Практика заключения контракта и оплаты услуг по антикризисному консалтингу. 2

^{ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ}

^{ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ}

^{«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ}

^{ЭКОНОМИКИ, СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ (МЭСИ)»}

^{Тверской Филиал}

^{Кафедра менеджмента и  маркетинга}

^{КУРСОВАЯ  РАБОТА}

^{по  дисциплине}

^{«Практика антикризисного менеджмента»}

Тема: «Практика заключения контракта и оплаты услуг по антикризисному консалтингу (на примере ООО «Консалтинговая фирма «Технологии антикризисного менеджмента»»)

^{Выполнил:}

^{студент(ка) 3 курса}

                                                                            ^{группы    Тв-ДММ-001             Виноградова Дарья Николаевна}

^{Руководитель:}

                               ^{Кандидат экономических  наук, доцент}

^{Кишко Владимир Аркадьевич}

^{Тверь 2013}

Содержание

Введение

Консалтинговый  бизнес в России является весьма молодой  и интенсивно развивающейся отраслью услуг. Высокая динамичность данного бизнеса связана сразу с двумя основными причинами - с практически полным отсутствием в России какой либо системы консалтинга, ориентированной на рыночную экономику, а также и с высокой потребностью в консалтинговых услугах, создавшейся в условиях развития отечественной молодой переходной экономики.

Среди ключевых услуг, оказываемых консалтинговыми  компаниями можно назвать аудит, налоговое и финансовое консультирование, юридические услуги, управленческий консалтинг, другие консультационные услуги, обеспечивающие возможность ведения цивилизованной рыночной деятельности.

Актуальность  данной темы заключается в том, что  в настоящее время в системе  рыночной экономики существует огромное количество фирм, которые сталкиваются с проблемами. Порой эти проблемы они решить самостоятельно не в состоянии, и поэтому они вынуждены обращаться за помощью к третьим лицам. Третьими лицами является фирмы консалтинги.

Данные фирмы  предоставляют различные консалтинговые услуги, и одной из таких услуг  является антикризисный консалтинг. Его суть заключается в разрешении проблем предприятий возникших во время кризиса. Основанием для оказания подобных услуг является контракт (договор).

Целью исследования является изучение практики заключения контракта и оплаты услуг  по антикризисному консалтингу на примере ООО «Консалтинговая фирма «Технологии антикризисного менеджмента»».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Рассмотреть понятие «консалтинг» и его виды;
• Изучить критерии оценки выбора консалтинговых фирм, занимающихся управленческим консультированием;
• Проанализировать состояние консалтинга в России
• Проанализировать оказание услуг по антикризисному консалтингу ООО «Консалтинговая фирма «Технологии антикризисного менеджмента»»;
• Исследовать содержание и заключение контракта на предоставление консалтинговых услуг.

Объектом исследования в данной курсовой работе является ООО «Консалтинговая фирма «Технологии антикризисного менеджмента»».

Предмет исследования - практика заключения контракта и оплаты услуг  по антикризисному консалтингу.

В ходе исследования применялись следующие  методы исследования: конкретно-исторический, системный, логический, сравнительно-правовой, анализ и синтез, а также методы обработки информации.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав (теоретической аналитической и практической), заключения и списка использованной литературы.

1.Теоретический  аспект консалтинговой деятельности

1.1. Консалтинг  и его виды

В широком смысле консалтинг – комплекс услуг, связанный с предоставлением консультаций по определенным, интересующим клиента вопросам.

Выделяют большое количество видов  консалтинга, далеко не полный перечень которых включает юридический, управленческий, кадровый, инвестиционный консалтинг.¹

В классическом понимании собственно консалтингом является, в основном, управленческий консалтинг.

Управленческий консалтинг – это консультативная деятельность, в основе которой лежат контрактные отношения по оказанию услуг организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц по выявлению, анализу и решению проблем, связанных с управленческой деятельностью в целом и деятельностью финансово-экономических, коммерческих (сбытовых, маркетинговых, снабженческих, складских), кадровых, информационных и иных служб в частности. Консультационные услуги предоставляются в форме рекомендаций по решению этих проблем и содействия, при необходимости, выполнению решений.²

В данный момент существует примерно три направления управленческого  консалтинга:

1) «софтверный» консалтинг, т.е. автоматизация бизнеса посредством внедрения компьютерных информационных систем и отдельных программных продуктов в области управления и производства (в основном SAP R3/R4, Парус, Галактика и системы автоматизированного проектирования);

