Практика разработки и реализации организованных структур управления в коммерческой организации
Содержание
Введение…………………………………………………………
Глава 1. Теоретико-методологические
основы к определению организационных
структур управления……………………………………………………
- Содержание, типы и виды организационных структур управления…….....
- Тенденции эволюции организационных структур управления…………….
Глава 2. Практика разработки и реализации организованных структур управления в коммерческой организации………………………………………….
2.1. Проектирование
организационной структуры
2.2. Разработка организационной структуры на примере………
Заключение……………………………………………………
Список использованной
литературы……………………………………………….
Введение
Структура управления организацией или организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.
Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Под
структурой управления понимается упорядоченная
совокупность устойчиво взаимосвязанных
элементов, обеспечивающих функционирование
и развитие организации как единого целого.
ОСУ определяется также как форма разделения
и кооперации управленческой деятельности,
в рамках которой осуществляется процесс
управления по соответствующим функциям,
направленным на решение поставленных
задач и достижение намеченных целей.
С этих позиций структура управления представляется
в виде системы оптимального распределения
функциональных обязанностей, прав и ответственности,
порядка и форм взаимодействия между входящими
в ее состав органами управления и работающими
в них людьми.
Организационная
структура конкретного предприятия - это
комбинация различных типов департаментизации.
Простота и ясность функционирования
должны обеспечить ее понимание средой,
минимизировать затраты и ориентировать
членов организации на результаты деятельности,
а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная
организационная структура создает благоприятные
условия для процесса принятия управленческих
решений, ее стабильность делает организацию
устойчивой и в то же время позволяет успешно
реагировать на изменения внутренней
и внешней среды.
Актуальность
темы исследования заключается в том,
что глубокий системный кризис, в котором
находится экономика России, влияет на
негативные изменения, как отдельных предприятий,
так и отраслей в целом. Стремясь повысить
эффективность деятельности персонала,
максимизировать прибыль, избежать убытков
и банкротства, руководители предприятий
в современных условиях начинают все большее
внимание уделять организационным структурам
своего предприятия и методам их улучшения.
Обусловленная теми или иными управленческими
решениями организационная структура
предприятия является одной из динамичных
ситуационных переменных – изменения
в составе собственников и высших менеджеров,
перемены во властных структурах и совершенствование
законодательства сопровождаются, как
правило, трансформацией структуры организации.
Динамичные и неопределенные условия развития российских фирм делают этот процесс перманентным, а его решающим фактором - смену команды управленцев.
Целью данной курсовой работы является
Объектом исследования целесообразно выделить сами организационные структуры управления.
Предметом исследования в работе непосредственно выступает проектирование организационных структур управления.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд поставленных задач:
- ознакомиться с основными понятиями организационных структур управления;
- выявить достоинства и недостатки основных видов организационных структур управления;
- исследование принципов проектирования организационной структуры управления.
Степень научной разработанности данной проблемы рассматривалась в научных публикациях Давыдовой Л.В., Веснина В.Р., Медынского В.Г., Бариновым В.А., Романова М.Н., Титова Н.Е., Богомоловой И.П., Николаева А.М., Синько И.В., Карпенко Г., Денисова В., Гордиенко Г.В. и других авторов.
Методологической основой исследования являются общенаучные методы исследования, системный подход, системный анализ и синтез.
Цель
курсовой работы предопределила ее структуру.
Курсовая работа состоит из введения,
двух глав, в каждой из которых по
два параграфа, заключения и списка
литературы.
Глава 1. Теоретико-методологические основы к определению структур управления
- Содержание, типы и виды организационных структур управления
Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.
Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью выпускаемой продукции, производимых услуг.
В первую очередь организационная структура управления определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних производственных единиц, цехов, участков и служб.
Организационная структура органа (аппарата) управления представляет собой единство подразделений, каждое из которых предназначено для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности с другими подразделениями. Аппарат управления строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени1.
Звено аппарата управления – это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления.
Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления. На промышленном предприятии первая (низшая) ступень управления – это мастера производственных участков, вторая – начальники цехов. Высшая ступень – генеральный директор предприятия. Таким образом, во главе каждой ступени управления стоит руководитель, которому по отдельным направлениям деятельности создаются в помощь функциональные отделы и службы.
