження витрат на  оплату праці й скорочення  персоналу.

     При цьому до кінця минулого року найчастіше мова йшла все-таки не про реальне  звільнення співробітників, а про  скорочення робочого тижня, відпустки  за свій рахунок і т.д. Це дозволило  зменшити фонд оплати праці і зберегти кадровий потенціал підприємства.

     Для ефективної реалізації програм зниження витрат на підприємстві необхідна постійна команда, яка має працювати під  керівництвом фінансового директора. Світовий досвід говорить про те, що при вираженні результату системної  роботи такої групи у грошовій формі, то ефект часто буває не меншим, ніж додаткова вартість, розрахована комерційною службою  даного підприємства.

     Не  зважаючи на впевненість компаній у  необхідності оптимізації витрат, застосовувані  методи часто не приносять очікуваних результатів навіть у короткостроковій перспективі. Аналіз, проведений компанією  «Ернст енд Янг», показав, що реалізація вищезазначених програм у 115 крупних  корпораціях за минулі роки говорить, що в 37% компаній затрати фактично збільшилися  у перший же рік реалізації програм, а  70 % компаній втратили досягнутий позитивний ефект вже через 3 роки

     На  сьогодні підприємства мало виконують  цілеспрямовану роботу над зниженням  витрат. Реалізовуються разові дії, коли керівництво доводить до підрозділів  завдання скоротити витрати, наприклад, на 20%. Передбачається, що кожний підрозділ  сам знайде розв’язок цієї задачі. Такий підхід має право на існування, але з певного моменту він  є дуже ризикованим і може застосовуватися  тільки в простих ситуаціях. Знизивши ситуативно витрати на задану величину, можна підірвати основу майбутнього  розвитку компанії. А максимальну  вигоду підприємствам можуть принести програми зниження витрат, а не окремі дії. Кожна з таких програм  може включати кілька проектів, які  в різні періоди часу реалізуються підприємством з єдиною метою  – знизити витрати .

     Скорочуючи  маржинальний прибуток (в рамках допустимих значень, отриманих розрахунковим  шляхом), підприємство повинне добре  представляти ефективність своєї роботи, знати реальний розмір виробничих витрат. Лише визначивши нижню межу потенційного зниження прибутку, підприємство буде в змозі контролювати пов'язані  з таким зниженням ризики, які  можуть згубно позначитися на його платоспроможності і фінансовій стійкості.

     З цієї точки зору показник витрат стає важливішим за прибуток та об'єм продажів. При цьому джерело фінансування витрат може бути різним (вклад власників, позикові засоби, виручка, зароблений прибуток), але його відсутність  зупиняє діяльність підприємства і  веде до банкротства.

     Управління  витратами разом із контролем  цін дозволяє досягнути значно більшого ефекту, ніж управління цінами та обсягами продаж при звичайному контролі витрат. А в умовах обмеженого попиту або  висококонкурентного ринку це питання  стає вкрай важливим.  Практично  всі керівники підприємств використовують яку-небудь систему управління витратами (СУВ), що дає деякі результати .

     Основна мета побудови СУВ не зводиться до обмеження і контролю витрат - вона полягає в оптимізації витрат для отримання підприємством  заданого результату.

     Досвід  лідерів, яким вдалося досягти зниження витрат та оптимізувати свої доходи, говорить про те, що існують певні напрямки, котрі дозволяють підвищити ефективність використання наявних ресурсів. Провівши моніторинг їхньої діяльності, можна  говорити про наступні типи програм  скорочення витрат:

     1)    робота над зниженням трудомісткості  бізнесів-процесів;

     2)    перегляд принципу заохочення  персоналу;

     3)    оптимізація логістичних каналів;

     4)    оптимізація використання активів  і капіталу;

     5)    зниження цін на закупівлі;

     6)    використання нових технологій;

     Зниження  трудомісткості бізнес-процесів вимагає  спеціальних знань, методології, значних  ресурсів і часу. Наприклад, збір даних  для аналізу бізнес-процесів займає близько 10-12 тижнів. Суть заключається в тому, щоб порахувати скільки  коштує кожний бізнес-процес з точки  зору часу, який персонал витрачає на його виконання. Результатом аналізу, у  свою чергу, є набір дій, які за логічним принципом об’єднуються в  проекти (зменшення кількості часу, необхідного на їхнє виконання). Прикладом  зменшенням витрат на процеси можуть бути централізація функцій, спрощення  бізнес-процесів і документообігу, перерозподіл  функцій усередині  компаній і т.д.

