Практика кадрового планирования

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………….………..…...….2

1.ЗАДАЧИ, СУЩНОСТЬ И МЕТОДЫ  ПЛАНИРОВАНИЯ…….…………………4

1.1 Сущность ланирования в менеджменте…………………………………...…...4

1.2 Классификация планирования…………………………………………………..5

1.3 Методы планирования…………………………………………………………...6

1.3.1 Стратегическое планирование………………………………………………...6

1.3.2 Техническое и оперативное  планирование…………………………………..9

1.4 Основные типы планов………………………………………………………….11

1.5 Формы планирования…………………………………………………………...12

2. СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ  КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ………….14

2.1 Определение потребности  в персонале……………………………………….15

2.2 Планирование использование  персонала……………………………………..19

2.3 Обучение персонала…………………………………………………………....19

2.4 Планирование сокращения  персонала……………………………………..…20

2.5 Набор кадров………………………………………………………………..…..22

2.6 Схема поиска и отбора  кадров……………………………………………..….23

3. ПРАКТИКА КАДРОВОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ………………………………...25

3.1 Характеристика предприятия  ООО «Лайн-Строй»…………………………..25

3.2 Характеристика кадровой  работы в организации…………………………....28

3.3 Анализ практики планирования  и определения потребности в 

персонале …..................................................................................................................30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………..33

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………….…35

ВВЕДЕНИЕ

В общем виде управление следует представлять как  умение добиваться поставленных целей, используя  труд, мотивы поведения и интеллект  людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью  превращения неорганизованных элементов  в эффективную и производительную силу. Другими словами, управление  - это человеческие возможности, с  помощью которых лидеры используют ресурсы для достижения стратегических и тактических целей организации.

В экономике формируются, функционируют и развиваются  различные объекты как государственного социального управления, так и  менеджмента горизонтальных рыночных структур (частная, негосударственная и смешанная собственность). Следовательно, управление - это координация усилий коллектива людей для достижения определенных целей.

Сейчас актуален вопрос о необходимости в общегосударственном масштабе системы планов и прогнозов развития и функционирования всех видов экономических систем при оптимальном соотношении государственного регулирования и саморегулировании субъектов рыночных отношений. Существует два основных уровня принятия и реализации экономических решений. Первый – микроэкономический, реализующийся индивидуумом, домашним хозяйством и предприятием. Основой микроэкономического управления выступают решения, принятые индивидуально или группой, сюда можно отнести и ряд государственных указов и преференций. 
Второй – макроэкономический уровень (регион, страна, мировая экономика), на котором происходит определение основных пропорций в рамках больших экономических систем, таких, как норма накопления, уровень агрегированного спроса, темпы роста и т.д.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение  политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения целей; обеспечение  основы для принятия последующих  долгосрочных решений.

Планирование направлено на оптимальное  использование возможностей организации, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности  деятельности  организации.

Планирование включает в   себя  определение:  конечных  и промежуточных целей; задач, решение которых необходимо для достижения целей; средств и способов  их  решения; требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

1.ЗАДАЧИ, СУЩНОСТЬ И МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

      1.1Сущность планирования в менеджменте

     Содержание  планирования как функция управления  предприятием состоит в обоснованном  определении основных направлений  и пропорций развития производства  с учетом материальных источников  его обеспечения и спроса рынка.  Сущность планирования проявляется  в конкретизации целей развития  всей организации и каждого  подразделения в отдельности  на установленный период, определения  хозяйственных задач, средств  их достижения, сроков и последовательности  реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных  задач. 

