Практические аспекты аттестации персонала в организации

     Содержание  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение  

     Современный этап развития экономики России характеризуется  наличием безработицы среди трудоспособного  населения, острым дефицитом высококвалифицированных специалистов универсального типа, изменениями требований к персоналу предприятий, их кадровой политике. Со временем меняются люди и требования к их профессиональной деятельности. Переход к устойчивому развитию российского общества требует глубокого и серьезного изучения всех аспектов деятельности работников и прежде всего их интеллектуальной, профессиональной деятельности, нравственно-психологических и других качеств.

     Современная система управления персоналом, основанная на эффективном использовании ограниченных экономических ресурсов в процессе производства, предполагает систематический анализ и оценку всех видов выполняемых работ, действующих на предприятии процессов труда и полученных результатов, служит экономической основой не только для совершенствования управления трудовыми ресурсами, рабочей силой, но и для рационального расходования всех производственных ресурсов, сбережения человеческого капитала.

     Основным  показателем экономической эффективности  современного производства является прибыль, образующаяся за счет наиболее полного использования всех ресурсов, в том числе трудового потенциала и предпринимательских способностей работников предприятия. На основе анализа содержания трудовой деятельности и оценки показателей выполнения работы можно установить вклад каждого сотрудника илт отдельной рабочей группы в общие результаты всего предприятия. Основным критерием для оценки личного вклада работников должны стать показатели результативности их трудовой деятельности, качества выполнения закрепленных за ними работ или установленных трудовых функций, уровень творческой активности и др. Традиционно не являлся основой для определения размеров оплаты труда руководителей их трудовой вклад. Уровень оплаты отражал ранг или должность в корпоративной иерархии, а не тот вклад, который организация реально получала за эти деньги от сотрудника. Основная причина этого заключается в недостаточной степени разработанности механизма аттестации специалистов и руководителей.

     Опыт  экономических нововведений на предприятиях, а также современные разработки по совершенствованию управления свидетельствуют о дальнейшей необходимости углубленных исследований области оценки управленческого потенциала предприятия, эффективности его использования в производстве. Именно поэтому совершенствование системы оценки персонала, разработка новых подходов к аттестации руководителей и специалистов приобретает, сегодня особо важное значение. Это и определило актуальность выбранной темы исследования.

     Объект  курсовой работы – ОАО «ТАИФ-ТЕЛКОМ».

     Предмет курсовой работы - теоретические и практические аспекты применения мотивирующей и демотивирующей аттестации на предприятии.

     Цель  курсовой работы – исследовать теоретические  и практические аспекты мотивирующей и демотивирующей аттестации.

     Задачи  курсовой работы:

     1. Исследовать теоретические основы аттестации как метода оценки персонала.

     2. Провести анализ мотивирующей и демотивирующей аттестации.

     3. Рассмотреть практические аспекты аттестации персонала в организации.

     Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. 

     1. Теоретические основы аттестации как метода оценки персонала

     1.1. Понятие и сущность аттестации персонала 

     Аттестация  персонала – это официальная  и систематическая кадровая процедура  оценки работников, осуществляемая в  установленной и унифицированной  форме через определенные промежутки времени, призванная оценить уровень  труда, качеств и потенциала личности. Направлена на определение квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установление степени их соответствия занимаемой должности.

     Аттестация  персонала – важная составная  часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров.

     Обязательной  аттестации подлежат работники в  предусмотренных отдельными законами случаях. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации  с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости предприятия.

     Аттестация  является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее - соответствия занимаемой должности [25, с. 45].

     Регулярная  процедура оценки деловых и личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы. Эффективность работы организации складывается в целом из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника [21, с. 63].

     Основными целями аттестации являются:

     - оказание помощи менеджеру при принятии решения о размере прибавки к вознаграждению на основании заслуг работника;

     - определение пути наиболее эффективного использования работника, например, следует ли его оставить в прежней должности, или перевести, или продвинуть, или понизить в должности, а то и вовсе уволить;

     - выявление необходимости обучения работника на внутрифирменной базе, т.е. тех областей работы, в которых возможна более эффективная работа персонала в процессе его обучения;

     - мотивация работника к более эффективному выполнению им своих должностных обязанностей путем совместного обсуждения результатов его работы, признания его заслуг и предоставления ему возможности обсудить свою работу с руководителем [14, с. 72].

