Практическое применение деловой оценки персонала на предприятии ООО «Конкорд»

     Содержание

Введение                                                                                                                           3                                   

Глава1.  Теоретические основы оценки персонала                                                5

1. Деловая оценка персонала и её виды.                                                                      5
2. Методы оценки персонала.                                                                                       9
3. Методика оценки персонала.                                                                                  13

        Глава2.  Характеристика управления предприятия ООО «Конкорд»            17

2.1. Общее описание  ООО «Конкорд».                                                                        17

2.2 Цели ООО  «Конкорд».                                                                                             17

2.3 SWOT анализ ООО «Конкорд».                                                                              18

2.4 Задачи ООО  «Конкорд».                                                                                          28

2.5 Таблица распределения задач ООО «Конкорд»                                                    28

2.6 Структура  управления предприятием                                                                    32

2.7 Анализ подразделения  «Производственный отдел»                                             32                         

Глава3. Практическое применение деловой оценки персонала на предприятии ООО «Конкорд»                                                                                   36

3.1 Оценка деловых  и личностных качеств руководителя.                                        36

Заключение                                                                                                                    44

Список источников и литературы                                                                            46 

      Введение

     Деловая оценка персонала — это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.  Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга. Рассмотрение деловой оценки персонала является значительным на данный момент времени,  т.к. она в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать.      

     Актуальность  данной темы заключается в том, что ни одно предприятие не может функционировать без персонала. Успех предприятия во многом зависит от правильного подбора и отбора кадров при приеме на работу, от дальнейшего их продвижения по карьерной лестнице.

     Цель  данной работы состоит в том, чтобы, опираясь на теоретические основы управления персонала изучить основные методы и процедуру деловой оценки персонала.

     Для достижения поставленной цели необходимо будет сделать следующее:

     - изучить виды и показатели деловой оценки;

     -познакомиться с исследованием системы оценки и качественных характеристик персонала;

     - сравнить основные методы оценки  персонала;

     - узнать методику оценки персонала;

     -рассмотреть практическое применение деловой оценки персонала на предприятии ООО «Конкорд».

     Объектом исследования данной работы является рабочий персонал и сотрудники предприятия.

     Предметом исследования – деловая оценка персонала.

     Теоретической базой для написания курсовой работы явились труды отечественных  и зарубежных ученых, в частности Борисова Е.А., А.Я. Кибанова, Румянцева З.П. и др., а также материалы периодической печати и СМИ.

  На  примере предприятия ООО «Конкорд» мы рассмотрим деловую оценку персонала организации.

    Данная работа выполнена в объеме 46 стр., включая введение, 3 главы, заключение, список источников и литературы. 
 

      Глава 1. Теоретические основы оценки персонала.

     1.1 Деловая оценка персонала и её виды.

     Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

     Одним из недостатков классической административной теории и практики управления является негибкость, косный, жесткий характер распределения функций между подразделениями и между работниками внутри подразделений. Это приводит к тому, что ситуация постоянно опережает разработанные "на века" организационные структуры и должностные инструкции, они неминуемо отстают от требований жизни и в значительной мере сдерживают прогрессивные процессы либо вообще перестают выполняться.

     Попытки своевременно пересматривать всю совокупность регламентирующих трудовую жизнь организации документов, как правило, не решают проблемы потому, что это длительная и трудоемкая работа, к окончанию которой часто выясняется, что появляются все новые и новые обстоятельства, которые оказываются неучтенными.

     Поэтому чаще всего должностные инструкции в организациях имеют формальный характер, никем не исполняются и вытаскиваются на свет с возникновением каких-либо юридически значимых ситуаций, а круг реально исполняемых работниками обязанностей определяется некими неписаными правилами, договоренностями, обстоятельствами.

     Альтернативные формализаторской идеологии решения дают программно-целевой подход. Согласно ему, действия всей организации в каждый момент направлены на достижение ограниченного числа вполне конкретных целей. Цели эти постоянно меняются и в соответствии с этим меняется распределение функций между подразделениями и внутри подразделений. Перераспределение должностных обязанностей между работниками может определяться также появлением новых работников, изменением их квалификации, появлением новой мотивации или накоплением опыта. Человеческий фактор оказывается не зажатым в тисках стандартных и неизменных требований должности, а свободным в проявлении и учитываемым фактором.

     В таких условиях должностным инструкциям  отводится роль общего указания на место должности в системе управленческих диспозиций. Они призваны определять самые общие моменты в деятельности работников.

     При программно-целевом управлении для достижения четко поставленной подразделению цели его коллектив действует как относительно самостоятельная единая команда, которая использует все имеющиеся в ее распоряжении ресурсы. Соответственно требованиям ситуации распределяются обязанности, определяются конкретные задачи, критерии и сроки их выполнения. На этой же база основывается оценка деятельности, оплата и премирование труда работников. Понятно, что при таком методе управления самое активное участие уже на стадии планирования работ, а также и в процессе их реализации должны принимать сами исполнители - рядовые работники отделов.

     На  основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи:

     - выбор места в организационной  структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

     - разработка возможных путей совершенствования  деловых или личностных качеств  сотрудника;

     - определение степени соответствия  заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

     Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач:

     - установление обратной связи с сотрудниками по профессиональным, организационным и иным вопросам;

     - удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

  Виды деловой оценки

      Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой  оценки:

     - оценка кандидатов на вакантную  должность;

     - текущая периодическая оценка  сотрудников организации.

