Правовое обеспечение стратегии предприятия (фирмы)

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«Санкт-Петербургский  государственный 

Кафедра предпринимательского права

и экономической безопасности

Контрольная работа по дисциплине

ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПРЕДПРИЯТИЕМ

На тему «Правовое обеспечение стратегии предприятия (фирмы)»

Выполнила __________________________________

^{(Фамилия  И.О.)}

студентка ______ курса __________ спец. ___________

^{(срок  обучения)}

группа________ № зачетной книжки_______________

Подпись _____________________________________

Преподаватель _______________________________

^{(Фамилия  И.О.)}

Должность ___________________________________

^{(уч. степень, уч. звание)}

Оценка _____________Дата _____________________

Подпись______________________________________

Санкт-Петербург

2012

Содержание

1. Введение

Актуальность темы «правовое обеспечение стратегии предприятия (фирмы)» заключается в том, что управление предприятием имеет много аспектов, таких как  экономический, политический, социальный, финансовый, философский, психологический, технический, организационный. Но следует выделить еще один немаловажный аспект, правовой. Роль права в управлении предприятием является важной в практике управления предприятием,так как обеспечивает его устойчивость и высокую эффективность.

Поэтому представляется актуальной постановка и разработка проблемы правового обеспечения стратегии предприятия (фирмы). Будучи особым видом профессиональной деятельности, направленной на достижение предприятием, действующим в рыночных условиях, оптимальных хозяйственных результатов на основе применения многообразных принципов, функций и методов социально-экономического механизма менеджмента, последний, являясь во многом живой творческой материей (сфера деятельности, область знаний, круг людей), в своих фундаментальных основополагающих началах требует использования (применения) правового инструментирования - определения правового статуса организации; ее организационно-управленческой структуры; функций структурных подразделений, их взаимосвязи по функциям; правового статуса менеджера и т. д.

Упорядочение внутри предприятия, фирмы, корпорации протекающих в них процессов, организация этих процессов в определенную, эффективно функционирующую систему с четко отлаженной внутренней субординацией - важнейшее слагаемое успешной деятельности. Юридический аспект управления предприятием  заключается здесь в закреплении организационно-управленческой структуры предприятия, фирмы локальными нормативными актами.¹

Учитывая корпоративную  природу управления любой фирмой, нельзя забывать об эффективности локальных  нормативных актов - актов, издаваемых на уровне предприятия, фирмы, корпорации. Этими актами устанавливается правовой статус структурных подразделений, их взаимосвязи по функциям; определяются должностные обязанности работников структурных подразделений и т. д.

Соотношение управления и права - такое же, как соотношение  любой другой деятельности и права, и может быть выражено так: главное - требование законности. Управление предприятием как разновидность человеческой деятельности должно осуществляться в  соответствии с законом и не противоречить ему. Управляющий предприятием в своей практической деятельности, в какой бы форме она в данный момент ни осуществлялась, подчиняется законам государства, на территории которого он выполняет свои функции, и несет ответственность по этим законам наравне с другими гражданами. Кроме того, он пользуется защитой со стороны закона и юридическими гарантиями как в области своей профессиональной деятельности, так и в области общегражданских прав. Эти положения отражены в законах, определяющих организационно-правовые формы  предпринимательской деятельности, правовой статус органов управления, в Трудовом кодексе РФ, других нормативных правовых актах. Положения всех этих актов призваны стимулировать дух предпринимательства, стремление к самостоятельности и новаторству, что, несомненно, составляет ядро  современной идеологии управления организацией.

2. Бизнес-план как одно  из направлений правового обеспечения  стратегии предприятия.

По каждому  из выделенных направлений влияния  права на сферы менеджмента возможно и необходимо отдельное исследование конкретных вопросов правового обеспечения. Остановимся на бизнес-плане.

Под бизнес-планом понимается самостоятельно разрабатываемый  и утверждаемый на предприятии (предпринимателем) документ, определяющий основные организационные, экономические, финансовые, трудовые и иные аналитические показатели (параметры), характеризующие условия будущего производства и сбыт продукции, определяющие стратегию и тактику деятельности предприятия в условиях рынка, прогнозирующие возникающие при этом проблемы и предусматривающие направления, способы и методы их решения.