     Этапы аттестации персонала:

     Предварительный этап - Подготовка проекта внедрения  аттестации. Обоснование и проведение презентации для руководства проекта аттестации.

     Этап  формализации методик, стандартов, правил - Разработка соответствующих документов, принятие организационных решений  со стороны руководства предприятия. Грамотный подход к документированию процедуры аттестации в первый раз позволяет использовать созданные наработки в последующих аттестациях.

     Рекомендуется разработка «Положения об аттестации персонала» - единого внутрикорпоративного нормативного документа. В нем устанавливаются  единые требования к периодичности, процедуре, методике проведения аттестации всего персонала, а так же к содержанию, порядку разработки, утверждения методик аттестации. Формализация процедуры в документе вынуждает конкретизировать и учесть все правила, углубиться в формальные детали, прописать все возможные вопросы и подробности проведения процедуры. Это позволяет сделать процедуру прозрачной, понятной с технической стороны [4, с. 24].

     Пробная аттестация - для апробирования предложенной процедуры запускается пилотный проект аттестации в отделе управления персоналом, проверяются и дорабатываются все этапы внедряемой на предприятии методики.

     Подготовительный  этап - Перед каждой, запланированной  заранее, процедурой аттестации, сотрудники отдела управления персоналом проводят подготовительную консультационную работу. Аттестуемым за 2 недели до проведения аттестации сообщают критерии аттестации, вопросы для экзамена, проводят разъяснительные беседы, консультируют, что и как делать. Проведение аттестации - мероприятия по аттестации, проводимые согласно разработанным методикам и правилам.

     Подведение  итогов аттестации - Принятие управленческих решений, обсуждение итогов аттестации в коллективе, оценка необходимого периода проведения последующих  аттестаций [29, с. 15].

     1.2. Методы аттестации персонала

     Многообразие методов аттестации ставит компанию перед нелегким выбором. Способов оценить сотрудников много, но ни один их них не совмещает в себе одновременно точность, объективность и простоту. Каждый из методов имеет свои достоинства и недостатки. 

     На сегодняшний день их насчитывается более десятка. Различаются они по качеству данных, точности, временным затратам, объективности, а также приемам получения информации. Но, как бы не были многообразны оценочные инструменты аттестации, все же имеется некий стандартный набор чаще всего применяемый на практике. 

     Ассессмент-центр (assessment center), или центр оценки персонала, — довольно новая методика в России, завоевавшая популярность благодаря надежности и точности в оценке профессионально важных качеств сотрудников. Однако этот метод подходит не всем, так как он требует значительных временных и материальных затрат — например, привлечения сторонних специалистов. Кроме того, каждый ассессмент-центр должен быть «штучным», то есть подготовленным индивидуально для компании. 

     Эйчары или приглашенные специалисты разрабатывают перечень основных компетенций, наличие которых у сотрудников позволит компании достичь успеха. Далее моделируются сложные рабочие ситуации или бизнес-игры, в которых могут ярко проявиться знания и умения работников. По итогам игры сопоставляются необходимые и проявленные компетенции, и готовится заключение о степени пригодности человека к данной работе, необходимости дополнительного обучения или продвижения по службе [27, с. 17]. 

     Некоторые компании применяют ассессмент-центр в качестве полноценной аттестации. На самом деле это не совсем верно. Центр оценки персонала — только один из методов аттестации, с помощью которого можно оценить демонстрируемое или возможное поведение, а не реальную работу аттестуемого. 

     Форма оценки, при которой аттестуемый отвечает на вопросы, предлагаемые экспертной группой. Некоторые участники сравнивают эту процедуру с перекрестным допросом. 

     Количество членов комиссии обычно составляет 6-7 человек. В качестве экспертов могут выступать как привлеченные специалисты, так и собственные сотрудники. Для получения более объективной оценки в число экспертов включают лиц, различных по полу, возрасту, стажу работы. 

     Время собеседования обычно составляет не менее 20-30 минут. Темы вопросов могут быть связаны как с профессией и работой в компании, так и с личной жизнью сотрудников. Чтобы избежать субъективности при подведении итогов, используется перекрестная оценка (один специалист оценивается несколькими экспертами и несколькими методиками) и игнорируются крайние оценки (самая низкая и самая высокая), чтобы избежать специального «заваливания» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии. 

