Повышение производительности труда на основе совершенствования управления

Содержание

Введение………………………………………………………….....3-4

1. Сущность эффективного управления
1. Три уровня эффективности системы управления...5-6
2. Показатели эффективности управления…………..6-9
3. Оценка эффективности управления……………….9-11
2. Факторы повышения эффективности управления
1. Рациональная организация труда………………..11-21
2. Персонал как фактор повышения эффективности управления………………………………….……………..21-25
3. Влияние руководителя на эффективность управления………………………………………………...26-31
3. Показатели эффективности системы управления ООО ресторан «Волга»

3.1. Краткая характеристика предприятия……………….31-34

3.2. Характеристика существующей  системы управления…………………………………………………….34-42

3.3. Показатели эффективности системы  управления…42-50

3.4. Оценка эффективности предпологаемых  мереприятий……...…………………...……………………….50-51

Заключение……………………………...……………………….52-54

Список используемой литературы …………………………..55-57

_{Введение}

"Система  управления организации" −  одно из ключевых понятий теории  организации, тесно связанное  с целями, функциями, процессом  управления, работой менеджеров  и распределением между ними  полномочий во исполнение определённых  целей. В рамках этой системы  протекает весь управленческий  процесс, в котором участвуют  менеджеры всех уровней, категорий  и профессиональной специализации.  Система управления организации  построена для того, чтобы все  протекающие в ней процессы  осуществлялись своевременно и  качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители  организаций и специалисты, с  целью непрерывного совершенствования,  развития как системы в целом,  так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование  системы управления, как в рамках  отдельной организации, так и  государства, общества в целом  способствует скорейшему достижению  поставленных целей и задач.

Менеджмент  как современная система управления фирмой, предприятием, действующим  в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для  их эффективного функционирования и  развития производственной деятельности. Речь идет о такой системе управления (принципах, методах, организованной структуре), которая порождена объективной  необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы  на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных результатах  широким использованием новейших научно-технических  достижений, регулированием межфирменных отношений. Особенность современного менеджмента состоит в его  направленности на обеспечение рационального  ведения хозяйства на уровне фирмы  в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижении высоких  конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации  фирмы к новым рыночным условиям производства или предметов потребления, обеспечённости современной электронно-вычислительной технологии, степени вовлечения во внешнеэкономическую деятельность.

Целью любой  организации является рост, развитие и максимизация ее экономических  результатов. Для этого необходимо постоянное повышение эффективности  управления. На качество управления организацией влияют множество как объективных, так и субъективных факторов. Одними из самых важных являются правильно  построенная структура и разделение труда, наличие всех необходимых  ресурсов, современные технологии. На эффективность управления влияет отношение персонала к работе, руководителю и организации. Большое  значение имеют также качества и  способности самого руководителя, его  авторитет, способность найти с  подчиненными общий язык и организовать рабочий процесс.

Целью данной курсовой работы является изучение понятия  эффективности управления, показателей и направлений ее оценки, а также факторов ее повышения.

_{1. Сущность эффективного  управления}

_{1.1 Три уровня эффективности  системы управления}

 Эффективность  системы управления рассматривается  не на одном, а на трех  уровнях:

Как органическая часть более высокой системы.

Как самостоятельная  целостная система.

Как сосредоточие компонентов, входящих в эту систему, с присущими им специфическими свойствами.

В этом случае эффективность управления на первом уровне может быть выражена через  результативность деятельности фирмы, так как результат деятельности по управлению проявляется опосредованно  через результаты всей организации, во взаимоотношениях ее с внешней  средой.

На втором уровне эффективность системы управления выражается через характеристики ее способности к самостоятельному действию, т.е. к разрешению непосредственно  стоящих перед ней задач и  достижения поставленных целей.

На третьем  уровне выделяется эффективность действия составляющих системы. Именно здесь  могут быть рассмотрены в конкретных формах функционирование сил и средств, входящих в систему как в технико-организационном, так и в социально-психологическом плане. Практически эффективность третьего уровня может быть сведена к эффективности управленческого труда и его средств[7].

Продукт управленческой деятельности тоже трехмерен. Во-первых, он выступает как конечный, в виде той или иной эффективности производства, и есть не что иное, как результат  эффективности функционирования объектов управления и самой управляющей  деятельности.

Во-вторых, он выступает как промежуточный, в  виде качества и экономичности деятельности системы управления в целом.