Количество звеньев и ступеней в аппарате управления организации определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции; численность работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.
При формировании структуры управления организацией необходимо учитывать ряд принципов:
- соответствие структуры управления задачам производственно-хозяйственной деятельности организации и ее производственных звеньев;
- четкое разделение труда внутри аппарата управления и его специализация;
- сокращение многоступенчатости управления, приближение оперативного руководства к производству;
- единство руководства всех звеньев управления и производственных участков;
- оснащение аппарата управления оргтехникой, вычислительной техникой и средствами автоматизации, сбора, хранения и передачи информации;
- создание условий для принятия оптимальных управленческих решений.
Типы
организационной структуры
Многообразие внутренних и внешних связей организации, высокий организационно-технический уровень и сложность технологии производства, развитие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированию различных типов организационных структур управления.
В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления — бюрократический и органический, каждый из которых имеет свои специфические черты и, следовательно, сферы своего развития2.
Бюрократический тип организационной структуры управления исторически сформировался первым. Главными концептуальными положениями рациональной бюрократии являются следующие:
1. Организация — это прежде всего порядок, исходным моментом которого
служит трудовое поведение
2. Необходимое
поведение персонала
распределением задач, распространением соответствующей информации,
разграничением полномочий.
3. Общий порядок регулирования достигается в результате создания уровней
управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических
связей).
4. Преимущества иерархической организации достигаются:
• длительным периодом использования эффективных методов
организации труда, общих на разных уровнях управления;
• предсказуемостью поведения членов организации как во внутреннем их
общении, так и при контактах с внешней средой.
5. Ограничение поведенческого диапазона работников действующими
правилами (инструкциями), что создает предпосылки для единообразного
поведения персонала.
6. Использование общих (типовых) правил организационного поведения
повышает эффективность действий по координации в организации.
Главным
в бюрократических
Кроме того, функциональная специализация элементов бюрократического типа характеризуется неравномерностью и различной скоростью изменений в своем развитии, что приводит к противоречиям между отдельными частями организации, к несогласованности их действий и интересов.
Бюрократический
тип организационной структуры управления
имеет разновидности, среди которых можно
выделить наиболее часто встречающиеся:
линейную, функциональную, линейно-функциональную,
линейно-штабную, дивизиональную структуры
управления организацией.
Основным
принципом построения линейной
структуры является вертикальная иерархия.
Линейная структура управления подразумевает
принцип единоначалия, означающий то,
что во главе каждого подразделения стоит
руководитель, наделенный всеми полномочиями.
Рис. 2. Линейная структура
управления4
Достоинства линейной структуры:
- единство распорядительства;
- простота и четкость подчинения;
- полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;
- оперативность в принятии решений;
- согласованность действий исполнителей;
- получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий.
Недостатки линейной структуры:
- большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов;
- высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;
- структура пригодна к решению только лишь оперативных текущих задач;
- структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.
Линейные организационные структуры в чистом виде применяются на малых предприятиях, особенно в период их становления.
Для
функциональных структур
управления характерно создание подразделений,
каждое из которых имеет определенную
задачу и обязанности. Каждый орган управления
ориентирован на выполнение отдельных
видов управленческой деятельности; в
каждом из них создается аппарат специалистов,
отвечающих только за определенный участок
работы. В основе функциональной структуры
лежит принцип полного распорядительства,
заключающийся в том, что выполнение указаний
функционального органа в пределах его
компетенции обязательно для исполнения5.
Рис. 3. Функциональная
структура управления6
Достоинства функциональной структуры:
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
- специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;
- ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.
Недостатки функциональной структуры:
- нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полноправного распорядительства;
- длительная процедура принятия решений;
- трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами:
- снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
- снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом.
Линейно-функциональная структура управления – самая распространенная структура иерархического типа, до сих пор широко
используемая
во всем мире. Основу линейно-функциональных
структур составляет, помимо линейных
принципов руководства, специализация
управленческой деятельности по функциональным
подсистемам компании.
Рис.