2) т.н. функциональный (классический) консалтинг, к которому относятся услуги по финансовому и налоговому консультированию (например аудит, финансовая оценка операций, модернизация систем финансовой отчетности, планирования, оптимизация налогообложения), маркетинговому консультированию (например, анализ и разработка маркетинговых программ, систем управления сбытом, снабжением), кадровому и др. видам консультирования по отдельным направлениям работы предприятия;

3) комплексный управленческий консалтинг, объединяющий элементы предыдущих уровней, предусматривает комплексный анализ и реструктуризацию системы управления компанией с целью повышения эффективности деятельности предприятия на базе современных управленческих технологий (бюджетирование, стратегическое планирование SBS и др.).³

1.2. Критерии  оценки выбора консалтинговых  фирм, занимающихся управленческим  консультированием

Перед принятием решения о привлечении  независимых консультантов (консалтинговой фирмы) для решения возникших  на предприятии проблем, связанных  с управлением и контролем, руководитель должен определиться с требованиями, которым должен отвечать консультант. Это, в первую очередь, необходимо для уменьшения риска, связанного с некачественным или недобросовестным исполнением порученных консультантам заданий.⁴

Основными критериями оценки потенциального поставщика консалтинговых услуг являются:

1. Адекватность профиля деятельности консалтинговой фирмы (консультанта) поставленным перед ней задачам. Множество т.н. консультантов и консалтинговых фирм на самом деле занимаются распространением определенных программных продуктов и оргтехники или автоматизацией рабочих мест сотрудников фирмы-клиента, а, собственно, управленческий консалтинг осуществляется как бы дополнительно (если вообще осуществляется). Поэтому, важно сразу выяснить основной профиль консультанта.

2. Аккредитация деятельности консалтинговой фирмы авторитетными учреждениями или иными организациями, доверие к репутации которых является абсолютным. Аккредитация может быть как официальная, подкрепленная соответствующими документами, доступ к которым для клиента должен быть открытым, или неофициальная, т.е. устное подтверждение руководителя авторитетного учреждения, организации репутации «аккредитованной» консалтинговой фирмы и наличия сотрудничества (совместных проектов, контрактов, регулярного взаимодействия). В российской практике широко применяют государственную аккредитацию, но не менее эффективна аккредитация независимыми ассоциациями, обществами, объединениями.⁵

3. Опыт деятельности на рынке консалтинговых услуг данного региона, который, как правило, подтверждается:

датой образования фирмы;

наличием рекомендаций, отзывов  и иных подтверждений реализации консалтинговых проектов.

Эффективность предоставляемых услуг  консалтинговой фирмы напрямую зависит  от понимания специфики ведения бизнеса в данном регионе, наличия наработанных деловых связей и опыта. Причем, как правило, опыт фирмы в целом должен превалировать перед опытом отдельных консультантов.

Рекомендации, отзывы или перечень реализованных проектов позволяют установить профиль основных услуг и профессионализм консультантов фирмы. Как правило, консалтинговые фирмы не с большой охотой предоставляют перечень своих клиентов, что связано, помимо прочего, с коммерческой тайной. Тем более сложно претендовать на раскрытие подробностей реализации указанных проектов. 
Сразу следует отметить, что в России количество успешных проектов можно сосчитать по пальцам. Это связано с целым рядом причин.

4. Наличие методической базы. Уважающая себя консалтинговая компания, имеющая в штате квалифицированных консультантов, основывает свою работу на определенной профессиональной методологии; иначе говоря, имеет свои корпоративные стандарты выполнения работы, проектов. Методология, как правило, оформляется в виде пособий для внутреннего пользования (составляет коммерческую тайну), но в отдельных случаях в упрощенном варианте может предоставляться заинтересованному клиенту. Большинством известных консалтинговых компаний потенциальному клиенту предоставляется право ознакомиться с методологическими материалами, касающимися тематики его проекта.⁶

5. Профессиональная грамотность консультантов. Может быть оценена с помощью анализа владения профессиональной терминологией. Любые утверждения должны быть грамотно обоснованны. Ясность и точность формулировок и аргументов свидетельствует о ясности и точности мышления. Следует отметить, что опытному консультанту зачастую трудно упрощать специализированные обороты.

