Практики управления качеством: Япония, Запад, Россия

           Балтийская академия туризма и предпринимательства

                                       Факультет туризма

 

 

 

 

Курсовая по дисциплине «Управление качеством ГУ» на тему: «Практики управления качеством: Япония, Запад, Россия»

 

 

 

Подготовила:

Якупова Яна Эдуардовна

4 курс скс

Проверила:

Бойцова Н.А.

 

 

 

 

 

                                          

                                            г. Санкт-Петербург

                                                    2012 год  

 

Оглавление

 

Введение

Глава 1. Япония: менеджмент, ориентированный на процесс

1.1 Концепция кайдзен

1.2 Черты японского подхода к контролю качества

Глава 2. Западный опыт контроля качества

2.1 США

2.2 Европа

Глава 3. Управления качеством  в России

Заключение

Список использованной литературы

 

Введение

 

Сегодня, как никогда ранее, назрела необходимость взглянуть  на проблему качества в экономике  в ее тесной взаимосвязи с новыми экономическими реалиями.

Настало время, когда производители  продукции должны понять, что путь к выживанию и благополучию в  условиях жесткого глобального рынка  – это создание продукции высокого качества, конкурентоспособной как  на внутреннем, так и на внешнем  рынке.

Решение этой проблемы требует  от предприятий освоения новых современных  подходов, главный из которых –  Total Quality Management – Всеобщий Контроль Качества, в котором интегрирован весь мировой опыт в области управления качеством.

Освоение этого опыта  на всех уровнях управления нашей  экономикой – это, по существу, и  есть та реформа в управлении социально-экономической  сферой, о необходимости которой  так много сейчас говорят.

В 50-е гг. прошлого века американский ученый У. Э. Деминг, посетивший Японию несколько раз, сказал знаменитые пророческие  слова о том, что скоро эта  страна наводнит мировой рынок качественной продукцией. С этих пор начался  активный этап достижений в области  управления качеством, как в Японии, так и в других странах, прежде всего в США.

Что касается степени разработанности  данной проблемы в отечественной  и зарубежной литературе, безусловно, иностранные источники более  многочисленны и исчерпывающи. Однако в последнее десятилетие в  России наблюдается существенный рост интереса к этой теме, и, соответственно, увеличение числа публикаций, как  переводных, так и за авторством отечественных специалистов.

В своей работе я рассмотрела практики управления качеством на примере трех регионов мира: Японии, Запада (США и Германии) и России. Эта очередность лежит в основе структуры моей курсовой работы.

Япония выбрана как  страна, которая уже более 50-ти лет  удивляет мир выдающимися результатами в области производства и качества продукции, где преимущества японцев лежат в области нового менеджмента, представляющего собой стратегию «кайдзен».

В основе кайдзен лежат 2 постулата: постоянное совершенствование и вовлеченность персонала. Они стали основополагающими принципами стандартов ISO 9000.

Спустя некоторое время  американские корпорации поняли удивительную эффективность новых японских методов  организации производства и стали  активно копировать японский опыт. Постепенно начала складываться целостная  картина вокруг понятий CWQC (company wide quality control – управление качеством в масштабах компании) и TQC (total quality control – всеобщий контроль качества).

Западные компании усвоили  японские новшества, и пошли дальше, используя слабость японцев в  информационных технологиях и в производительности «труда белых воротничков».

Что касается России, то есть одно обстоятельство, о котором необходимо сказать: в значительной степени оказался забытым накопленный десятилетиями отечественный опыт управления качеством. Создается впечатление, что мы оказались как бы на пустом месте, и все надо начинать с нуля. С этим согласиться нельзя. Еще в 50-е гг. в нашей стране была разработана и начала успешно применяться, прежде всего – в ВПК, система КС УКП – комплексная система управления качеством продукции. Многие ее элементы с успехом использовали тогда в развитых капиталистических странах и, в частности, в той же Японии, адаптировав ее к своим условиям. В России же эту систему, как и многие другие полезные начинания, выбросили как бы за ненадобностью.

Цель моей курсовой –  изучить философию и принципы менеджмента, направленного на процесс  и результат, рассмотреть восточные, западные, а также отечественные  подходы к контролю качества продукции.

