Повышений конкрентоспособности турфирмы

ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. Теоретические аспекты повышения конкурентоспособности турфирмы 5

1.1 Конкурентоспособность туристской фирмы: сущность и основные понятия 5

1.2 Уровни конкурентоспособности туристской фирмы и методы их     оценки 7

1.3 Направления повышения конкурентоспособности туристской фирмы 14

2. АНАЛИЗ конкурентоспособности  ТУРФИРМЫ ООО «1001 ТУР» и предложения по ее повышению 16

2.1 Краткое описание турфирмы и анализ основных результатов её деятельности за период 2009-2011 гг. 16

2.2 Анализ конкурентоспособности турфирмы ООО «1001 Тур» 24

2.3. Предложения по повышению конкурентоспособности ООО «1001    Тур» 41

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 54

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 59

ВВЕДЕНИЕ

Туризм меняется вместе с  миром и в начале XXI века он стал одним из ведущих направлений  социально-экономической и культурной жизни большинства государств и  регионов мира, а туристская индустрия - неотъемлемым элементом потребительских  моделей и социального поведения  значительной части населения. По статистике Всемирной туристской организации (ВТО) к 2013 году число туристов в мире достигнет 1 млрд. человек, а к 2020г. - 1 млрд. 600 млн. (для примера, в 2000 году - 698 млн. человек) [7]. Однако на мировом туристском рынке Россия занимает весьма скромное место - менее 1,5% мирового туристского потока. Аналогично низка и доля национального туризма в валовом внутреннем продукте страны - менее 2,5%. Но в первое десятилетие этого века развитие туристской отрасли в стране идет быстрыми темпами [15]. Отечественная туристическая индустрия начала качественно изменяться и приобретать черты динамичной, эффективной и цивилизованной отрасли экономики. В настоящее время в связи с изменчивостью макроэкономических условий внешней среды, усилением конкурентной борьбы и глобализацией бизнеса многие организации приходят к выводу, что выжить в складывающихся условиях они могут при наличии у них четкой обоснованной стратегии своего развития на долговременную перспективу. Это в равной мере относится и к организациям отрасли туризму. Практика показывает, что те туристские предприятия, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли [1, 3]. Стратегическое планирование является необходимой составляющей деятельности турфирмы в современных условиях и базируется на общих концепциях и положениях, имеющих место и в других отраслях экономики, хотя и отличается рядом особенностей в реализации отдельных стратегий [5].

В современных условиях каждому  предприятию особенно важно правильно оценить создавшуюся рыночную обстановку с тем, чтобы предложить эффективные средства конкуренции, которые, с одной стороны, отвечали бы сложившейся в России рыночной ситуации и тенденциям ее развития, с другой стороны - особенностям конкретного производства.

Наиболее сложными этапами  этой работы являются осмысление путей  достижения конкурентных преимуществ  и разработка на этой основе мероприятий  по усилению конкурентной позиции предприятия. Все это и делает актуальной тему данной курсовой работы [8].

Целью курсовой работы является разработка предложений по повышению  конкурентоспособности Тверского филиала туристской фирмы ООО «1001 тур».

Объектом исследования является Тверской филиал туристской фирмы ООО «1001 тур».

Предметом исследования является стратегическое развитие турфирмы в  условиях современного рынка туристских услуг.

Реализация представленной цели осуществляется посредством решения  следующих основных задач:

- рассмотрение теоретических аспектов повышения конкурентоспособности турфирмы;

- проведение анализа деятельности Тверского филиала туристской фирмы ООО «1001 тур»;

- обоснование предложений по повышению конкурентоспособности анализируемой туристской фирмы.

1. Теоретические аспекты повышения конкурентоспособности турфирмы

1.1 Конкурентоспособность туристской фирмы: сущность и основные понятия

Одним из сильнейших факторов, влияющих на динамичное развитие туристической  отрасли, является конкуренция между  турфирмами за лучший продукт, за привлечение  клиентов и т.д. Конкуренция −  соперничество, соревнование между  товаропроизводителями на рынке  за более выгодные условия производства и сбыта товаров для получения  на этой основе максимально возможной  прибыли [6]. Также под конкуренцией (от лат. concurrentia - сталкиваться) понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели [16]. С точки зрения хозяйственной организации такой целью является максимизация прибыли в результате легальных действий по завоеванию предпочтений потребителей. Недаром говорят, что конкуренция − самый эффективный механизм автоматического регулирования пропорций общественного производства, поскольку систематически заставляет снижать индивидуальные издержки производства производителя экономить ресурсы, добиваться наиболее рационального сочетания используемых факторов производства.