В-третьих, он является воплощением качества исполнения функций и этапов управленческого  труда, характера использования  наличных сил и средств управления.

Анализ существующих теоретических и практических подходов к оценке эффективности управления в рамках фирмы позволяет выделить следующие направления анализа  различных сторон эффективности  как слагаемых общей эффективности  управления:

Экономические показатели эффективности управления.

Эффективность в обеспечении внешней и внутренней социальной политики; отношение целей  фирмы и общества.

Эффективность управления как саморегулируемой системы; адаптационная способность к  требованиям научно-технического прогресса, изменениям социальных условий производства.

Эффективность информационной системы; информационное обеспечение управления и управляющего воздействия на фирму.

1.2 Показателе эффективности управления

Показатели эффективности управления находятся в тесной связи с целями фирмы. Специфика управления состоит в том, что выработка целей является функцией самого управления, а их реализация осуществляется как в рамках функционирования управления, так и в рамках управляемого объекта.

Среди социально-экономических  критериев эффективности организации  обычно называются: стабильность (производство, структура, положение на рынке), рост (темпы роста производства, численности  занятых, числа нововведений), способность  организации приспосабливаться  к изменениям внешней среды (взаимосвязь  показателей внешней среды и  деятельности организации)[7].

Направлениями оценки являются:

достижение  цели;

качество  функционирования;

экономичность;

изменение в  технологическом базисе производства;

изменения в  качестве рабочей силы;

внешние социально-экономические  условия.

Совокупность  направлений оценки по достижению цели, качеству функционирования и экономичности  оценивают деятельность субъекта управления (управляющей системы) и формируют  прямую эффективность управления, оценивающую  в основном деятельность управляющей  системы и вносящую наибольший вес  в оценку реальной эффективности  системы управления.

Другим вкладом  в оценку реальной эффективности  именно системы управления организации  являются результаты деятельности объекта  управления по выполнению управляющих  воздействий.

Основная  деятельность объекта управления, связанная  с выпуском продукции и услуг, оценивает деятельность фирмы в  целом. Потенциальная эффективность  управления учитывает и оценивает  те изменения в объекте управления, которые проводятся управляющими органами субъекта управления.

Основными из них являются: изменения в технологическом  базисе производства, изменения в  качестве рабочей силы, внешние и  внутренние условия.

Показатели оценки эффективности системы управления в целом должны быть дополнены частными критериями ее элементов. Во-первых, их включение в общую систему критериев эффективности обеспечивает полноту охвата и комплексность оценки.

Во-вторых, это  позволяет установить и измерить источники, факторы повышения эффективности  управления, обеспечивающие рост его  качества и снижение издержек. Находясь в непрерывном взаимодействии, так  что изменение одних элементов вызывает соответствующие изменения других, они и придают в системе в целом новые, присущие только ей качества.

Качество  функционирования оценивается по двум направлениям:

Организационные структуры;

Информационное  обеспечение.

Эффективность организационных структур связывается, в первую очередь, с исторически  меняющимся соотношением централизации  и децентрализации, с ростом гибкости организационных форм. Показатели эффективности, в основном, относятся к оценке числа связей в структуре и взаимодействии уровней управления, степени структуризации целей и соотношений между ними и структурой, горизонтальными и вертикальными связями.

Также используется критерий управляемости информацией  в рамках организационной структуры, степень взаимодействия различных  аспектов управленческой деятельности. Отсюда вытекает требование уменьшения иерархических уровней. Используется показатель, оценивающий соответствие структуры и целей по уровню иерархии.

Показатели информационного обеспечения отражают регулярность и надежность обслуживания управляющих оперативной документацией и определяется по следующим направлениям:

Эффективность текущей обработки информации, включая  ее комплексность;

Скорость  и точность выдачи информации по специальным  запросам (качество отбора необходимой  информации и минимизация времени, затрачиваемого на подготовку ответа);

Надежность  и безопасность информации;

Своевременность информации;

Наличие необходимой  информации;

Отсутствие  избыточной информации;

Качество  межфункциональных связей;

Экономия  от масштабов сбора, обработки и  передачи данных[2,43].

Таким образом, современная теория управления приходит к необходимости, во-первых, согласования показателей эффективности управления с показателями эффективности и  производительности фирмы; во-вторых, к необходимости учета многостороннего  воздействия управления на фирму, используя набор дополнительных показателей.