Глава 1. Япония: менеджмент, ориентированный на процесс

1.1 Концепция кайдзен

 

За два десятилетия, которые  предшествовали нефтяным кризисам, мировая  экономика достигла небывалого расцвета, и спрос на новые технологии и  новые виды продукции был по-настоящему неутолимым. В этот период с лихвой окупалась стратегия инноваций. Такая стратегия, импульс которой  дают новые технологии, процветает в период динамичного развития, при  высоком уровне прибыли. Ее применению благоприятствует климат, в котором:

  • Рынки стремительно расширяются
  • Потребительский спрос сориентирован на количество, а не на качество
  • Ресурсы дешевы и изобильны
  • Наращивание объема продаж – более насущная задача менеджмента, чем снижение затрат

Однако, эти времена миновали. Нефтяные кризисы 70-х гг., вызовы 80-х  и 90-х радикально и необратимо изменили международную экономическую ситуацию. Для новых экономических условий  стали характерны:

  • Резкое повышение цен на сырье, энергию и труд
  • Наличие излишков производственных мощностей
  • Рост конкуренции между компаниями на насыщенных или сокращающихся рынках
  • Изменение ценностной ориентации потребителя и ужесточение требований к качеству
  • Потребность ускоренного создания и продвижения на рынок новых продуктов
  • Потребность в снижение точки безубыточности

Сегодня любое промедление  в освоении передовых технологий обходится дорого. Промедление в  освоении новейших методов менеджмента  может стоить не меньше.

В этих условиях нужен особый подход к управлению. В Японии им стал «кайдзен».

Стратегия кайдзен – ключ к конкурентоспособности Японии на мировом рынке – это центральная  концепция японского менеджмента. Кайдзен понимается как непрерывный  процесс совершенствования, в который  вовлечены все – высшие менеджеры, менеджеры среднего звена и рабочие. В Японии разработано множество  систем, позволяющих сформировать у  всех сотрудников кайдзен-мышление. Это подразумевает ориентацию на процесс, в то время как на Западе доминирует ориентация на результат.

Говоря об истоках кайдзен, нужно подчеркнуть вклад в японские разработки двух значимых американских специалистов – Эдварда Деминга и Джозефа Джурана.

В контексте их работ, совершенствование  рассматривается как циклический  процесс, управляемый знаменитым циклом (или колесом) Шухарта-Деминга. Он связан с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими  из его результатов изменениями  для повышения уровня качества —  цикл РВСА «планирование — выполнение — проверка — корректирующее воздействие» («рlаn-dо-сhесk-аction»). Эта концепция рассматривается как основополагающий источник. Другие источники возникли непосредственно в японской промышленности. Прежде всего, это касается автомобильной компании «Тойота», где на протяжении 30 лет Тайити Оно создавал то, что потом стали называть производственной системой «Тойоты».

На лекциях Дж. М. Джурана  впервые вопрос качества рассматривался с точки зрения общего менеджмента. Тогда же был создан первый кружок контроля качества.

Без сомнения, эти кружки сыграли важную роль в повышении  качества в Японии, однако не они  служили основой всеобщего контроля качества в стране.

Как и во многих западных компаниях, термин «контроль качества»  изначально применялся по отношению  к производственному процессу, в  частности, к технической инспекции  для отбраковки несоответствующего требованиям входного сырья или  продукции на выходе поточной линии.

Но очень скоро пришло понимание того, что контроль такого рода не позволяет повысить качество продукции, которое следует создавать  в ходе производства. Фраза «встраивай качество в процесс» была и остается актуальной для Японии.

После выступления Деминга  именно на этой стадии стали применять  контрольные карты и другие статистические инструменты.

Лекции Джурана в 1954 г. осветили еще один аспект проблемы. Впервые в Японии контроль качества стал рассматриваться как жизненно важный инструмент менеджмента. С этого  момента этот термин стал обозначать не только контроль качества продукции. Основное внимание стало уделяться  качеству людей. «По капле менять человека» - таков основной принцип TQC (тотальный контроль качества). Компания, способная «встроить» качество в  своих людей уже прошла половину пути к производству качественной продукции  – так считают японские специалисты. Бизнес состоит из трех блоков –  это «железо», «бумага» и люди. TQC начинается с людей. Лишь решив эту проблему, можно переходить к «железу» и «бумаге» [11, C. 109].