     За  оптимізацією бізнес-процесів іде перегляд системи мотивації персоналу. Розповсюдженим прикладом є, коли частина «фіксованої» заробітної плати переводиться в  категорію «змінної» і виплачується, у вигляді бонусу за досягнення певних раніше визначених показників. Це зв'язує частину фонду оплати праці із результатами роботи співробітників, і у випадку невиконання підприємством  планів дозволяє знизити витрати, пов'язані  із заробітною платою.

     Наступним типом програм скорочення витрат є перегляд керівниками компанії процесу закупівлі. Необхідно провести наскрізний аналіз логістичних каналів  для виявлення поточного стану  запасів та визначити шляхи їх можливого зменшення. У багатьох випадках цього можна досягти  шляхом скорочення кількості складів  або часткового їх об`єднання. Вивільнені кошти ми отримаємо шляхом зведення у відповідність складських запасів  та попиту, скорочення часу поставки та строків обробки замовлення, а  також переробки неліквідних  та застарілих запасів.

     У рамках роботи над оптимізацією продуктів  і каналів розподілу визначаються продукти, товари, канали розподілу, регіони  і види бізнесу, які не є рентабельними. Часто самі по собі канали й методи розподілу продукції містять  у собі значний резерв оптимізації. Наприклад, можна навести програми, реалізовані деякими українськими банками й роздрібними мережами наприкінці 2008 року. Метою програм  була ліквідація, наприклад, 20% магазинів  або 10% філій у регіонах для загального зниження витрат. Компанії брали за основу базові показники – виторг від реалізації, прибутковість філії, виду бізнесу й т.д., на підставі яких приймалися рішення про закриття об'єктів, виведення продуктів з  асортименту. Важливо враховувати  результат аналізу бізнесів-процесів, тому що на підтримку певних продуктів, їхній розвиток або обслуговування може витрачатися дуже велика кількість часу персоналу .

     Наступний напрямок програм із зниження витрат – це оптимізація активів і  використання капіталу, у ході якого  аналізується і підвищується ефективність використання основних фондів й капіталу. У рамках напрямку завжди розглядається можливість продажу або виділення непрофільного бізнесу, альтернативного використання активів (можливість перепрофілювання, здачі в оренду).

     Доречно провести реінжиніринг ІТ-процесів, що підвищить рівень контролю затрат на ІТ, покращить якість ІТ-послуг.

     Зниження  витрат в умовах кризи є надзвичайно  важливою задачею для українського бізнесу. При вирішення застосування будь-яких заходів необхідно виходити із короткострокової перспективи, але  вона повинна бути проаналізована в  широкому контексті довготривалої  перспективи.

     За  даними компанії Oxford Analytica, яка спеціалізується  на стратегічному консультуванні, 78% українських топ-менеджерів підтвердили, що відчувають вплив економічної  кризи, а в 56% компаній значно знизилися  продажі. Оцінюючи перспективи свого  бізнесу на 2010 рік 50% керівників українських  підприємств очікують зниження темпу  доходів, при чому 16% з них – значного.

     Стосовно  персоналу 65% компаній заявляють про  зміну планів найму. Планується скорочення допоміжного персоналу приблизно  на 25%, адміністративного – на 15%.

     Ситуація  в економіці України вимагає  спланованих і продуманих підходів до керування витратами на рівні  підприємства, але на практиці з  перерахованих напрямків роботи з оптимізації витрат українські підприємства використовують тільки частину  підходів, пов'язаних із відмовою від  деяких продуктів або закриттям  визначених каналів розподілу, філій, підрозділів.