_{1.3 Оценка эффективности  управления}

В настоящее  время единого подхода к оценке эффективности управления фирмой не существует. Ввиду того, что на практике размерность оценок достаточно велика, а количественные сравнения параметров управляемого объекта (фирмы) зачастую провести невозможно, оценить все  аспекты управления не удается. Поэтому  в ряде случаев оценка эффективности  управления ограничивается анализом финансово-экономического состояния фирмы.

Поскольку задачей  управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может  быть оценена по степени достижения этих целей: по конечным результатам  производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение  показателей бюджетирования), по эффективности  вложений (отдача на капитал), по увеличению скорости оборачиваемости капитала и т.п.

Самым простым  примером может служить оценка эффективности  управления по показателю уровня прибыли, по тенденции увеличения или снижения этого показателя. То есть, если оценить  соответствие результатов деятельности фирмы действиям менеджмента, то полученный показатель будет являться критерием экономической эффективности  управления.

Более сложный  экономический анализ эффективности  управления фирмой включает в себя оценку деятельности фирмы с использованием сравнительных показателей, которые отражаются в финансовой отчетности фирмы[7].

Таким образом, исторически сложилось, что основным критерием экономической эффективности  управления принято считать прибыльность. Другим экономическим критерием  эффективности, подчиненным критерию прибыльности, является продуктивность, характеризуемая показателями индивидуальной и групповой производительности труда, объемом выпускаемой продукции, качеством продукции. Сюда же относятся  показатели использования материальных ресурсов (показатели сбалансированности товарно-материальных запасов, текущие  прямые и накладные расходы и  др.), человеческих ресурсов (затраты  на наем рабочей силы, на подготовку и повышение квалификации, показатели организации труда), внедрение нововведений (наличие соответствующих мощностей, производственные резервы).

В то же время  наличие нескольких вариантов решений  в организации управления ставит вопрос о сопоставлении результатов  с затратами. Это сопоставление  становится все более необходимым  по мере роста свободы выбора с  одной стороны, и с интенсификацией  использования ресурсов − с другой.

В такой интерпретации  эффективность управления все чаще отождествляется с экономичностью: полезный результат сравнивается с  затратами деятельности, причем среди  последних различаются затраты, действительно влияющие на получение полезного результата, а также неизбежные (предусмотренные) и неоправданные потери.

Также эффективность  управления может быть выражена и  оценена не только по конечным экономическим  результатам работы всей фирмы, но и  по таким параметрам, как скорость принятия решения и осуществления  конкретных шагов, отдача от осуществления  решения, измеряемая в стоимостных  показателях. Для определения эффективности отдельного решения можно сравнивать планируемые и фактические "входы" и "выходы" и измерять полученную отдачу от решения, т.е. отношение "выхода" к "входу". Эффективность системы внутрифирменного управления определяется в этом случае как экономический эффект от принятия управленческих решений.

Поскольку управление носит информационный характер, то информация также представляет собой  результат действия, а следовательно, является "выходом" системы управления.

Кроме того, эффективность управления определяется эффективностью

функционирования и использования  каждого элемента системы управления -

рациональностью структуры, применением  научных, передовых методов 

управления, скоростью, полнотой информационного  обслуживания,

квалификацией управляющих кадров, их умением творчески подходить  к решению конкретных проблем  управления

_{2. Факторы повышения  эффективности управления}

_{2.1Правильная  организация труда}

Руководитель - это не только хороший специалист, но и организатор труда своих  подчиненных. Организовать работу других - это распределить между ними конкретные задания. Такая форма взаимоотношений  между начальником и подчиненным  называется делегированием полномочий. От того, на сколько руководитель владеет искусством делегирования полномочий зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого руководителя. По -нашему мнению, руководитель, не умеющий или не желающий использовать методы делегирования - не настоящий руководитель. Он должен научиться делать работу руками своих подчиненных. Делегировать можно ответственность и власть, но не нужно забывать, что если работа не будет сделана или будет сделана плохо, то наказание все-таки понесет руководитель данного подразделения как единоначальник.

Делегирование нужно использовать в следующих  случаях:

1) когда подчиненный  может сделать эту работу лучше,  чем руководитель. При этом не  нужно опасаться признания того, что подчиненные в чем-то лучше  разбираются. В этом нет ничего  страшного для репутации руководителя, тем более, что все равно никто не думает будто руководитель во всем без исключения разбирается лучше всех. Главное - умение с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных;

2) когда чрезмерная  занятость не позволяет руководителю  самому заняться данной проблемой;

3) когда необходимо  высвободить время и силы, чтобы  заняться важными делами, имеющие  первостепенное значение. В это  время все остальные задачи  должны быть делегированы подчиненным.

