Повышение квалификации как способ развития личного состава ОВД
Министерство внутренних дел
Российской Федерации
Санкт-Петербургский университет
Кафедра Организация работы с кадрами в ОВД
Курсовая работа
на тему: «Повышение квалификации как способ развития личного состава ОВД».
слушателем
Санкт-Петербург
2011г
Содержание
Введение
1. Правовые основы деятельности повышения квалификации в ОВД
2. Основные формы повышения квалификации в ОВД
3. Обучение сотрудников
4. Роль повышения квалификации в ОВД
Список использованной литературы
Введение
Промышленность, знания и технологии развиваются настолько быстро, что в течение каждых пяти лет количество информации удваивается. Сейчас невозможно в процессе трудовой жизни (30 — 40 лет) пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в специальной школе или высшем учебном заведении. Еще в 50-х годах специалисты Японского центра по повышению производительности труда отмечали в документе «10 лет за производительность», что промышленность и управление — это прежде всего людские ресурсы и главная проблема заключается в том, как обеспечить отрасли промышленности и управленческие структуры квалифицированными кадрами. Позже, в 70-е годы, в развитых странах была разработана концепция непрерывного образования, которая за последнее время стала одним из самых эффективных инструментов, позволяющих решать проблемы соответствия быстро растущего технического потенциала и персонала.
Уже в середине 80-х годов американские корпорации расходовали на образование и профессиональную подготовку около 60 млрд. долл., а на принадлежащих им предприятиях обучалось около 8 млн. человек — примерно столько же, сколько в вузах США. Обучение в рамках фирм или специальных учебных центров как бы дополняет знания, полученные в школе или вузе, приспосабливает их к своим производственным нуждам. 75% фирм обеспечивают занятый у них персонал программами профессиональной подготовки.
Более остро проблемы эффективного управления кадрами проявляются при рассмотрении системы ОВД. Общее мнение специалистов таково, что кадровая политика большинства ОВД не эффективна. Рецептов повышения эффективности кадровой политики этих учреждений предлагается много, однако, едва ли можно говорить о том, что на сегодняшний день кадровая политика ОВД соответствует динамике общего развития сферы управления персоналом в системе рыночного измерения.
Целью данной работы является рассмотрение основных аспектов повышения квалификации сотрудников ОВД.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
рассмотреть правовые основы деятельности повышения квалификации в ОВД;
проанализировать основные формы повышения квалификации в ОВД;
охарактеризовать основные особенности обучение сотрудников;
раскрыть роль повышения квалификации в ОВД.
1. Правовые основы деятельности повышения квалификации в ОВД
Для успешного выполнения оперативно-служебных задач по охране правопорядка и борьбе с преступностью, совершенствования профессиональной подготовленности сотрудники органов внутренних дел должны повышать свою квалификацию. Для этого они направляются в учреждения дополнительного профессионального образования. В этой статье рассмотрим порядок отражения в бухгалтерском учете расходов на повышение квалификации.
Согласно п. 55 Приказа МВД РФ N 490 повышение квалификации проводится в целях непрерывного пополнения и обновления профессиональных знаний сотрудников, приобретения новых умений и навыков по занимаемой должности (специальности).
Повышение квалификации организуется[1]:
а) департаментом кадрового обеспечения МВД (ДКО МВД): для сотрудников подразделений центрального аппарата МВД, подразделений, непосредственно подчиненных МВД, главных управлений МВД по федеральным округам, аппаратов МВД, ГУВД, УВД, УВДТ, управлений и отделов внутренних дел в закрытых административно-
б) кадровыми подразделениями МВД, ГУВД, УВД, УВДТ, ОВДРО, УМТС:
- для лиц среднего и старшего начальствующего состава горрайлинорганов внутренних дел - на базе имеющихся в регионе образовательных учреждений среднего, высшего и дополнительного профессионального образования МВД по согласованию с их руководством, а также на базе других образовательных учреждений;
- для лиц рядового и младшего начальствующего состава горрайлинорганов внутренних дел - в процессе оперативно-служебной деятельности.
Повышение квалификации проводится по мере необходимости, но не реже одного раза в пять лет в течение всей служебной деятельности сотрудников.