     Интервью или собеседование — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой обсуждаются результаты работы за истекший период, отношение сотрудника к работе в компании и к профессиональной деятельности [27, с. 18]. 

     Изначальная цель собеседования — наладить контакт между руководителем и подчиненным, услышать друг друга. 

     Тестирование  входит в число самых популярных методик в отечественной практике. В зависимости от того, что компания планирует «разведать» о сотрудниках, применяют психологические, физиологические  или квалификационные тесты. 

     Основное преимущество тестовой оценки перед другими методами аттестации заключается в ее простоте. На прохождение тестов требуется совсем немного времени, к тому же возможна компьютерная обработка результатов. А это серьезно экономит время, если штат компании превышает хотя бы 50 человек. 

     Однако  и у этого метода есть свои существенные минусы. Оценивая потенциальные возможности  работника, тесты не учитывают, как  эти способности проявляются  на практике. Например, сотрудник может  блестяще пройти квалификационные тесты, но в дальнейшем никак не применять свои знания в повседневной работе. Поэтому рассматривать результаты тестирования как основной и, что еще хуже, единственный критерий оценки специалиста, неправильно.

     Оценка по технологии «360 градусов», когда сотрудник одновременно оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами, в последнее время стала очень распространенной. Ее популярность во многом обусловлена тем, что участие большого числа оценщиков делает этот метод точным и объективным. 

     И все же эксперты рекомендуют применять этот метод лишь для определения зон развития сотрудников, а не объективной оценки, поскольку даже при большом числе оценщиков этот метод все равно остается достаточно субъективным. На оценку влияют множество факторов: отношения в коллективе, скрытые конфликты, соревновательный дух между сотрудниками [27, с. 19]. 

     Одной из ключевых частей методики являются не сами оценки, а составление грамотного опросника и обратной связи по результатам. Следовательно, в большинстве случаев для корректности проведения оценки «360 градусов» и пользы, извлекаемой из нее, необходимо привлечение сторонних экспертов. 

     Держать ответ перед начальником за результаты своей работы придется сотрудникам при проведении оценки деятельности. Суть метода — руководитель оценивает подчиненного по двум пунктам: достигнутый результат и качества, влияющие на достижение результата. 

     Обычно по итогам мероприятия выставляется две оценки: 

     1. Оценка по результатам выполнения поставленных задач. Руководитель оценивает результаты работы сотрудника за год, определяет сильные стороны сотрудника и области для развития, дает обратную связь и формирует план развивающих мероприятий на следующий период. Сотрудник же в форме открытого диалога также обменивается своими впечатлениями о работе, проводит самооценку, делится информацией о дальнейших профессиональных и карьерных ожиданиях. 

     2. Оценка по компетенциям. Если оценка по результатам работы сотрудника отражает ЧТО сотрудник выполнил, то оценка по компетенциям говорит нам, КАК он этого достиг». 

     Единого универсального метода оценки, который подходил бы всем без исключения организациям, попросту не существует. Поэтому, выбирая методику, необходимо руководствоваться конкретными поставленными целями и имеющимися в наличии ресурсами. 

     Некоторые компании во избежание ошибок или получения более объективной оценки используют несколько методик.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

          2. Анализ мотивирующей и демотивирующей аттестации

          2.1. Мотивация как фактор повышения эффективности сотрудника 

     Вопросы эффективности сотрудников постоянно  находятся в сфере пристального внимания руководителей, предпринимателей, собственников, экономистов, организационных  консультантов. Это один из немногих вопросов в сфере управления человеческими ресурсами, который не зависит от текущих рыночных условий.

     Целью управления человеческими ресурсами  в компании является повышение эффективности  работы сотрудников, что, в свою очередь, ведет к увеличению производительности труда. Возникают вопросы: каким образом можно повысить эффективность работника? Какие факторы способствуют повышению его эффективности? И почему сотрудник, некогда эффективный, вдруг начинает работать «спустя рукава»? В чем причина снижения эффективности ключевого сотрудника [20, с. 77]?

     Причин  снижения эффективности может быть несколько: от несоответствия поставленной задачи компетенциям сотрудника до наличия  демотивирующих факторов и несовершенной  системы мотивации и стимулирования (сотрудникам просто не выгодно эффективно работать).