     Таким образом,  назначение планирования как  функции менеджмента состоит  в стремлении заблаговременно  учесть по возможности все  внутренние и внешние факторы,  обеспечивающие благоприятные условия  для нормального функционирования  и развития предприятий. Оно  предусматривает разработку комплекса  мероприятий, определяющих последовательность  достижения конкретных целей  с учетом возможностей наиболее  эффективного использования ресурсов  каждым производственным подразделением  и всем предприятием. Поэтому  планирование призвано обеспечить  взаимоувязку между отдельными  структурными подразделениями организации,  включающими всю технологическую  цепочку: научные исследования  и разработки, производство и  сбыт. Эта деятельность опирается  на выявление и прогнозирование  потребительского спроса, анализ  и оценку имеющихся ресурсов  и перспектив развития хозяйственной  конъюнктуры. Отсюда вытекает  необходимость увязки планирования  с маркетингом и контролем  с целью постоянной корректировки  показателей производства и сбыта  вслед за изменением спроса  на рынке. Чем выше степень  монополизации рынка, тем точнее  компании могут определить его  размеры  и  воздействовать  на  его развитие.

     Являясь важнейшей  составной частью управления, планирование  тесно связано со всеми остальными  его формами и методами. В частности,  планирование взаимосвязано с  хозяйственным расчетом, ценообразованием, материальным стимулированием труда и в то же время является составной частью (инструментом) перечисленных методов.

     Планирование (прогнозирование) заключается в  систематическом поиске возможностей  действовать и в прогнозировании  последствий этих действий в  заданных условиях.

1.2. Классификация планирования

Планирование систематизируется  по ряду признаков. Признак планирования указывает на область деятельности, к которой относится результат, задаваемый целевой установкой. Следовательно, масштаб цели характеризует уровень, на котором должна проводиться разработка планирования:

• последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего),
• скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.),
• жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия), гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).

     Можно выделить  некоторые характерные особенности  планирования в зависимости от  целей.     В американских  компаниях главное - это объединение  стратегий всех подразделений и распределение ресурсов. В английских компаниях  ориентация на распределение ресурсов. В японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества  решений.

       1.3 Методы планирования

1.3.1 Стратегическое  планирование

     Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разборке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

     Стратегия – представляет  собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей.

      Многие  крупные компании в современных  условиях стали уделять все 

большее внимание развитию стратегического планирования как  инструменту централизованного  управления. Такое планирование предусматривает  разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу; определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления  важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Стратегическое планирование помогает принимать решения  по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе: определение направлений и размеров капиталовложения и источников их финансирования; диверсификация производства и обновления продукции; формы осуществления  заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий; совершенствование  организации управления по отдельным  подразделениям и кадровой политике.

     Поскольку  оценка перспектив в условиях  стихийного развития мирового  рынка крайне неопределенна, перспективное  планирование не может ориентировать  фирму на достижение количественных  показателей и поэтому обычно  ограничивается разработкой лишь  важнейших качественных характеристик,  конкретизируемых в программах  или прогнозах. Через них осуществляется  координация перспективных направлений  развития всех подразделений  фирмы с учетом их потребностей  и ресурсов. На основе программы  разрабатываются среднесрочные  планы, которые уже содержат  не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках стратегического планирования.  
    В системе стратегического планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.     В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, то есть использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

    В системе долгосрочного  планирования цели претворяются  в программы действий, тактические  планы и бюджеты, планы прибылей, разрабатываемые для каждого  из главных подразделений организации.  Затем программы, тактические  планы и бюджеты выполняются  этими подразделениями и определяются  отклонения фактических показателей от запланированных.

Системы долгосрочного планирования, например, применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом: выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них  формируется политика долгосрочного  развития. Одновременно принимаются  среднесрочные планы для объединения  стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов. Высшее руководство определяет цели каждому  подразделению, а последнее разрабатывает  количественные планы достижения этих целей методом «снизу вверх».

      Стратегическое  планирование ставит целью дать  комплексное научное обоснование  проблем, с которыми может столкнуться  фирма в предстоящем периоде,  и на этой основе разработать  показатели развития фирмы на  плановый период.

В основу при разработке стратегического плана кладется:

• анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;
• анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;
• выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;
• анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности определение ожидаемых результатов.

     При выборе  стратегии необходимо иметь в  виду, что новые стратегии как  в традиционных отраслях, так  и в новых сферах бизнеса  должны соответствовать накопленному  потенциалу компании. Планирование  развития структуры потенциала.