Внеочередное повышение квалификации по конкретной должности (специальности) может осуществляться при назначении на вышестоящую должность (от начальника отделения, ему равных и выше) в образовательных учреждениях среднего, высшего и дополнительного профессионального образования МВД, других государственных, муниципальных и негосударственных образовательных учреждениях, реализующих соответствующие образовательные программы, имеющих лицензии и государственную аккредитацию.
Согласно п. 29 Приказа МВД РФ N 490 ежегодным планом МВД, ежегодными планами повышения квалификации МВД, ГУВД, УВД, УВДТ, ОВДРО, УМТС определяются перечень образовательных учреждений МВД, категорий обучаемых, их количество, а также конкретные сроки (даты) обучения.
Конкретный срок и содержание обучения для каждой должностной категории сотрудников определяются соответствующими учебными, тематическими планами и программами, которые разрабатываются, утверждаются и реализуются образовательными учреждениями МВД самостоятельно, на основе примерных программ. Учебные программы дополнительного профессионального образования (ДПО) должны быть согласованы с органами (подразделениями, учреждениями) внутренних дел по направлениям оперативно-служебной деятельности.
Примерные программы разрабатываются Центром обеспечения кадровой работы МВД (ЦОКР МВД), согласовываются с заинтересованными департаментами МВД и утверждаются руководством ДКО МВД.
Кадровыми подразделениями органов (подразделений, учреждений) внутренних дел по каждой должностной категории сотрудников устанавливается потребность в повышении квалификации (Приказа МВД РФ N 490), которая определяется исходя из штатной численности по каждой категории сотрудников по состоянию на конец года без учета:
среднего некомплекта личного состава за последние два-три года;
обучающихся в образовательных учреждениях МВД;
лиц со стажем работы в занимаемой должности менее трех лет;
лиц, подлежащих увольнению из органов (подразделений, учреждений) внутренних дел в планируемый период;
женщин, находящихся в отпусках (по беременности и родам, уходу за ребенком) или имеющих детей в возрасте до трех лет.
Годовая потребность определяется путем деления общей потребности на периодичность повышения квалификации, то есть на пять лет.
Заявки, согласованные с финансовыми подразделениями соответствующих органов (подразделений, учреждений) внутренних дел, составляемые в соответствии с ежегодной потребностью в повышении квалификации кадров, в установленном порядке представляются в ДКО МВД к 1 марта года, предшествующего планируемому.
Органы (подразделения, учреждения) внутренних дел на основе плана МВД составляют пофамильные списки сотрудников, направляемых на обучение, доводят их до сведения соответствующих руководителей и кандидатов на учебу.
В соответствии с п. 3.5 Приказа МВД РФ N 1038 повышение квалификации сотрудников и их переподготовка осуществляются в образовательных учреждениях дополнительного профессионального образования МВД[2]:
- институтах повышения квалификации, их филиалах;
- школах усовершенствования;
- на факультетах (курсах) повышения квалификации и переподготовки сотрудников органов внутренних дел.
Повышение квалификации включает в себя следующие виды обучения:
- краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам оперативно-служебной деятельности сотрудников;
- тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по правовым, оперативно-техническим, криминалистическим, психологическим и другим проблемам, возникающим на уровне департаментов, регионов, органов (подразделений, учреждений) внутренних дел;
- длительное (свыше 100 часов) обучение специалистов в образовательном учреждении дополнительного профессионального образования для углубленного изучения актуальных проблем по профилю профессиональной деятельности.
По окончании сборов повышения квалификации сотрудники проходят итоговую аттестацию. Сотрудникам, успешно завершившим курс обучения, выдается документ государственного образца:
- удостоверение о краткосрочном повышении квалификации - для лиц, прошедших обучение по программе в объеме от 72 до 100 часов;
- свидетельство о повышении квалификации - для лиц, прошедших обучение по программе в объеме свыше 100 часов.