4. Линейно-функциональная
структура управления7
Преимущества линейно-функциональных структур:
- стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;
- высокая производительная реакция компании, т.к. она построена на узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов;
- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;
- стабильность полномочий и ответственности за персоналом;
- единство и четкость распорядительства;
- более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.
Недостатки линейно-функциональных структур:
- размывание разработанной стратегии развития компании: подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей компании в целом, т.е. ставить свои собственные цели выше целей всей компании;
- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;
- резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;
- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
- утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;
- слабая инновационная и предпринимательская реакция компании;
- неадекватное реагирование на требования внешней среды;
- затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений; цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию.
В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций. Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач8.
Окончательное принятие решения и передача его подчиненным для исполнения осуществляется линейным руководителем. В условиях этого вида структур управления сохраняется принцип единоначалия. Важной задачей линейных руководителей при этом становится координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.
Рис. 5. Линейно-штабная
организационная структура9
Дивизиональные
структуры управления
служат самой совершенной разновидностью
организационных структур иерархического
типа. Дивизиональные структуры основаны
на выделении крупных автономно-производственно-
Рис. 6. Дивизиональная
структура10
Органический тип организационных структур управления, представляя собой новый тип, возник как антипод бюрократическому типу организации. Он в своей основе предполагает: импровизацию управленческой деятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормативами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персонала вместо власти.
Такой тип организационной структуры управления эффективен в условиях, когда деятельность организации связана с активной работой по совершенствованию производимой продукции и услуг с учетом новейших достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам. Неопределенность внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внутреннюю структуру организации, обусловливает возникновение уникальных ситуаций, которые не могут быть решены в рамках жесткой (бюрократической) организации управления.
Органический тип организационных структур при таком подходе обеспечивает естественное адаптивное развитие организации, уникальность которой определяется возрастающим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью решения возникающих, подчас новых проблем.
Одной из возможных форм организации структуры управления в таких условиях является создание гибких, ориентированных на решение проблем временных систем, которые объединяются в единое целое с помощью менеджеров и специалистов, осуществляющих постановку, оценку и решение возникающих задач.
Разновидностями организационных структур управления органического типа являются проектные, матричные, бригадные и целевые формы организации управления:
Проектные организационные структуры управления применяются в организациях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления. Как правило, такая система имеет
несколько меняющихся целей, а процесс управления ею включает определение целей и функций, формирование организационной структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Формой реализации проектной организационной структуры управления является создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, производства.
Проектный тип организационной структуры управления обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения работ по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов.
Матричная организационная структура управления создается с помощью совмещения двух типов организационных структур — линейно-функциональной и проектной. В образованной таким методом организационной структуре используется принцип двойного подчинения менеджеров и специалистов-исполнителей: во-первых, руководителю линейного (функционального) подразделения, которому предоставлены персонал и ресурсы по отдельным сферам деятельности или жизненного цикла создаваемой системы; во-вторых, руководителю временной группы, наделенному полномочиями и ответственностью за сроки, качество и эффективность использования ресурсов, определенных проектом.
При
такой организации руководитель
проекта взаимодействует с
Бригадная организационная структура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.
Принципами образования бригадных структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие.
Образованную в соответствии с этими принципами бригаду возглавляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включающей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом.
В состав каждой такой бригады должны включаться специалисты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гибкость управления при смене выполняемых заданий. Гибкой должна быть и система мотивации труда. Для этого в ее основу закладывается принцип экономически выгодного сотрудничества, заинтересованности в росте доходов и прибыли, а оплату труда каждого члена бригады увязывают с общими результатами.
Иерархия построения бригадной организационной структуры предусматривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менеджеров организации. За каждым из них закрепляется ответственность за одно крупное (основное) направление деятельности организации. На втором уровне количество бригад определяется основными направлениями деятельности организации, т.е. должно быть им равным, и т.д.
Каждой бригаде может быть дан статус самостоятельных хозрасчетных единиц (подразделений).
Преимуществами бригадной организационной структуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.
Целевая организационная структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов организационных структур. К ней следует прибегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непрерывного профессионального образования, интеграции с отраслями экономики11.