       На підприємствах, як правило,  немає вільної групи висококваліфікованих  співробітників, які могли б цілеспрямовано  займатися програмами зниження  витрат. Досвід, якого українські  компанії набули в минулі роки, стосується інтенсивного зростання.  Тепер же, проводячи роботу зі  зниження витрат, вони отримають  ще один досвід, який підвищить  конкурентоспроможність компаній і додасть до вмінь їхніх менеджерів ще одну необхідну кваліфікацію.

     Висновки. У всіх галузях економіки сьогодні посилюється конкурентна боротьба, одним з головних інструментів у  якій стає зниження витрат на виробництво  продукції. Для кожного підприємства витрати є вирішальним чинником підтримки і підвищення конкурентоспроможності. Сучасна практика господарювання будується  на повсякденній роботі з витратами, яка направлена на їх оптимізацію, що забезпечує стабільність позицій на ринку і є найбільш ефективним способом досягнення рентабельної роботи. Управління витратами - необхідна частина  економічної роботи на підприємстві, оскільки в його рамках для запланованої і фактично досконалої діяльності підприємства повинні розкриватися причини виникнення цільового результату і виявлятися передумови для ухвалення управлінських  рішень. Актуальність проблеми посилюється  тим, що оперативний вибір дій  у сфері менеджменту витрат вимагає  повсякденного відстежування і  зіставлення витрат не лише по окремих  продуктах, ринках, клієнтах, але і  по всіх бізнес-процесах підприємства, операціях і замовленнях, що знижує придатність традиційних методів  обліку витрат і обумовлює їх невідповідність  потребам менеджменту в управлінській  інформації.

     У зв'язку з цим необхідність створення  і постійного вдосконалення механізму  управління витратами вимагає пошуку наукових підходів до вибору методів  і способів цілеспрямованої дії  на процес формування витрат в ході виробництва. 
 
 
 
 
 

   1.2 Методика оцінки конкурентоспроможності  продукції 

     При розробці стратегічних планів багато фірм застосовують SWOT-аналіз (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Схема застосування SWOT-аналізу 

     SWOT-аналіз є одним з перших етапів стратегічного планування. Його ідея полягає в наступному:

  1. прийняття зусиль для перетворення слабостей у силу, а прогноз – у можливості;
  2. розвиток сильних сторін фірми відповідно до його обмежених можливостей.

     SWOT-аналіз можна розбити на ряд етапів.

     На  першому етапі SWOT-аналізу глибоко вивчаються конкурентні переваги фірми в таких сферах:

  • патентоспроможність товарів, що випускаються;
  • ціна товарів;
  • прогресивність технології;
  • кваліфікація кадрів;
  • вартість ресурсів, які застосовує фірма;
  • вік основних виробничих фондів;
  • географічне розташування фірми;
  • інфраструктура;
  • система менеджменту (у т.ч. маркетингу);
  • сила конкуренції на «вході» й «виході» системи менеджменту фірми та ін.

     На  другому етапі SWOT-аналізу вивчаються слабкості фірми. Він починається з аналізу конкурентоспроможності товарів, що випускаються, по всіх ринках. Будується дерево показників конкурентоспроможності: на 0-му рівні — комплексний показник конкурентоспроможності конкретного товару; на 1-му рівні — корисний ефект (інтегральний показник якості), сукупні витрати, умови застосування товару; на 2-му рівні — конкретні показники і т.д. Розраховуються показники відповідно до побудованого дерева. Збираються або прогнозуються аналогічні показники по конкуруючих товарах. Визначаються слабкості за вивченими на першому етапі конкурентними перевагами фірми.

     На  третьому етапі SWOT-аналізу вивчаються фактори макросередовища фірми (політичні, економічні, технологічні, ринкові та ін.) з метою прогнозування стратегічних і тактичних загроз фірмі й своєчасному запобіганню збитків від них.

Повышение конкурентоспособности продукции ЗАО "ЗАЗ"