Согласно Приказа МВД РФ N 960 сотрудникам, временно убывающим с сохранением штатной должности на курсы повышения квалификации в образовательные учреждения начального профессионального образования (учебные центры, другие образовательные учреждения данного уровня), дополнительного профессионального образования (институты повышения квалификации и их филиалы, школы усовершенствования), на факультеты и курсы повышения квалификации и переподготовки сотрудников органов внутренних дел при образовательных учреждениях, за время обучения, а также за время пути к месту учебы и обратно выплачивается денежное довольствие, получаемое по основной штатной должности с учетом коэффициентов, надбавок и доплат.[3]
Поскольку учреждения МВД могут осуществлять приносящую доход деятельность, при направлении сотрудников на курсы повышения квалификации за счет этих средств следует учитывать особенности признания расходов по повышению квалификации в целях исчисления налоговой базы по налогу на прибыль. Согласно пп. 23 п. 1 ст. 264 НК РФ учреждения вправе отнести эти затраты к расходам, уменьшающим налогооблагаемую базу по налогу на прибыль, при соблюдении условий, перечисленных в п. 3 ст. 264 НК РФ, а именно:
а) наличие договора на оказание образовательных услуг, заключенного между работодателем и организацией, осуществляющей обучение работника;
б) организация, оказывающая образовательные услуги, должна иметь государственную аккредитацию и соответствующую лицензию. В случае направления работника для обучения в иностранную образовательную организацию последняя должна иметь соответствующий статус;
в) обучение по основным и дополнительным профессиональным образовательным программам проходят работники налогоплательщика, заключившие с ним трудовой договор.
С 01.01.2009 учреждения вправе также уменьшить налоговую базу на расходы по повышению квалификации физического лица, заключившего с учреждением договор, в рамках которого предусмотрена его обязанность не позднее трех месяцев после окончания обучения, оплаченного учреждением, заключить с ним трудовой договор и отработать у него не менее одного года.
Расходы по повышению квалификации следует учитывать в составе внереализационных расходов в следующих случаях:
- если трудовой договор между указанным физическим лицом и учреждением был прекращен до истечения одного года с даты начала его действия, за исключением случаев прекращения трудового договора по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон. Учреждение обязано учесть расходы, учтенные ранее при исчислении налоговой базы, в том отчетном (налоговом) периоде, в котором прекратил действие данный трудовой договор;
- если трудовой договор физического лица с учреждением не был заключен по истечении трех месяцев после окончания обучения, оплаченных налогоплательщиком, указанные расходы включаются в доходы отчетного (налогового) периода, в котором истек данный срок заключения трудового договора;
г) программа подготовки (переподготовки) способствует повышению квалификации и более эффективному использованию труда подготавливаемого или переподготавливаемого специалиста в этой организации в рамках деятельности налогоплательщика.
Кроме того, согласно пп. 12 п. 1 ст. 264 НК РФ при исчислении налога на прибыль учитываются также командировочные расходы, понесенные работником при направлении его на курсы повышения квалификации в государственное образовательное учреждение повышения квалификации, находящееся в другом городе.
2. Основные формы повышения квалификации в ОВД
Обучение с отрывом от работы характерно тем, что проводится, как правило, специалистом (преподавателем, тренером), не являющимся сотрудником данной организации. Поэтому и основной смысл организации обучения в такой форме – либо в том, чтобы получить извне новую информацию, знания, навыки, которые отсутствуют в организации, либо в том, чтобы провести обучение по методике, которой не владеют сотрудники организации. В последнем случае передаваемые навыки могут присутствовать в организации, но распространять их никто не обучен.
Обучение с отрывом от работы может проводиться для группы сотрудников данной организации. Этот вариант называют иногда закрытым семинаром. Такой семинар может проводиться как на территории самой фирмы, так и вне её, если в офисе фирмы нет соответствующего помещения.
Ниже даётся краткий анализ плюсов и минусов организации обучения с отрывом от работы.
Преимущества:
обучение проводится, как правило, опытными преподавателями;
используется наиболее современная информация и опыт других организаций;
цена обучения может быть снижена за счет организации целевых групп и проведения закрытых семинаров;
на открытых семинарах имеется возможность обменяться опытом с сотрудниками других организаций.
Недостатки
обучение достаточно дорого, особенно при его организации в других городах;
нередко изучается теория, а не практика;
программа обучения на открытых семинарах может не полностью соответствовать потребностям обучаемых;
формирование однородных целевых групп специалистов для проведения закрытых семинаров не всегда возможно;
полезных сотрудников, особенно нуждающихся в обучении, трудно надолго отрывать от работы.
Рассмотрим основные особенности, преимущества и недостатки обучения, организуемого непосредственно на рабочем месте или вблизи него с незначительным (по времени) отрывом от рабочего процесса.