     Обратимся к формуле эффективности:

     Эф = Пр+Уд,                                                                                             (2.1)

     где Эф - эффективность,

     Пр  – продуктивность, производительность сотрудника, выражающаяся в количественных показателях, категориях выработки и пр.,

     Уд – удовлетворенность работника [20, с. 77].

     Удовлетворенность сотрудника - это комплексное понятие, включающееся в себя и мотивационную  удовлетворенность, и лояльность, и  профессиональные установки относительно компании и занимаемой должности, и соотношение ценностных составляющих компании и сотрудника.

     Согласование  целей организации и интересов  работника лежит в основе стратегии  управления эффективностью как организации  в целом, так и сотрудников. Остановимся на мотивационной удовлетворенности, под которой понимается реализация мотивационных ожиданий сотрудников (мотивационные ожидания относительно компании являются отражением возможности реализации актуальных мотивов сотрудников в рамках трудовой деятельности и готовности эффективно работать в компании).

     Ни  у кого не возникает сомнения, то эффективный сотрудник – это  мотивированный сотрудник. Вспомним «модель  соотношения уровня компетентности и уровня мотивации сотрудника» (рис. 2.1.1). 

     Рис. 2.1.1. Модель соотношения уровня компетентности и уровня мотивации сотрудника [7, с. 10] 

     В соответствии с этой моделью эффективный  сотрудник обладает не только высоким  уровнем сформированности профессиональных компетенций (что обусловливает продуктивность сотрудника), но и высоким мотивационным потенциалом. Если не учитывать мотивацию сотрудника, то компетентный специалист может «перейти» в разряд неэффективных.   Хорошо продуманная система мотивации позволяет эффективно управлять профессиональным поведением персонала, обеспечивая процветание организации. Именно с этой целью сегодня многие российские компании стремятся создать условия для удовлетворения потребностей своих работников и весьма преуспевают в этом. Однако практика показывает, что высокого уровня заработной платы и полноценного социального пакета не всегда достаточно для мотивированной профессиональной деятельности (мотивационной удовлетворенности). Сегодня обучение и планирование карьеры сотрудников, организация корпоративных мероприятий, диагностика ситуации в компании с привлечением внешних консультантов и проведение опросов среди персонала постепенно становятся привычными условиями работы сотрудников организаций независимо от ситуации на рынке [7, с. 10].

     Итак, задачи повышения производительности труда, как правило, напрямую связывают  с необходимостью усиления мотивации  персонала, но что означает данное понятие - мнения до сих пор расходятся.

     Одни  считают мотивацию неотъемлемой частью системы управления, которая не только позволяет сформировать правильное отношение к работе, но и объединяет усилия всех сотрудников для достижения общих целей организации. Другие сводят ее значение к набору неких стимулов, или, условно говоря, «красивых жестов», при помощи которых можно заставить работника сделать все что угодно.

     Различные толкования понятия мотивации обусловили формирование множества вариантов  решений данной проблемы. На практике чаще всего используются методы поведенческих требований, гармонизации окладов и компенсационного пакета. Но, отдавая им должное, нельзя не отметить хаотичность построения большинства систем мотивации и неизбежное снижение их эффективности, выражающееся в замедлении и снижении темпов роста компании даже с учетом увеличения численности персонала и роста его благосостояния.

     Проблемы  и «подводные камни» возникают уже  на этапе оценки труда персонала  руководством. В случае с рядовыми исполнителями ситуация относительно легко разрешима: чем больше по объему и быстрее выполнена будет работа, тем больше денег получит сотрудник (грузчик, укладчик, фасовщик, дворник и т.п.). При оценке и контроле труда ключевых специалистов и менеджеров данный подход, к сожалению, не работает. Ведь результаты деятельности руководителей любого уровня очень часто могут проявиться только через месяц, полгода, а то и год [5, с. 16].

     Многие  руководители пытаются ликвидировать  сбои в работе компании путем повышения  размера бонусов. При этом они  не учитывают того, что в труде  менеджеров и специалистов главной является не столько физическая, сколько неуклонно растущая интеллектуальная составляющая. Если повышение бонусов не приводит к нужному результату, в дело включается механизм, на первый взгляд не связанный с общепринятым понятием мотивации.