Не менее важным является уровень  знания консультантом современных  информационных технологий. Это касается в первую очередь навыков работы с ПЭВМ и знаний программных продуктов, соответствующих специфике и направлениям его работы. Например, профессиональный аудитор или специалист по бухгалтерскому учету не может не знать программ типа 1С.

6. Профессиональная этика – неотъемлемый элемент имиджа консультанта. Она тесно связана с сохранностью коммерческой информации (не обязательно являющейся коммерческой тайной) клиента. «Откровенный» в разговоре о своих клиентах консультант должен вызывать некоторые опасения, т.к. он с такой же легкостью может разглашать информацию и о фирме.

Кроме того, консультанты, зачастую работая  с персоналом фирмы-клиента, как  правило, должны знать основы психологии. Их этический кодекс должен предусматривать  лояльное и уважительное отношение ко всем без исключения клиентам.

Признаком профессионализма консультанта, адекватности его качеств, требованиям  проектной, выполняемой совместно  с сотрудниками фирмы-клиента, работы является способность уже на стадии переговоров совмещать независимость позиции и стремление к учету пожеланий клиента. 
Тесно связано с этикой консультанта и его отношением к клиенту такие показатели, как опрятность, аккуратность, пунктуальность.⁷

7. Техническая оснащенность консультантов. Профессиональный консультант – не обязательно «человек с ноутбуком». Но следует с недоверием относиться к консалтинговой компании, имеющей «один компьютер, да и тот у секретаря». Не стоит уж говорить о тех фирмах, которые готовят отчеты на писчей бумаге. Для нормальной работы компании, занимающейся консультированием, необходимы: телефон и персональный компьютер с доступом к Internet (для каждого консультанта), принтер, ксерокс и брошюратор.

8. Реальность заявляемых сроков проекта. Признаком профессионального консультанта является распределение проектируемых работ на основные этапы, для каждого которых устанавливаются свои сроки реализации. Слишком длительные сроки и слишком короткие должны вызывать обоснованные опасения. Не следует доверять консультантам, которые не редко заверяют, что решат любую проблему, скажем, за месяц. Но и растягивание проекта на год – нежелательно. Конечно, все зависит от масштабов и сложности проблемы. Для решения конкретных задач существуют определенные нормы.

Следует обратить внимание на то, что опытный консультант сразу оговаривает возможность и условия выхода за установленные временные рамки. Это связано с тем, что невозможно заранее определить возможные форс-мажорные обстоятельства и полный перечень предстоящих мероприятий.⁸

9. Адекватность стоимости услуг выполняемой работе. Как правило, потребитель консалтинговых услуг не имеет представления о принципах установление гонорара; тогда, как способов определение цены услуг довольно много. Особо выделяют 2 основных способа:

почасовой тариф;

фиксированный гонорар.

На почасовой (или дневной) гонорар  имеет смысл соглашаться при  краткосрочных проектах – несколько недель или максимум 2 месяца. К примеру, расценки на услуги профессионалов г. Москвы – не менее 200р. за час. Мировой стандарт – не менее 60$. Следует учесть, что расценки компаний регионального уровня, соответственно, ниже. 
Дополнительной сложностью является то, что трудно заранее оценить приобретаемые знания, приемы и технологии, т.к. они неосязаемы в отличие от приобретаемой, скажем, оргтехники.

Несмотря на это, есть несколько  общих рекомендаций:

не рассчитывайте на квалифицированный  труд консультантов, чьи гонорары привлекательны своими скромными размерами и  большой уступчивостью в цене (профессионалы ценят свой труд);

избавьтесь также от стереотипа, что высокий гонорар означает высокое качество работы (профессионализм консультантов известных московских компаний зачастую не намного выше, чем у известных региональных фирм);

выберите для сравнения расценки нескольких консалтинговых фирм;

необходимо помнить, что ваш расчет на предоставления скидок вполне оправдан (как правило, можно добиться существенного снижения цены);

добивайтесь детальной (поэтапной) оценки стоимости предлагаемых мероприятий;

если есть возможность, обратитесь к экспертному мнению специалистов в данной области.