Для японской ментальности характерна вера в бесконечные возможности  совершенствования. Старая японская пословица  гласит: «Если вы не встречались с другом 3 дня, присмотритесь получше, и вы увидите, что в нем изменилось». Смысл этого высказывания в том, что за 3 дня человек не может остаться прежним. И нужно быть внимательным, чтобы заметить эти перемены.

Перенося этот подход на производство, мы получаем философию  кайдзен – необходимость постоянного  и планомерного изменения к лучшему, где во главу угла поставлен человек.

В Японии создана тщательно  продуманная система стратегий  кайдзен, которые служат инструментами TQC. Они по праву стоят в одном  ряду с самыми выдающимися достижениями менеджмента XX века.

7 инструментов  «кайдзен» [24, P. 203]:

  1. Диаграммы Парето. Классифицируют проблемы по проявлениям и причинам. Проблемы представляются в соответствии с их приоритетом в виде столбиковых диаграмм, где за 100% принимается общий объем потерь.
  2. Диаграммы причин и результатов. Используются для анализа характеристик процесса или ситуации и влияющих на них факторов. Диаграммы причин и результатов называют также «рыбий скелет» или «скелет Годзиллы»1.
  3. Гистограммы. Данные по частотам, полученные в результате измерений, образуют пик вокруг некоторого значения. Вариация характеристик называется «распределением», а «столбцы», соответствующие частотам, называются гистограммой. Главным образом, используется для определения проблем при помощи анализа формы разброса значений, центрального значения и характера рассеивания.
  4. Контрольные карты. Служат для выявления анормальных тенденций с помощью линейных графиков. Они отличаются от стандартных линейных графиков тем, что имеют нижний и верхний контрольный пределы относительно центральной линии. Выборочные данные наносятся на график в виде точек, что позволяет оценить состояние процесса и тренды.
  5. Диаграммы разброса. Содержат две совокупности данных, нанесенные на график в виде точек. Взаимосвязь между этими точками показывает зависимость между соответствующими данными.
  6. Графики. Формы и цели анализа могут диктовать использование различных видов графиков. С помощью столбиковых диаграмм сравнивают значения при помощи параллельных столбиков. Линейные графики используются для наглядного представления вариаций в течение определенного периода времени. Круговые диаграммы представляют классификацию показателей, сгруппированных в категории. Радарные графики помогают анализировать заранее выбранные объекты.
  7. Контрольные листки. Разработаны для сведения в таблицу результатов текущей проверки ситуации2.

Эти инструменты широко применяются  кружками КК и другими малыми группами, а также инженерами и менеджерами  для выявления и решения проблем. Все они представляют собой статистические и аналитические инструменты  и в компаниях сотрудники проходят обучение использованию их в повседневной деятельности.

1.2 Черты японского подхода к контролю качества

 

Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются:

1) ориентация на постоянное  совершенствование процессов и  результатов труда во всех  подразделениях;

2) ориентация на контроль  качества процессов, а не качества  продукции;

3) ориентация на предотвращение  возможности допущения дефектов;

4) тщательное исследование  и анализ возникающих проблем  по принципу восходящего потока, т. е. от последующей операции к предыдущей;

5) культивирование принципа: «Твой потребитель — исполнитель  следующей производственной операции».

6) полное закрепление  ответственности за качество  результатов труда за непосредственным  исполнителем;

7) активное использование  человеческого фактора, развитие  творческого потенциала рабочих  и служащих, культивирование морали: «Нормальному человеку стыдно  плохо работать».

Последние три пункта тесно  взаимосвязаны. Если качество надо поддерживать и улучшать в ходе производственного  процесса, то нужен обмен информацией  между всеми его участниками  на всех стадиях производства. 30 лет  назад консультант «Ниппон Стил»  Каору Исикава столкнулся с этой проблемой. И тогда была произнесена  ставшая знаменитой фраза: «Следующий процесс – ваш потребитель» [2, C.69]. Концепция помогла инженерам и рабочим в цехе понять, что потребители их продукции – не только конечные покупатели, но и те, кто выполняет следующий процесс, принимая их работу. Такое понимание привело к официальному обязательству никогда не отправлять тому, кто выполняет следующую операцию, дефектные детали. Позднее это было закреплено в системе канбан и концепции «точно-во-время», которая, по всеобщему признанию, значительно превзошла НОТ Тейлора и конвейерный способ массового производства Форда.