Причины (факторы), которые обуславливают  превосходство одной организации  туристской сферы над другой, могут  быть самыми разнообразными. Но в качестве основных принято выделять ценовые  и неценовые факторы, а также  соответствующие им виды конкуренции  туристского продукта или гостиничной  услуги [20].

Ценовая конкуренция − форма конкуренции, основанная на более низкой цене (себестоимости) предлагаемого туристского продукта услуги. При ценовой конкуренции продавцы двигаются по кривой спроса, повышая или понижая цену. Это достаточно гибкий инструмент маркетинга, поскольку цены можно быстро и легко изменять, учитывая факторы спроса, издержек и конкуренции. Однако из всех контролируемых переменных маркетинга конкурентам легче всего дублировать именно эту, что может привести к стратегии копирования и даже к ценовой войне. Различают прямую ценовую конкуренцию, когда широко проводится открытая реклама снижения цен на выпускающиеся и имеющиеся на рынке турпродукты (услуги), a также скрытую ценовую конкуренцию, при которой на рынок туристского бизнеса выводится новый турпродукт (услуга) с существенно улучшенными потребительскими свойствами цена при этом повышается [20].

Здесь можно назвать такие методы, как «ценовой лидер», «следование  в фарватере», «атака», «снятие сливок», «внедрение» [14].

При этом следует учесть опасность  применения некоторых из перечисленных  методов ценовой конкуренции  именно на туристском рынке по ряду важных и объективных причин [3]:

• цена в туристском бизнесе во многих случаях является одним из факторов оценки при покупке (в силу территориальной разобщенности потребителя и производителя и отсутствия большинства других параметров продукта);
• в туризме наблюдается особая приверженность потребителя туристского продукта к известным маркам, когда цена уже не играет основной роли при покупке;
• трудноизменяемые цены в турагентствах по причине невозможности влиять на себестоимость тура (цены поставщиков услуг);
• для туристского рынка характерна общая неэластичность спроса, на что влияют некоторые из выше названных причин.

Неценовая конкуренция − форма конкуренции, которая основана на факторах, косвенно связанных или вовсе не зависящих от цены. Решающую роль при этом играет качество турпродукции, ее новизна, дизайн, фирменный стиль, последующий сервис, внерыночные методы воздействия на потребителя. При неценовой конкуренции продавцы перемещают кривые спроса потребителей, делая упор на отличительных особенностях своей продукции. Это позвонит фирмам увеличивать сбыт при данной цене или продавать первоначальное количество по более высокой цене. На туристском рынке основная конкуренция в настоящее время ведется именно в неценовом плане на уровне конкуренции качества обслуживания туристов.

Основные направления неценовой  конкуренции [6]:

• дифференциация и сегментация туристского рынка;
• специализация туристских предприятий и программ;
• четкое соблюдение стандартов обслуживания;
• повышение норм в обслуживании;
• разнообразие туруслуг;
• неповторимость предложения;
• учет психологических особенностей потребителей при обслуживании.

Сложившуюся на сегодня ситуацию в  конкурентной политике турорганизаций характеризует такая крылатая фраза: «Туристское обслуживание все состоит  из очень важных мелочей». И чем  лучше учитываются все эти  «мелочи» при обслуживании туристов, чем более полно учитываются  потребности туриста (пусть даже им самим до конца неосознанные), тем лучше обслуживание, тем больше у такой турфирмы шансов выстоять и конкурентной борьбе с аналогичными организациями.

1.2 Уровни конкурентоспособности туристской фирмы и методы их оценки

Принято выделять 4 уровня конкурентоспособности [6, 8].

При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий или фирм рассматривают фактор управления как «внутренне нейтральный». Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких «сюрпризах» ни для конкурентов, ни для потребителей. Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своих услуг, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы «осчастливить» потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары. Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого предприятия или фирмы, ориентирующейся на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов бизнеса может случиться так, что компания или перерастет эту нишу и вступит в конкуренцию на новом сегменте рынка, или ниша рынка станет растущим рынком, привлекательным для других производителей. Рано или поздно конкуренция из далекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботиться о том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и тому подобное.

Характерные черты российских предприятий  первого уровня конкурентоспособности  проявляются в следующем:

- понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевидению) в продвижении продукта;

- слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что достаточно снизить цену (чем больше снизить, тем лучше) и любые проблемы со сбытом «отпадут» сами собой;

- неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа;

- недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объем производства нанимается дополнительный персонал. О том, что такой подход, скорее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не задумываются;

- непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом (от типа организационных структур управления до систем внутрифирменного планирования, когда любой техпромфинплан просто переименовывается в бизнес-план).

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы «внешне нейтральными». Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

Такие компании следуют тем же принципам  и подходам в управлении качеством  продукции и в контроле за уровнем  запасов, и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками  на своем производстве.