Надо отметить, что обучение такого рода чаще всего (хотя и не всегда) основано на взаимодействии более опытного/информированного обучающего сотрудника (внутреннего преподавателя/тренера) и менее опытного обучаемого сотрудника (или их небольшой группы). Суть учебного процесса состоит в передаче знаний или навыков внутри организации. Сами же эти знания и/или навыки являются либо порождением опыта, наработанного в данной организации, либо привнесены извне и освоены обучающим сотрудником.[4]
Несомненными преимуществами этой формы обучения являются:
невысокая стоимость;
прицельное удовлетворение потребности обучаемых;
передача обучаемому сотруднику необходимых практических навыков.
Очевидно, что у этой формы обучения есть и серьёзные потенциальные недостатки:
недостаток (как правило) преподавательских навыков у наставника/внутреннего преподавателя;
нехватка актуальной информации у внутренних преподавателей;
отрыв от работы наиболее квалифицированных сотрудников, проводящих обучение;
недостаточный авторитет внутренних преподавателей у своих коллег.
Особой разновидностью обучения и развития сотрудников на рабочем месте является наставничество. "Коучинг" – обучение на рабочем месте – это новая система совершенствования кадров, позволяющая подчинённым обучаться без отрыва от работы посредством обсуждения и тренинга под руководством лидера".[5] В этом определении видно, как минимум, две характерные особенности. Первая – использование кальки американского термина "coaching" вместо вполне подходящего по смыслу и давно применяемого в России (даже и в СССР) слова "наставничество". Вторая – стремление подчеркнуть якобы новизну этого метода, хотя, очевидно, что он-то уж точно применялся в той или иной форме много веков. Это – форма взаимодействия более опытного сотрудника – наставника с менее опытным – обучаемым сотрудником, которая отличается от обычного индивидуального обучения на рабочем месте, в основном тем, что наряду и одновременно с обучением обучаемому даются дополнительные права и ответственность. Обучение при этом идёт параллельно с процессом расширения обязанностей обучаемого сотрудника.
Заочное обучение не предполагает прямого контакта с преподавателем и именно в этом его основное отличие от выше рассмотренных видов обучения. Однако технология заочного обучения должна включать такие основные элементы как подача нового материала, упражнения на его усвоение и закрепление и контроль.
По целям, способам организации и степени самостоятельности обучаемого можно выделить разные подвиды заочного обучения.
Например, целью традиционного ("советского") заочного обучения является получение студентом формального образования (диплома о высшем, втором высшем или среднем специальном образовании).
Более современной, динамичной формой заочного обучения, позволяющей решать широкий диапазон задач корпоративного обучения является так называемое дистанционное обучение.
Этот вид обучения по своей основной исходной идее, как уже отмечалось выше, ничем не отличается от заочного обучения. Однако дистанционное обучение не рассчитано только на получение формального образования с выдачей диплома. Программы дистанционного обучения могут иметь объём от нескольких условных учебных часов до полного высшего образования.[6]
Продолжительность изучения дистанционного курса также может быть различной – от нескольких дней до нескольких лет.
Ниже даётся краткий анализ плюсов и минусов организации заочного обучения.
Преимущества:
широкий спектр учебных программ по тематике, объёму, требованиям к начальной подготовке (пока не полностью доступный на русском языке);
обучение подготовлено или проводится опытными преподавателями;
используется наиболее современная информация и опыт других организаций;
сотрудники могут использовать свободное время для обучения;
сотрудники могут обучаться со своей собственной скоростью.
Недостатки:
обучение достаточно дорого, хотя обычно дешевле, чем с отрывом от работы;
нередко изучается теория, а не практика;
сотрудники могут быть не настроены (или не иметь возможности) обучаться в своё свободное время;
отсутствует непосредственная обратная связь с преподавателями.
3. Обучение сотрудников
Обучение может иметь двоякую направленность: на результаты деятельности организации и на сотрудников. Обучение, нацеленное, прежде всего, на результат работы, обеспечивает его улучшение, в основном, за счёт передачи сотруднику знаний и навыков, необходимых непосредственно для работы.
Обучение, нацеленное на развитие и мотивацию сотрудников, может не дать быстрых результатов. Такое обучение, скорее, является перспективным вложением в людей, инвестициями в сотрудников.
Реально возникающие в организации цели обучения основаны на комбинации двух указанных базовых факторов. Рассмотрим весь ассортимент возможных типовых целей обучения подробнее.