Эффективность использования методов делегирования  зависит от того, удается ли руководителю избежать следующих ошибок:

1. Неумение  объяснять. От того, насколько  правильно подчиненный усвоит  первичную информацию, зависит, справится  ли он с заданием. Поэтому руководитель  после объяснения должен выяснить, все ли понял подчиненный. Если  при этом он задает вопрос: "Все ли Вы поняли?", то  можно быть уверенным, что последует  ответ: "Да, так как", если это  даже и не так, подчиненному  трудно будет признаться в  том, что он ничего не понял,  чтобы не подвергнуть сомнению  свои интеллектуальные способности  в глазах руководителя. Поэтому  лучше спросить: "Достаточно ли  ясно я Вам объяснил?"" Такая  формулировка вызовет ответную  реакцию и подчиненный может сказать: "Да, но кое-что я хотел бы уточнить".

2. Отказ от  использования обратной связи.  Руководителю нужно найти возможность  поприсутствовать на одном из  мероприятий, возложенном на подчиненного.

3. Ворчливость  руководителя по поводу неудовлетворения  от сделанной подчиненным работы  действует ему на нервы. Поэтому,  прежде чем высказать неудовольствие, следует сделать конкретные предложения по изменению ситуации.

4. Боязнь  уронить авторитет. Правдивое  признание руководителя, что он  чего-то не знает, не нанесет  сильного удара по его авторитету, зато если он скажет когда-либо, что ему известно единственное  приемлемое решение задач, то  ему легче поверят.

5. Потери  контроля над собой. Руководитель  никогда не должен терять контроль  над собой даже в тех (обязательно  редких) случаях, когда он устраивает  разнос подчиненных в целях  профилактики. [9.48]

Эффективность делегирования обеспечивается тогда, когда руководитель четко представляет себе, каких результатов он ждет от подчиненных и в какой форме  эти результаты должны быть достигнуты, а также в какие сроки. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который наряду со строгой дисциплиной  является главной предпосылкой эффективного делегирования. Делегирование - это  не способ уйти от ответственности, это  форма разделения управленческого  труда, позволяющего повысить его эффективность, облегчающая работу руководителя. Но оно не снимает с него окончательного решения, т.е. той обязанности, которая  и делает его ответственным.

Структура организации  и разделение труда

Структура организации является существенным фактором качества управления, который  необходимо принимать во внимание, так как правильно подобранная  и четко функционирующая структура  существенно облегчает процесс  управления и повышает его эффективность[17,52].

Организационную структуру любой коммерческой фирмы  или органов с любым видом  деятельности следует рассматривать  с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность  и эффективность влияют:

действительные  взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в  должностных обязанностях;

действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

полномочия  и функции работников организации  на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана  такая рациональная структура, при  которой существует реальная и благоприятная  возможность достижения высокого уровня эффективности управления.

Структура организации  отражает сложившееся в организации  выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями  и объединение подразделений  в единое целое.

Структура организации - это логические взаимоотношения  уровней управления и функциональных областей, построенные в такой  форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации

Интеграция - это возможность скоординированных  действий множества людей.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда  работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет  место в крупных современных  организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут  сосредоточиться на обеспечении  своих собственных интересов, а  не на интересах организации в  целом[20,51].

Таким образом, можно сказать, что процесс интеграции представляет собой процесс достижения единства усилий всех подсистем организации для реализации ее задач и целей.

Единство  усилий повышает эффективность управления, не дает подразделениям организации  возможности тянуть ее в разных направлениях, распылять ее силы и возможности  и достичь общих целей организации.

Для того чтобы  достаточно эффективно интегрировать  организацию, руководство высшего  звена должно постоянно иметь  в виду общие цели организации  и столь же постоянно напоминать сотрудникам о необходимости  концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будет работать эффективно сам по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему.

Закономерность  процесса интеграции состоит в том, что чем интегрированнее фирма, тем она успешней.

Для интегрированных  организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологию массового производства, подходят методы, связанные с разработкой  и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более  изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические  процессы и технологии выпуска отдельных  изделий, зачастую считают более  правильным проводить интеграцию путем  установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов  и проведения межотдельских совещаний.