Основная концепция «японского чуда» — совершенная технология, будь то технология производства, управления или обслуживания. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная  техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, широко применяются  статистические методы, которые полностью  компьютеризированы.

В Японии ученых можно встретить  на производстве чаще, чем в исследовательских центрах. Большинство из них прикомандированы к заводам и производственным подразделениям. Например, Nippon Electric Company (NEC) имеет в штате 5000 специалистов, которые непосредственно или косвенно принимают участие в исследованиях. Из них 90% трудятся в цехах. Это показывает, что между разработками и производством сложилась тесная и естественная связь [11, C.99].

Характерной особенностью разработки системы управления качеством в  последние годы является то, что  в ее состав включают систему связи  с потребителем и систему связи  с поставщиками.

Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руководители фирм видят только в  сотрудничестве, во взаимном доверии  поставщиков, производителей и потребителей. Главное они видят в обязательном установлении причин ненадлежащего  качества, независимо от того, где они  будут обнаружены — у поставщика или потребителя, и реализации совместных мероприятий по устранению выявленных причин в максимально короткие сроки.

Создание собственной  сети поставщиков накладывает на заказчика серьезные обязательства. Они связаны с организацией на субподрядных предприятиях действенных  подсистем обеспечения качества, оказанием финансового, технического и организационного содействия им в  налаживании контроля качества продукции, в модернизации производственных мощностей  и т. д. С этой целью разрабатываются  специальные программы, предусматривающие  изучение состояния дел у поставщиков  в области качества продукции, изучение их производственных возможностей, подготовку и обучение кадров, разработку и  реализацию других мероприятий, от которых  зависит качество поставляемой продукции.

При наличии доверительных  отношений с поставщиками, основывающихся на совместном поиске путей повышения  качества продукции, обеспечивается переход  на распространенную в Японии систему  доверия, дающую значительную экономию времени и средств, необходимых  для проведения входного контроля материалов и деталей, поступающих с фирмы-поставщика.

Японские специалисты  считают, что нужно начинать с  фактов и с их анализа, а не с  защиты логики обязанностей и ответственности. Нужны совместные усилия, коллективные решения.

Один из основных принципов  японского управления качеством  – это стандартизация. Там, где  нет стандартов, считают японцы, не может быть совершенствования. Отправная  точка любого улучшения – четкое представление о текущем моменте, а для этого нужен точный стандарт на измерение любого сотрудника, каждого  станка и каждого процесса. При  этом важно отметить, что речь идет о стандартизации результатов, а  это достигается стандартизацией  процессов. Нет необходимости стандартизировать  все операции, но самые важные элементы, такие как время цикла, последовательность работы, должны быть измеримыми и стандартизируемыми. Такие стандарты вывешиваются на каждом рабочем месте так, чтобы  сотрудник мог всегда их видеть, и лишь после того, как их выполнение войдет в привычку, менеджеры могут  задуматься о составлении новых.

Важнейшей предпосылкой успешной работы по качеству является подготовка и обучение персонала.

Известно, что начинать процесс  обучения следует с высшего руководящего звена. Целесообразнее это делать, по мнению японцев, силами привлекаемых специалистов-консультантов  по качеству. Общие сведения о деятельности по качеству, даваемые в процессе обучения, должны сочетаться с конкретными  приемами и рекомендациями. Считается, что каждой фирме лучше составить  собственную программу обучения, задав при этом необходимые цели (повышение производительности, снижение уровня дефектности).

Лидерство во внедрении и  распространении концепции комплексного управления качеством должно принадлежать высшему руководству компании. Это правило можно считать единой и универсальной основой успеха.

В последние годы обучение ведется самыми современными методами. Разработаны программы деловых  игр по качеству с использованием персональных ЭВМ. Обучающийся сам  принимает решения и старается  создать воображаемому предприятию  наилучшие условия для достижения высокой конкурентоспособности  продукции.