Перед обращением к консультационным услугам, необходимо получить информацию о том, что подразумевается под  консалтинговыми услугами, и какими они бывают, т.к. во многом от выбранного вида консалтинга зависит профиль, специализация консалтинговой фирмы.⁹

Если определилась проблема, которую  необходимо решить, и консалтинговая компания – поставщик необходимых консультационных услуг, необходимо определить целесообразность и потенциальную эффективность реализации предлагаемых консультантами мероприятий. Для этого руководствуйтесь следующими правилами:

1. Необходимо подробно ознакомиться с содержанием предоставляемой услуги в трактовке представителя консалтинговой фирмы. Не следует принимать услугу, если не удалось уяснить, в чем ее суть.

2. Необходимо оценить адекватность масштаба и содержания мероприятий, из которых состоит услуга, масштабу и содержанию проблемы.

3. При автоматизации внутрикорпоративных процессов, необходимо учесть, что мероприятиям технического характера (установка оборудования и программных продуктов) обязательно должны предшествовать мероприятия по качественному и количественному изменению (реинженирингу) ранее существовавших процессов, а также кадровые мероприятия.

4. Если очевидно, что решение проблемы носит комплексный характер, не следует экономить на элементах, отказываясь от отдельных услуг, составляющих единый комплекс.¹⁰

1.3. Примерные  элементы проектов и нормы  времени при реализации услуг  по управленческому консультированию

Реализация любого, даже небольшого проекта хотя бы условно должна делиться на этапы. Каждый этап имеет свою цель, бюджет, способы оценки эффективности и отчетность. В таблице 1.1 представлены стандартные элементы проекта.

Таблица 1.1.

Основные элементы проектной работы консалтинговых фирм¹¹

На этапе 1 согласуются сроки проекта, подписывается Примерный план–график, являющийся неотъемлемой частью контракта с консалтинговой фирмой, формируется при необходимости состав, компетенция проектной группы (команды), состоящей, помимо консультантов, из работников предприятия. 
        Даже небольшой проект должен включать в себя детальную диагностику (2) текущих проблем компании, т.к. именно на данном этапе работы формируется представление о способах их разрешения. Кроме того, клиенту всегда полезно иметь письменное экспертное обоснованное мнение о состоянии дел в компании.

Как правило, добросовестный консультант  при исследовании ситуации выходит за рамки очерченной проблемной области проекта. Так, если консультант занимается постановкой эффективной системы сбыта, его, скорее всего, заинтересует и вопрос ценообразования, а это уже система планирования и управления финансами. Следует с пониманием отнестись к его интересу, т.к. это повлияет на результат его работы.

Необходимо всегда помнить, что  перед началом реализации мероприятий  на руках должен быть согласованный  клиентом и консалтинговой фирмой проект (3), и приняв его – необходимо точно следовать его пунктам. Частые корректировки сводят эффективность проекта к нулю.

Основной этап делится на отдельные  мероприятия согласно задачам проекта (4). При завершении мероприятия обязательно – обсуждение итогов его выполнения, т.н. промежуточный мониторинг.

По окончанию работы консультантов  подводятся ее предварительные итоги (5), при необходимости клиентом принимается решение о необходимости дополнительных работ по данному проекту или привлечения консультантов для других проектов по данному направлению и (или) по другим направлениям.

Большинство профессиональных консультантов  считают нужным, даже после завершения проекта (6), оказывать поддержку или иным образом взаимодействовать с клиентом (осуществлять сопровождение) с целью:

оказания на первых порах помощи методическими и иными материалами и консультациями, в обучении сотрудников и т.п.;

предотвращения возможных проблемных ситуаций, вызванных как неправильным использованием результатов проекта  клиентом, так и упущениями в работе консультантов;

оценки долгосрочного эффекта  от проделанной работы.¹²

Таблица 1.2.

Нормы времени на реализацию проектов в зависимости от их сложности

Сложные проекты – это долгосрочные масштабные проекты, например, связанные с созданием нового и полной реструктуризацией уже существующей компании (бизнеса), а также работа по модернизации одного или нескольких процессов, видов деятельности (финансы, налоговый учет, маркетинг и т.д.) в группе предприятий или холдинге.

Средней сложности проект – это проект типа постановки какого либо из элементов системы управления предприятием (управление финансами, маркетингом, снабжением, планированием и т.д.), т.е. совершенствование методов работы соответствующих направлений (отделов). Примерами являются: внедрение бюджетирования, простановка аналитического маркетинга.

Простые проекты включают в себя передачу и обучение конкретным технологиям  работы, например, способам и методам  оптимизации налогообложения налогом на прибыль или технологии организации эффективной дилерской сети.