Если интеграция подразумевает единство усилий и  целей, то процесс дифференциации, наоборот, подразумевает распределение этих усилий и целей внутри организации  между ее различными составляющими.

Дифференциация  должна быть максимальной в рамках таких организаций, чья деятельность основана на творчестве (например, НИИ),

Закономерность  процесса дифференциации заключается  в том, что чем сложнее окружение  организации, тем больше дифференциация.

Концентрация  производства и укрупнение фирмы  способствует дифференциации функций  между различными уровнями системы  управления.

Так, например, функции перспективного планирования, технического перевооружения целесообразно  решать централизовано на верхних уровнях  системы управления, а вопросы  оперативного управления в низовых  ее звеньях.

Дифференциация  проблем решаемых централизовано и  децентрализовано отражается на структуре  аппарата управления. Так, дифференциация разработки плановых показателей в  своё время привела к расширению экономических служб предприятия.

Непосредственное  отношение к процессам интеграции и дифференциации имеет специализированное разделение труда.

Для того чтобы  организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы  посредством вертикального разделения труда. Вертикальная схема представлена на рисунке 1.

Высший  уровень управления      Главный руководитель

Средний уровень управления      Руководители департамента (управляющие)

Низший  уровень управления      Руководители групп, бригад, участков

       Рабочие

Рисунок 1. Вертикальная схема разделения труда [28,67]

        Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, то есть в формальном смысле обладает большей властью и статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией организации вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация. Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности. На рисунке показано также положение работников при вертикальной структуре. Цель рассматривается как ориентир для потока связей и власти.

Горизонтальная  дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных  сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально  сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает: определение  работы и определение взаимосвязи  между различными видами работ, которые  могут выполняться одним или  многими разными лицами. Горизонтальное разделение труда заключается в  том, что руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя  руководителями: руководитель среднего уровня (производства), руководитель среднего уровня (бухгалтерский учет) и руководитель среднего уровня (маркетинг). В свою очередь, РСУ (руководители среднего уровня) имеют прямой контроль над соответствующими РНУ (руководители низшего уровня), а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию (это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации), в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения.

Высший уровень управления

Средний уровень 

Средний уровень 

Средний уровень 

Низший уровень

Низший уровень

Низший уровень

Низший уровень

Низший уровень

Низший уровень

Низший уровень

Низший уровень

Низший уровень

Рисунок 2. Схема горизонтальное разделение труда[2].

_{Ресурсы и технология}

Имеющиеся в  распоряжении организации ресурсы, их количество и качество являются значительным фактором качества управления. На возможности успешной деятельности фирмы оказывают влияние как  материальные, так и духовные ресурсы. Последние имеют очень большое  значение в предприятиях сферы обслуживания. При планировании или проведении необходимых мероприятий всегда следует определить наличие ресурсов, без которых нельзя, их осуществление  невозможно. После определения ресурсов необходимо сравнить имеющиеся ресурсы  с теми, которые нужны для воплощения планов в жизнь. Это даст реалистическую картину о возможностях. Задача руководства  организации - обеспечить возможность  осуществления планов, а вместе с  этим и непрерывность деятельности организации на ближнюю и дальнюю перспективу путем развития имеющихся ресурсов  и создания новых ресурсов.

На современном  этапе развития важнейшую роль для  функционирования организации и  играет информация. Очень важным фактором повышения эффективности управления является правильно построенная  и надежно функционирующая информационная система и применяющиеся современные  информационные технологии, которые  обеспечивают циркуляцию информации внутри предприятия и вне его, а также защиту данных, относящихся к коммерческой тайне.

Все предприятия  обладают огромным объемом данных и  накопленным практическим опытом. Сегодня  условием предпринимательского успеха становятся, прежде всего, знания - это  залог прибыльной работы. Экономическое  лидерство многих предприятий объясняется  главным образом приоритетом  в использовании информационных технологий. Современные информационные технологии, построенные на базе компьютерного  интеллекта, играют ключевую роль в  развитии предприятий.

Информационные  технологии управления − это методы и способы взаимодействия управляющей и управляемой подсистем строительного производства на основе использования современного инструментария[3].

Современный инструментарий для управления единым информационным полем во всём жизненном  цикле создания здания (сооружения) состоит из:

электронно-вычислительных машин,

системы коммуникаций и вычислительных систем,

банков данных и знаний,

программно-информационных средств,