Выше уже говорилось о  концепции встраивания качества в людей. Когда одна из ведущих  японских строительных компаний Kajima Co. начала работы по TQC, ее первоочередной задачей было разработать образовательные программы для обучения всех 16000 служащих за 3 года [11, C.88]. Обнаружив, что отправка менеджеров на публичные семинары и приглашения лекторов со стороны не позволяют обучить всех сотрудников, фирма разработала специальные видео курсы по TQC, которые транслировались через 110 внутренних видеотерминалов. Основной целью всех этих разнообразных обучающих программ было постепенное формирование во всех служащих TQC-мышления, что означало переворот в их сознании.

Обучение рабочих осуществляется, как правило, их непосредственными  руководителями — мастерами, начальниками участков. Обучение мастеров, начальников  участков и цехов состоит из 6-дневного теоретического курса и 4-месячной практической деятельности.

В компании «Ниссан Мотор» в течение первых 10 лет работы учебе с отрывом от производства отводится не менее 500 дней. В дальнейшем учеба продолжается непосредственно  на рабочих местах по вечерам и  в выходные дни. Процесс обучения обязательно заканчивается аттестацией, которая проводится периодически для  всех категорий работников, включая  и управляющих. Аттестация проводится руководителями соответствующего подразделения  с привлечением внешних специалистов. Периодичность аттестации в зависимости  от категории рабочих — один раз  в 3 месяца, 6 месяцев, один раз в год [11, C.97].

Ряд специалистов кроме фирменного экзамена сдают государственный  экзамен. Например, на фирме «Табай Эспек» 75% работников прошли государственную  аттестацию Министерства труда. Обучение перед государственной аттестацией  платное. За обучение платит фирма. Работник, прошедший государственную аттестацию, получает надбавку к зарплате [4, C.89].

Результаты аттестации вывешиваются на рабочих местах. Допускается аттестация до трех раз. Работник, не прошедший  аттестацию в третий раз, считается  профессионально непригодным для  работы на данном рабочем месте.

У обучения есть очень важный побочный полезный эффект: изменение  в лучшую сторону личного отношения  людей к работе по качеству. Считают, что качество на 90% определяется воспитанием, сознательностью и только на 10% знаниями [4, C.132]. Учебные программы могут дать лишь эти 10 процентов, но зато они сообщают импульс изменению отношения работников к качеству, которое в дальнейшем надо поддерживать постоянными усилиями.

Большое внимание уделяется  кружкам качества. Формирование кружков  — добровольное. Исследования показали, что имеется прямая зависимость  посещаемости кружков и активности на заседаниях от степени добровольности, самостоятельности в выборе тем, автономии в решении внутренних вопросов кружка. Заседание кружков  — единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее  время. Заседания еженедельные. Если кружки собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время. Лозунги  кружков качества: «Качество определяет судьбу предприятия»; «Что сегодня  кажется прекрасным, завтра — устареет»; «Думай о качестве ежеминутно» [4, C.139].

Регулярно проводятся цеховые  и заводские конференции кружков  качества. Дважды в год конференции  кружков качества проводятся на Уровне всей компании. Проводятся и всеяпонские съезды представители кружков качества. Кружок считается признанным официально, если он зарегистрирован Японским союзом ученых и инженеров и об этом было оповещение в журнале «Мастер и контроль качества».

На японских предприятиях для персонала разработана программа  участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил — заповедей:

не создавать (условия  для появления дефектов);

не передавать (дефектную  продукцию на следующую стадию);

не принимать (дефектную  продукцию с предыдущей стадии);

не изменять (технологические  режимы);

не повторять (ошибок).

Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника. Интересные слова  Хадзиме Карацу из компании «Мацусита» (производство полупроводников). Обсуждая долю дефектной продукции (штуки  на миллион – ppm), он заметил, что президенту компании, который исчисляет долю дефектов процентами, место в музее [2, C.178].

Таким образом, можно выделить главное в отношении к качеству в Японии:

• широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии;

• высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством;

• максимальное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, систематическому и повсеместному обучению персонала.

Яркий пример такого отношения  к работе привел бывший вице-президент  «Тойота-Моторс» Тайити Оно –  выявление действительной причины остановки станка. Для решения этой проблемы было задано 5 последовательных вопросов [4, C.216]:

  1. Почему остановился станок? – Из-за перегрузки перегорел предохранитель.
  2. Почему возникла перегрузка? – Смазка подшипника была недостаточной.
  3. Почему смазка была недостаточной? – Из-за неисправности масляного насоса.
  4. Почему неисправен насос? – Износилась его ось.
  5. Почему она износилась? – В смазке есть загрязняющие примеси.