К особенностям предприятий второго  уровня конкурентоспособности в  РФ относятся:

- превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти компании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на продукт Изучение рынка для них не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех «заветных струн» в душе потенциальных потребителей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой;

- стремление стать маркетингово ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка,

- более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и тому подобное. Такие предприятия стремятся «подтягиваться» к основным конкурентам по этим параметрам;

- изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь па их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства;

- ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии (не следует путать с регулярным менеджментом), обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам. Совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу «разумной достаточности» (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо).

Однако любая копия всегда хуже оригинала. На определенном этапе прямое заимствование передового опыта  уже не прибавляет конкурентоспособности  фирме. Перед руководством таких  компаний возникает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные  преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем  им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находят правильные ответы на этот вопрос, обычно «дорастают»  до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не «плетутся у них в хвосте».

Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

- в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;

- такие компании действительно становятся маркетингом ориентированными. Производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы «поддерживается изнутри». На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;

- в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому, главная задача для менеджмента на ближайший период -- подняться до третьего уровня конкурентоспособности, то есть попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;

- любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и тому подобное) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

Компании третьего уровня конкурентоспособности  исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей. Другие функции управления и производственные системы совершенствуются постоянно  в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть и организация  более экономичного и быстро перестраивающегося аппарата управления, и более высокая  оперативность и гибкость в принятии решения, и лучшая мотивация работников. Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними  факторами (управленческими и в  большей степени такими, как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптимальное производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на высокоиндивидуализированные и в высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей), сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления).

Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка. Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб. Вот такие предприятия и называются предприятиями с производством мирового класса, производством постиндустриальной эры.

К наиболее важным критериям оценки уровня конкурентоспособности в  туризме следует отнести [6, 8]:

- надежность (точность исполнения договорных обязательств);

- ответственность (желание персонала турфирмы обеспечить гарантии выполнения принятых обязательств);

- безопасность (обеспечение туристу личной безопасности, сохранности его имущества и не нанесение ущерба окружающей природной среде при совершении путешествии);

- доступность (легкость установления контактов с сервисной фирмой);

- вежливость (корректность и любезность обслуживающего персонала);

- коммуникабельность (способность обслуживающего персонала разговаривать с потребителями тур услуг на понятном им языке, любезно и доброжелательно);

- взаимопонимание (взаимный интерес и заинтересованность в высоком качестве обслуживания продавца и покупателя турпродукта);

- законченность (обладание обслуживающим персоналом необходимыми знаниями и навыками, компетентность).

Эти критерии используются для оценки конкурентоспособности качественными или количественными методами.

Для количественной оценки наиболее приемлемым является обобщенный показатель, который количественно характеризует  какую-либо услугу. Такой оценочный  показатель может выражать, например, индекс оказания услуг, коэффициент балльной оценки, долю услуг и так далее.

Для качественной оценки используются качественные показатели, например, принимается  балльная система сравнения различного рода услуг. При этом применяется  экспертный метод, который получил  широкое применение в практике стратегических исследований.

Количественная и качественная оценки в равной степени, однако, с  разных точек зрения оценивают туруслугу, её характеристики.

Для оценки конкурентоспособности  той или иной туруслуги необходимо отобрать наиболее характерные показатели по какому-либо определенному виду услуг. Затем по каждому из показателей  дается балльная оценка. Наибольшая сумма  баллов будет соответствовать наиболее конкурентоспособной услуге. К более  точным методам оценки конкурентоспособности  услуг можно отнести метод  инжинирингового прогнозирования, который осуществляется в несколько  этапов.

На первом этапе формируются  требования потребителей к конкретной услуге и устанавливаются показатели, которые подлежат оценке. На втором этапе производят ранжирование показателей  с позиций потребителей по степени  их значимости. На третьем этапе  производят оценку выбранных показателей  по каждой из конкурирующих услуг  или по группе услуг, оказываемых каждым из основных конкурентов. Оценочные показатели представляются либо в натуральных единицах, либо в долях, индексах или в удельных весах. На четвертом этапе производится выбор эталона для сравнения. Базой для эталона может служить выбор показателей по любой из сравниваемых услуг и предприятий. На пятом этапе производят последовательные сравнения каждого из показателей конкурентов с аналогичным показателем эталонного образца. В результате выявляется, насколько каждый из показателей отличается от такого же показателя конкурентов. Далее рассчитываются индексы показателей, которые могут быть больше или меньше 1 и являются безразмерными.

Таким образом, существуют различные  методы оценки конкурентоспособности: к более простым и часто  используемым относятся количественный и качественный методы. Более сложный, проводящийся в несколько этапов – метод инжинирингового прогнозирования, который позволяет оценить услугу с позиции сравнения её с другими.