     Разработка  системы мотивации нередко оказывается  «уравнением со многими неизвестными», в котором надо учесть несовпадающие  цели и потребности различных  сотрудников, цели организации, стратегию  развития, имеющиеся ресурсы, кадровую политику руководства и еще множество различных аспектов.

     Каждая  организация уникальна, и разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает: выявление и анализ некоторых  особенностей корпоративной культуры (прежде всего, ожиданий компании от работников) и мотивационного потенциала сотрудников, анализ кадрового потенциала и должностных требований, соотношение этих параметров, выявление демотивирующих факторов. Данные, полученные в ходе анализа ситуации в компании, позволяют не только выявить факторы, снижающие желание сотрудников работать и проблемы, требующие безотлагательного разрешения, но и обнаружить неиспользуемые мотивирующие ресурсы организации.

     Система мотивации любой компании (рис. 2.1.2) состоит из блока стимулирования (материального и нематериального) и ценностного блока (рис. 2.1.3), включающего определение значимых для компании целей, мотивационного профиля компании и работников, соответствие ожиданий компании и работников, выявление демотивирующих факторов и т. п. 

     Рис. 2.1.2. Этапы разработки и оптимизации системы стимулирования [7, с. 11]

     Многие  компании разрабатывают серьезные  комплексные программы мотивации  персонала, однако эти программы  не всегда работают эффективно, так  как не учитывают следующие особенности:

     1. Мотивировать человека, который  ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

     2. Ясно, что любые системы, в том  числе и система мотивации,  разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

     3. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

     4. Принципиальный подход: мы мотивируем  людей не так, как мы считаем нужным, а так, как люди сами этого хотят. Определив, какой мотивационный профиль работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача.

     Для различных работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п. Аналогично (от противного) можно оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими.

     Технология разработки системы мотивации и стимулирования персонала в организации включает в себя два этапа: аудит системы мотивации и стимулирования и ее оптимизация. Аудит системы мотивации на предприятии – это универсальная система оценки мотивирующих и стимулирующих факторов, имеющихся на предприятии на данный момент, а также поиск и активизация мотивационных ресурсов предприятия.

     На  основе анализа данных по аудиту системы  мотивации и стимулирования персонала  возможно:

     1. Сформировать критерии оценки  труда, мотивационный и профессиональный профиль сотрудников.

     2. Создать механизм, ориентирующий  персонал на достижение значимых для компании целей.

     3. Оптимизировать использование фонда  заработной платы и внедрить его планирование.

     4. Выявить демотивирующие факторы на предприятии.

     5. Сформировать систему нематериального стимулирования на предприятии.

     6. Снизить возможность возникновения  конфликтных ситуаций, связанных  с непониманием сотрудниками, за  что они получают заработную плату.

     7. Повысить сопричастность сотрудников организации, ценностным составляющим компании.

     Мониторинг  осуществляется в течение года. В  результате компания получает:

     - адресную систему стимулирования (когда стимулы предлагаются не по принципу «авось попадем», а в соответствии с актуальными потребностями сотрудников;

     - реализацию мотивационных ожиданий сотрудников;

     - и, в результате, компания получает мотивированного сотрудника, которому выгодно работать продуктивно, а значит, эффективно.

     Таким образом, грамотно разработанная система  стимулирования комплексно связывает не только все составляющие кадровой стратегии организации (кадровый мониторинг, обучение и развитие персонала и пр.), но и является гарантом эффективности деятельности сотрудников и предприятия. 

     2.2. Демотивирующая аттестация персонала 

     Необходимость мотивации персонала уже описана неоднократно, и многие работодатели действительно относятся с серьёзностью к этому вопросу. Однако, некоторые из них не достигают должного успеха и до сих пор сталкиваются с низким уровнем мотивации среди сотрудников. Это связано с тем, что по-прежнему имеют место действия, демотивирующие работников. Несмотря на то, что в большинстве случаев руководители делают это непреднамеренно, необходимо устранить демотиваторы.

     Проблема  демотивации заключается в том, что она заразительна. Если в коллективе есть хотя бы один сотрудник, непрерывно жалующийся на работу и на руководство, то его недовольство с лёгкостью распространится и на его коллег. Для того, чтобы внедрить мотивационные программы, необходимо в первую очередь прекратить демотивировать персонал.