     Оба вида оценки позволяют решать в основном аналогичные (из приведенных выше) задачи, поэтому в их формулировке под словом «сотрудник» следует понимать также «кандидат на должность».

     Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы); проверочные испытания; собеседование[1].

     Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как правило, к двум основным этапам:

     - оценке результатов работы и  факторов, определяющих степень  достижения этих результатов;

     - анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

     Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

     - разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

     - формирование оценочной комиссии  с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

     - определение времени и места  проведения деловой оценки;

     - установление процедуры подведения  итогов оценивания;

     - проработка вопросов документального и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекса документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

     - консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

     Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение будущего непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки кандидатов на вакантную должность. При формировании текущей периодической оценки обобщаются:

     - мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваем ими сотрудниками;

     - подчиненных;

     - специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки работника.

     В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией). Кроме оценки процесса отбора и развития персонала, в управлении персоналом, эффективности и организацией в целом, на мой взгляд необходимо применение методик оценки эффективности деятельности работы структурных и территориальных подразделений.

  Показатель деловой  оценки - личностные  качества

     При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности.

     Если  мы наблюдаем людей при выполнении ими определенной работы, то мы можем говорить в основном об их образе поведения или достигнутых результатах и меньшей мере о свойствах личности. Сложность заключается и том, что какой-либо образ поведения может стать результатом действия не проявленных свойств личности. Однозначность оценки этих свойств возможна при неоднократном и достаточно постоянном наблюдении за сотрудником, что фактически является делом очень сложным и нередко ведет к искаженному восприятию сотрудника оценщиком, так как не обеспечивается систематичность оценки. При этом определенное свойство личности может рассматриваться как потенциал достижения результата для одного человека, а для другого таковым может и не быть.

     Указанные особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

1.2 Методы оценки персонала.

     В современной международной теории менеджмента общепризнанным является положение о том, что ЛЮДИ РАБОТАЮТ ЛУЧШЕ И ДОСТИГАЮТ БОЛЬШЕГО, если:

     - они оцениваются по результатам  своего труда;

     - цели работы им ясны и достижимы;

     - они лично вовлечены в процесс  определения целей и задач.

     Основные  цели оценки:

     - упорядочение обратной связи между рядовыми работниками и их непосредственными начальниками по критериям оценки их деятельности; контроль и совершенствование деятельности и развития;

     - помощь в постановке целей  профессионального развития;

     - определение целей и состава  повышения квалификации;

     - решение задач ротации персонала;

     - решение задач создания резерва  на выдвижение кадров;

     - организация материального и  морального стимулирования.

     При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей:

     - характеристика значения устанавливается  на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования);

     - несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов);

     - отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик)[4].

     Для оценки результативности труда применяются  различные методы, классификация  и краткая характеристика которых представлены в таблице 1.

 Методы деловой  оценки персонала.                                                                           Таблица 1.   

     Продолжение таблицы 1.

       Метод шкалирования

     Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя.

     Этот  метод, напоминающий собой систему  школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значениям шкалы («тенденция к середине»).

     Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют другую разновидность шкалирования – метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний.

     Качество  данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

  Метод упорядочения  рангов

     Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов. Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется редко.

     В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение заказов:

     сотрудник 1> сотрудник 2> сотрудник 3.

     Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.

     Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 – незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов. 
 

  Метод альтернативных  характеристик

     Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

     Сотрудник:

     - соблюдает все сроки;

     - имеет сложности при координации  различных задач;

     - чувствительно реагирует на критику;

     - работает больше, чем требуется;

     - легко находит контакт с внешним  окружением;

     - в условиях дефицита времени  работает безошибочно;

     - составляет четко структурированные  отчеты (сообщения и т.п.).

     1.3 Методика оценки персонала.

     Оценка персонала в организации - процесс определения деловых и личностных качеств сотрудников и результативности их деятельности. Оценка осуществляется при проведении периодической аттестации, а также для принятия обоснованных кадровых решений при повышении работников в должности, направлении на учебу, представлении к поощрению и т. п. Оценка, кроме того, помогает выявить слабые стороны специалиста и принять меры по их устранению.

     Известно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности – в любой организации или подразделении есть свои лидеры, середняки и отстающие. Однако, чтобы выявить эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки деловых и личностных качеств и эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей.

     Настоящая методика также исходит из того общепринятого предположения, что по результативности деятельности и деловым способностям люди распределяются в примерном соответствии с нормальным законом распределения вероятностей, а именно, что большинство из них демонстрирует средние результаты и способности, а выдающиеся и, наоборот, чрезвычайно низкие результаты и способности имеет меньшинство людей.

     Если  же взять какую-либо обычную конкретную организацию, то в ней благодаря подбору сотрудников демонстрируются результаты и способности, сдвинутые в лучшую сторону. Лучших работников в целом больше, чем худших, показывающих результаты ниже среднего для организации.

     Из  этого обстоятельства можно сделать вывод о том, что в нормально функционирующей организации при 5-ступенчатой шкале оценок большинство сотрудников должны расположиться на 3-й и 4-й ступенях.

     Оценка  в конечном итоге призвана повысить эффективность руководства сотрудниками в профессиональном плане через следующие социальные механизмы:

     - положительное воздействие на мотивацию работника. Обратная связь позволяет работникам скорректировать свое повеление и повысить отдачу;

     - планирование профессионального обучения. Оценка персонала лает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;