Основными признаками стратегического  планирования являются:

• цель планирования
• долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы,
• носитель идеи планирования - высший менеджмент,
• проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования,
• горизонт планирования - долгосрочное,
• охват - глобальный, широкий спектр альтернатив,
• принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

Обычно важнейшие вопросы  планирования - рынки сбыта.

Это планирование включает:

• выработку стратегии,
• стратегическое планирование производственной программы,
• планирование развития потенциала,
• планирование развития структуры потенциала

1.3.2 Техническое  и оперативное планирование

     Тактические  планы чаще всего охватывают  пятилетний срок как наиболее  соответствующий периоду обновления  производственного аппарата и  ассортимента продукции. В них  формулируются основные задачи  на установленный период, например, производственная стратегия фирмы  в целом и каждого подразделения  (реконструкция и расширение производственных  мощностей, освоение новой продукции  и расширение ассортимента); стратегия  сбыта (структура сбытовой сети  и ее развитие, степень контроля  над рынком и внедрение на  новые рынки, проведение мероприятий,  содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы  и направления капиталовложений, источники финансирования, структура  портфеля ценных бумаг); кадровая  политика (состав и структура  кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры  необходимых ресурсов и форм  материально-технического снабжения  и учетом внутрифирменной специализации  и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают  разработку ив определенной последовательности  мероприятий, направленных на  достижение целей, намеченных  долгосрочной программой развития.  

  Тактический план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Разрабатывается в производственных отделениях.  

   Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы, которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощности, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Реализация оперативных планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы.     Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансовых показателей. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между стратегическим, текущим и другими видами планирования.

Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана  в денежных единицах, он как бы увязывает  оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, то есть размеры  и норму прибыли. Составление  бюджетов занимаются обычно различные  службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже  готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет ответственность  за эффективность методов по его  разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных  инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и  базируется на оперативных планах отделений  и предприятий фирмы, поэтому  он служит также средством координации  работы всех звеньев фирмы.

Отличительными чертами  оперативного планирования являются:

• носитель идей планирования - средние и низшие уровни менеджмента,
• задача планирования - обеспечение относительной надежности и относительного структурирования,
• горизонт - короткие и средние сроки,
• глубина - детализация планов,
• диапазон - ограниченный спектр альтернатив,
• основа - созданный потенциал.

     Оперативным  планированием охватываются отдельные  функциональные области предприятия.  При планировании решается множество  проблем, основные причины которых:

• особенности исходного состояния (проблемы планирования плохо структурированы, их тяжело определить и измерить),
• особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, а проявит себя только в будущем, множественность целей),
• проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении имеющихся альтернатив, поиск других требует времени и средств),
• проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального),
• большое число лиц, участвующих в планировании,
• ответственность (ЛПР принимает на себя ответственность, план же составляют другие),
• проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки).

    1.4 Основные типы планов

    Существует три основных типа планов.

     Во-первых, планы-цели (одноразовые планы), представляющие  набор качественных и количественных  характеристик желаемого состояния  объекта управления и его отдельных  элементов в будущем. Эти характеристики  согласовываются и ранжируются  по тому или иному принципу. Однако никогда не связываются  ни с конкретными способом  достижения при больших сроках  либо принципиальной непредсказуемости  конкретных событий. Одноразовые  планы разрабатываются для достижения целей, которые вряд ли возникнут когда-либо ещё в будущем.

     Во-вторых, планы  для повторяющихся действий (постоянные  планы), предписывающие их сроки,  а также порядок осуществления  в стандартных ситуациях, например, железнодорожное расписание. Обычно  в них предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу  манёвра в случае возникновения  непредвиденных обстоятельств и  необходимости осуществления коррекции.  Следовательно, постоянные планы  используются для координации  повторяющих действий. 

     В-третьих,  планы для неповторяющихся действий  или сценарии (ситуационные планы), составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации, определяют порядок действий сотрудников в случаях чрезвычайных ситуаций или экономического кризиса.  Такие планы могут иметь вид программ, бюджетов поступления и распределения ресурсов. Разновидностью таких планов являются оперативные, сопоставляемые на срок от одной смены до одного месяца.