1.3 Направления повышения конкурентоспособности туристской фирмы

Повышение конкурентоспособности  турфирмы гарантирует использование  следующих принципов [14]:

1. нацеленность всех и каждого работника на действие, на продолжение начатого дела;

2. близость предприятия к клиенту;

3. создание автономии и творческой  атмосферы на предприятии; 

4. рост производительности благодаря  использованию способностей людей  и их желанию работать;

5. демонстрация важности общих  для предприятия ценностей;

6. умение твёрдо стоять на  своём; 

7. простота организации, минимум  уровней управления и служебного  персонала;

8. умение быть одновременно мягким  и жёстким. Держать под жёстким  контролем наиболее важные проблемы  и передавать подчинённым менее  важные.

Основные направления повышения  конкурентоспособности [12]:

1. конкурентоспособность турпродукта;

2. эффективность маркетинговой деятельности;

3. имидж турфирмы;

4. эффективность менеджмента;

5. месторасположение офиса.

Меры, направленные на повышение конкурентоспособности  турпредприятия, можно свести к следующим [6]:

• обеспечение качественных показателей, создающих приоритетность турпродукции фирмы на рынке;
• выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами, и соответствующее использование этих результатов на своём предприятии;
• изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию аналогичных товаров, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества по сравнению с конкурентами;
• определение возможных модификаций турпродукта путём повышения качественных характеристик, например, таких как, надёжность, улучшение внешнего оформления (дизайна);
• выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности продукции, в том числе, применяемых предприятиями-конкурентами (скидок с цены, гарантий);
• дифференциация турпродукции, обеспечивающая относительно устойчивое предпочтение покупателей, отдаваемое определённым видам взаимозаменяемых турпродуктов. 
  

2. АНАЛИЗ конкурентоспособности ТУРФИРМЫ ООО «1001 ТУР» и предложения по ее повышению

2.1 Краткое описание турфирмы и анализ основных результатов её деятельности за период 2009-2011 гг.

Тверской офис ООО «1001 Тур» работает под маркой турагентства «1001 Тур» в городе Твери с ноября 2008 года. Входит в одну из самых крупных туристических компаний России «1001 Тур», которая в отрасли туризма с 2002 года и в данный момент имеет 8 офисов в Москве, 3 филиала в Санкт-Петербурге и еще 104 офиса в других городах России [26]. Компания «1001 Тур» расширяет свою агентскую сеть на принципах франчайзинга (франчайзинг – это форма предпринимательства, основанная на системе взаимоотношений, закрепленных рядом соглашений, при которых одна сторона (франчайзер) предоставляет возмездное право действовать от своего имени (реализовывать товары) другой стороне (франчайзи), способствуя тем самым расширению рынка сбыта [18]).

Юридический адрес турагентства «1001 Тур»: г. Москва, Новоясеневский проспект, д.40, корп.3, оф.482.

Фактический адрес Тверского офиса ООО «1001 Тур»: г. Тверь, ул.Симеоновская, 41, оф.5.

Тверской офис ООО «1001 Тур» (далее ООО «1001 Тур») находится в современном бизнес-центре «Премьер», расположенном в деловом районе города Твери на улице Симеоновская. Офисное помещение оснащено необходимым оборудованием, а также телекоммуникационными линиями. Интерьер офиса оформлен в фирменном стиле «1001 Тур».

Реквизиты: ОГРН 1097746750750; ИНН  7728717692; КПП  772801001.

Телефоны / факс Тверского офиса: (4822) 41-50-16.

Сайт: www:1001tur.ru.  

E-mail: [email protected]

Часы работы: с понедельника по пятницу – с 09.00 до 19.00; суббота-воскресенье  – с 11.00 до 16.00.

Организационно-правовая форма предприятия. ООО «1001 Тур» – это общество с  ограниченной ответственностью. Функционирует  в соответствии со статьями 87-94 ГК РФ и Федеральным законом от 8 февраля  1998 г. № 8-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Свидетельство о государственной  регистрации юридического лица при  создании серия 77 № 013259807 от 26 ноября 2008 г. 

Свидетельство о постановке на учет российской организации в налоговом  органе по месту нахождения на территории Российской Федерации серия 77 № 013259808 от 26 ноября 2008 г.

В своей работе руководствуется  Уставом предприятия, а также  нормативными документами, предусмотренными законодательством Российской Федерации: Федеральным законом (далее ФЗ) «Об  основах туристкой деятельности в РФ»; ФЗ «О порядке выезда из РФ и въезда в РФ»; ФЗ «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при проведении государственного контроля (надзора)»; ФЗ «О защите прав потребителей» и другими подзаконными нормативно-правовыми актами, регулирующие туристическую деятельность.