Несмотря на сложности, связанные  с учетом особенностей проектов, спецификой предприятий и положения дел  на них, консалтинг как и любое  другое направление деятельности можно и нужно нормировать.

Несомненно, исключения из задаваемых временных и контентных параметров есть и будут всегда, но следует  помнить, что базовые нормативы – показатель цивилизованного бизнеса.¹³

Итак, по результатам первой главы  можно сделать следующие выводы. Антикризисный консалтинг - вид платных профессиональных услуг, предоставляемых антикризисными консультантами корпоративным клиентам, заинтересованным в выведении своего бизнеса из кризиса.

Содержание антикризисного консалтинга, в общем, состоит в диагностике состояния организации и в выработке рекомендаций по ее выведению из кризиса. Классический антикризисный консалтинг не предусматривает участия консультантов в мероприятиях антикризисного менеджмента в узком смысле.

2. Антикризисный консалтинг в России

                      ^{2.1 Состояние консалтинговых услуг в России}

Около пяти лет назад вырос спрос на приглашение внешних специалистов для определения стратегии развития бизнеса. На антикризисный консалтинг в последнее время приходится примерно треть доходов консультирующих организаций. Данный вид подразумевает многофункциональное решение проблем, связанных с организацией управления системами в различных сферах деятельности. Бизнес-консультант рассматривает совокупность разных аспектов работы фирмы — финансовые, юридические, технологические вопросы. Оптимальный вывод организации из сложившейся ситуации предлагают по итогам проведенного обследования. Как правило, стратегический консалтинг необходим, если требуется перестройка бизнеса, не ясны перспективы развития компании, и снижается эффективность ее деятельности. Причем уровень доверия к международным аудиторским фирмам выше, чем к их российским аналогам: выручка отечественных аудиторских компаний оказывается в разы меньше, чем у иностранцев.

Однако подобный расклад характерен главным образом для московских компаний. За пределами столицы стратегическое антикризисное консультирование уступает свои позиции налоговому, юридическому и аудиторскому. В целом, говоря о  сосредоточении консалтинговых компаний, эксперты отмечают наибольшую востребованность этих услуг в Москве, Санкт-Петербурге, на Урале и в Сибири. Почти в каждом регионе существуют собственные консультационные центры. Консалтинговые услуги представлены тем шире, чем крупнее город.

По различным подсчетам количество консалтинговых фирм разного толка, действующих на российском рынке, составляет около трех тысяч. Число сотрудников, занятых в этих организациях, колеблется от 5 (в самых мелких) до 500 человек (вместе с филиалами). С крупнейшими отечественными компаниями, а также отделениями ведущих международных фирм работают, как правило, иностранные консультанты. Несколько стабильных международных консалтинговых организаций так называемой большой четверки (PricewaterhouseCoopers, Deloitte, Ernst&Young, KPMG),  которые одними из первых пришли в Россию, освоили практически 50% рынка. Хотя это не всегда оправданно. На средние и небольшие консультационные фирмы приходится не больше 5% рынка. Небольшие компании привлекают клиентов специалистов с именем, крупные имеют возможность пригласить для работы опытных иностранных консультантов.

«По традиции зарубежные консалтинговые компании вызывают большее доверие у заказчиков, нежели российские консультанты. Однако в последнее время клиенты начинают понимать, что одного лейбла недостаточно, ведь чтобы плодотворно работать с российскими клиентами, консультанту необходимо знание реалий местного бизнеса и психологии нашего человека. В противном случае теоретически правильные советы могут оказаться неприменимыми на практике, что случается сплошь и рядом». 14

Крупные компании в основном берутся за серьезные  долгосрочные проекты, рядовые разовые  заказы не становятся предметом борьбы конкурентов. Однако увеличение количества заказов приводит к появлению кадрового соперничества. Главное, на рынке ощутим дефицит консультантов — профессионалов высокого класса. Специалисты склонны переходить из одной фирмы в другую, работать самостоятельно. Более того, консультанты часто предпочитают трудиться в реальном секторе, выбирая в качестве постоянного работодателя крупного заказчика. Эксперты считают, что обращение к внешнему консультанту, который сотрудничает и с другими клиентами, более продуктивно для заказчика. Работая с другими клиентами, специалист получает дополнительный опыт, не отвлекается на текущие проблемы, находится «в теме», способен дать свежую оценку ситуации.