   1.5 Формы планирования  

Методологичной особенностью планирования является широкое использование  программно-целевого подхода, который  предусматривает необходимость  точного формулирования целей фирмы  и их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу  и определяют основные направления  программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого  подразделения фирмы и определяются его место и роль в достижении общих целей. В частности, определяются не только общий объем прибыли  и норма рентабельности, но и различные  нормативные показатели, связанные  с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.

Таким образом, в разрабатываемых  фирмами планах, как стратегических, так и текущих, формируются основные задачи хозяйственной политики на определенный период и конкретные пути их решения: определяются необходимые для этого материальные и финансовые средства, а также методы их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся условий в международном масштабе. Иными словами, методология планирования ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности средств и методом наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей фирмы.

Организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз». Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления компании и предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.

Центральные службы планирования имеются практически во всех крупных  компаниях. Однако организационно и  структурно центральная служба может  быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции  центральному службы планирования выполняют  отделы планирования, находящиеся в  составе других центральных служб. В производственных отделениях аппарат  планирования представлен отделом  планирования, в функции которого входит составление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных  и текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно эти  планы обобщают показатели, полученные от каждого подразделения.

2. СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Кадровое планирование является важнейшим инструментом, используемым в управлении персоналом.

Система планирования на предприятии  включает в себя разработку стратегического  плана, долговременного плана, текущих  и оперативных планов, инвестиционных планов, бизнес-плана. Если стратегический план определяет главные цели предприятия  на 10-15 лет вперед, долговременный нацелен  на решение отдельных проблем  стратегии фирмы в течение  ближайших нескольких лет, то текущее  планирование увязывает все направления  деятельности предприятия и работу функциональных служб предприятия, в том числе и службу управления персоналом. Текущие планы носят  детальный характер.

Планирование потребности  в персонале является начальной  ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся  и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно- технических  мероприятии, штатном расписании и  плане замещения вакантных должностей. При определении потребности  в персонале рекомендуется участие  руководителей соответствующих  подразделений.

Сущность кадрового планирования заключается в создании условий  для предоставления людям рабочих  мест в нужный момент времени и  в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и  требованиями предприятия.

Целью планирования персонала  является краткосрочное, среднесрочное  и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной  количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование  гарантии развития предприятия, но и  гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной  структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников  и кадрового потенциала фирмы.

Задачей планирования привлечения  персонала является удовлетворение в перспективе потребности в  кадрах за счет внутренних и внешних  источников.

Планирование персонала  как одна из важнейших функций  управления

персоналом   состоит   в количественном, качественном,  временном и пространственном   определении  потребности  в персонале,  который необходим для достижения целей организации. Планирование персонала  следует рассматривать в прямой зависимости с планированием  кадровогопотенциала организации  и планированием карьеры ее сотрудников.

Основные виды кадрового  планирования:

• планирование в потребности;
• планирование использования;
• планирование  обучения;
• планирование сокращения.

2.1 Определение  потребности в персонале

Определение потребности  в персонале- одно из важнейших направлений  в управлении персоналом, позволяющее  установить на заданный период времени  качественный и количественный состав персонала.

Качественная потребность, то есть потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

• профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно- технологической документации на рабочий процесс;
• требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
• штатного расписания организации, где фиксируется состав должностей;
• документации, регламентирующей различные организационно- управленческие процессы с выделением требований по профессионально- квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности  по профессиям  и специальностям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому  критерию качественной потребности. Общая  потребность в персонале находится  суммированием количественной потребности  по отдельным качественным критериям. Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

• системы целей, как основы организационной структуры управления;
• организационных структур подразделений;
• штатного расписания;
• должностных инструкций.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности  сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и  непосредственному расчету необходимой  численности работников на определенный период времени.

Следует отметить, что принципиальных отличий в подходах к определению  численности персонала, принятых в  отечественной и зарубежной практике, не наблюдается. Можно выделить несколько  основных методов расчета количественной потребности в персонале.