Повторив 5 раз «почему?»  удалось выявить настоящую причину, а следовательно, принять правильное решение: оснастить масляный насос  фильтром.

Если бы рабочие не задали все промежуточные вопросы, они, скорее всего, ограничились бы промежуточной  контрмерой, заменив предохранитель.

Таким образом, в этой части  были рассмотрены следующие черты  японского понимание управления качеством:

  • ответственность за конечный продукт лежит на всех и на каждом работнике производственной линии (логика канбан и «точно-во-время»),
  • контроль качества поставщиков через сети на основе доверия,
  • стандартизация результатов через стандартизацию процессов,
  • работа с персоналом.

 

 

Глава 2. Западный опыт контроля качества

 

В эпоху ремесленничества мастер сам контролировал процесс  создания товара от начала до конца. Он был специалистом по качеству, отвечал за сырье, материалы, и качества готовой продукции.

Промышленная революция  положила конец такой практике в  массовом порядке.

В XIX веке после перехода к серийному способу производства возникла потребность в новом типе работника – способного по требованию выполнять простые и повторяющиеся многократно рабочие операции. Очевидно, от него не ожидали высокой квалификации и профессионализма. Его можно охарактеризовать как классический пример человека «Теории Х» по МакГрегору. Он не стремился развиваться и не был заинтересован в труде. Попросту говоря, работник выполнял то, на что ему указывали, и отношения работника и работодателя были далеки от взаимоуважительных. Если работник не выполнял то, что ему сказали, его немедленно увольняли.

2.1 США

 

Что касается Соединенных  Штатов, эта система там функционировала  вполне эффективно, позволяя увеличивать  выпуск и уменьшать затраты. После  Второй Мировой войны, в результате которой значительная часть промышленных мощностей в мире была разрушена, большинство стран испытывали недостаток товаров массового потребления. С другой стороны, как мы знаем, США  вышли с минимальными потерями из войны, не ведя никаких боевых действий на своей территории. Промышленные мощности США стали работать на весь мир, производя холодильники, автомобили, радиоприемники и телевизоры, экспортируя  их по всему миру, где на них существовал  огромный спрос. Естественным образом, при такой удачной конъюнктуре, заботится о высоком качестве не было смысла.

Проблемой, достаточно важной, для Америки были затраты, слишком  высокие из-за экстенсивного подхода  к производству. 20-25 % текущих расходов американского завода приходилось  на обнаружение и борьбу с дефектами  – можно сказать, что до четверти мощностей шло не на создание продукции, а на исправление ошибок. Если учесть при этом затраты на ремонт или  замену бракованных товаров, уже  выпущенных на рынок, затраты приближались к отметке 30% от производственных издержек.

В Соединенных Штатах многие понимали эту проблему и видели в  низком качестве главный тормоз увеличения производительности и конкурентоспособности  продукции из США.

Повысить уровень качества или оказаться в проигрыше  — другой альтернативы для американской промышленности не существовало.

Решить эту проблему часто  пытались путем реализации многочисленных протекционистских мер – как  тарифных барьеров, так и нетарифных. Это во многом было связано с активной экспансией экспортно-ориентированных предприятий Японии. При этом, опять же, вопросы повышения качества отодвигались на второй план.

Под давлением местных  производителей правительство США, в частности, приняло ряд мер  для защиты отечественного рынка  автомобилей, а также стали, мотоциклов, бытовой электроники. Эти тепличные  условия не способствовало пониманию  важности контроля качества. Даже крупные  компании Америки, в которых качеству продукции отводилось важное место, воспринимали его скорее как инструмент снижения производственных издержек, а не способ удовлетворить нужды  клиентов.

Однако, наиболее передовые  менеджеры фирм США понимали, что  надо повышать качество американских товаров. Результатом этого понимания  стало активное копирование японского  опыта, в частности по следующим  направлениям:

  1. мотивация работников;
  2. кружки качества;
  3. статистические методы контроля качества;
  4. программы повышения качества;
  5. методы повышение сознательности работников и управляющих;
  6. учет затрат на качество;
  7. материальное стимулирование.
Практики управления качеством: Япония, Запад, Россия