Цель №1: Обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для хорошей работы.
Что бы человек ни делал в организации, ему необходимо иметь для этого, как минимум, элементарные навыки, позволяющие выполнять эту работу.
Однако известно, что неплохие навыки выполнения достаточно сложных действий иногда демонстрируют и дрессированные животные. Для осмысленного, гибкого, а при необходимости и творческого выполнения работы человеку нужны и соответствующие знания.
Соотношение знаний и навыков сотрудника с требованиями, предъявляемыми к нему должностью, которую он занимает, можно проиллюстрировать несложной диаграммой. На рисунке 1 показаны три типичных варианта этого соотношения.
Рисунок 1. Соотношение требований к сотруднику и его квалификации
Оставим в стороне сотрудника с избыточной квалификацией. Его нет смысла учить, по крайней мере, для работы на данной должности. Скорее, его надо перемещать на какую-то иную должность, где его высокая квалификация будет полезнее.
Противоположная ситуация с сотрудником, имеющим недостаточную квалификацию. Здесь для обеспечения успешной работы сотрудника обучение должно быть весьма серьёзным. Очевидно, что стоит задуматься, есть ли смысл вкладывать значительные средства в такого сотрудника. Исключением является лишь приглашение на работу студентов и молодых специалистов.
Наиболее типичный и интересный случай – сотрудника с достаточной квалификацией. Рисунок показывает, что и у этого сотрудника, как правило, есть зазоры между требованиями к должности и знаниями/навыками сотрудника. Эти зазоры образуются непрерывно за счёт двух процессов: изменений в самой работе и изменений, происходящих с сотрудником.
Старение знаний и навыков – процесс естественный и довольно быстрый. Скорость этого старения зависит от ряда объективных факторов:
профессия;
динамика технологии;
динамика социально-экономической обстановки.
Большое значение имеют и личные качества сотрудника:
1. уровень и ширина (фундаментальность) полученного им базового образования;
2. "срок давности" образования;
3. опыт работы;
4. интеллект и обучаемость;
5. мотивация сотрудника к обучению.
Цель № 2: Поддерживать профессиональный уровень персонала и ознакомить его с развитием технологии, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий.
Это – наиболее понятная, прагматичная и относительно легко достижимая цель обучения, которую иначе можно назвать традиционным термином "повышение квалификации". С реализации мероприятий по достижению этой цели обычно начинают построение системы обучения в тех организациях, где эта система отсутствует.
Цель №3: Готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег во время отпуска, болезни, командировки или в случае увольнения.
Эта цель на первый взгляд носит исключительный, нетипичный характер. Однако если прикинуть объём отсутствия каждого сотрудника на работе по вполне уважительным причинам, то он составит в среднем от 8 до 10% от годового объёма рабочего времени. А это означает, что каждый день на работе в любой фирме отсутствует каждый десятый – двенадцатый сотрудник. За отсутствующих сотрудников работу неизбежно приходится выполнять оставшимся и, если их этому не обучить заранее, это будет сделано плохо или не сделано вовсе.
Стоит выделить и ситуацию увольнения или перемещения сотрудников. Здесь также возникает необходимость как минимум во временном замещении выбывшего сотрудника. Конечно, в отличие от отпуска увольнение или перемещение сотрудника предусмотреть заранее возможно далеко не всегда. Но ведь увольняются всё те же люди, которые перед этим каждый год уходят в отпуска, во время которых их опять-таки надо подменять.
Цель №4: Готовить сотрудников к перемещению/продвижению по службе.
Среди массы сотрудников любой фирмы есть определённый процент людей с высоким потенциалом роста. Эти люди являются "золотым фондом" организации, могут обеспечить её успешное поступательное развитие.[7]
Однако перспективные сотрудники имеют и свойство, отрицательное с точки зрения организации: они более активны, подвижны и в любой момент могут сменить работу, получив интересное предложение. Наиболее эффективно использовать потенциал таких сотрудников и предотвратить их уход возможно, только если своевременно продвигать их по служебной лестнице или, во всяком случае, расширять их обязанности и полномочия, давать более интересную работу, повышать зарплату.
Цель №5: Создавать и поддерживать у сотрудников чувство причастности к деятельности организации, знакомить с ее стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.