Признано, что  цель составления бизнес-плана заключается  в том, чтобы дать предпринимателю, руководству предприятия наиболее полную картину существующего положения предприятия и возможностей его развития. Кроме того, тщательное обоснование бизнес-плана создает у будущих инвесторов уверенность в надежности своих инвестиций и, что не менее важно, доверие к руководству компании. Качество бизнес-плана должно убеждать инвесторов в том, что они имеют дело с высококвалифицированными профессионалами, которым можно доверять.

Как правило, бизнес-план фирмы разрабатывается на 3-5 лет  по следующим направлениям (разделам):

- анализ рынка  и маркетинговая стратегия;

- продуктовая  стратегия;

- производственная  стратегия;

- развитие системы  управления фирмой и собственности;

- финансовая (экономическая)  стратегия.

После тщательной проработки всех разделов плана составляется краткий реферат (резюме), которым  предваряется бизнес-план. Назначение реферата - дать концентрированное изложение цели развития фирмы для широкого круга лиц, которым не обязательно знать детали плана, часто являющиеся коммерческой тайной. Полный бизнес-план содержит реферат и разделы основного плана и предоставляется обычно ограниченному кругу лиц, пользующихся доверием фирмы.

Хотя законодательство о предпринимательской деятельности не предусматривает непосредственно  обязанности предприятия (предпринимателя) разрабатывать бизнес-план, опыт свидетельствует о том, что использование бизнес-планов является необходимым элементом самого содержания предпринимательства.

Бизнес-план необходим:

- самому предпринимателю  - при оценке возможности и  эффективности создания собственного  дела, с тем чтобы более четко его организовать, оценить возможные результаты с затратами, предупредить риск;

- контрагентам  предпринимателя - при оценке  целесообразности вклада и ином  инвестировании средств капитала  в уже созданные коммерческие  структуры; при заключении серьезных  контрактов с предпринимателями;

- банкам и  иным кредитным учреждениям - при оценке возможности и целесообразности  выдачи кредитов;

- страховым  организациям - при оценке целесообразности  страхования различного рода  рисков;

- организациям-эмитентам  - при составлении проспектов эмиссии ценных бумаг и др.

Составление бизнес-плана  позволяет профессионально обосновать предложения по приватизации государственного и муниципального имущества.

Бизнес-план является юридическим документом, порождающим  соответствующие права и обязанности для работников предприятия (предпринимателя). Он может:

- предопределять  компетенцию органов управления, менеджеров, иных работников;

- служить основой  при решении вопросов инвестирования  средств;

- учитываться  при заключении договоров с  контрагентами и т. д.

Показатели  бизнес-плана могут иметь определяющее правовое значение при заключении контрактов с управляющим и менеджерами. Неспособность реализовать бизнес-план может рассматриваться как основание  для расторжения контракта собственника с предпринимателем по контракту, а предпринимателя - с менеджерами.

Для придания процессу разработки, утверждения и исполнения бизнес-плана надлежащего уровня на предприятии в локальных актах  устанавливается порядок разработки и утверждения бизнес-плана, предусматривающий конкретных лиц, ответственных за разработку его соответствующих разделов, формы и методы их участия в работе; сроки разработки; обсуждение бизнес-плана и его утверждение предпринимателем (управляющим), а в необходимых случаях - согласования с собственником.

Особое внимание должно уделяться обеспечению конфиденциальности и сохранению коммерческой тайны, с  тем, чтобы сведения о бизнес-плане  не попали к конкурентам.

Показатели  утвержденного бизнес-плана расписываются  по подразделениям-исполнителям и служат основой формирования их планов производственно-хозяйственной деятельности.

3. Понятие и виды  стратегии организации(предприятия)

Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.

В качестве отличительных  черт стратегии следует назвать такие:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.
2. Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.
4. Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы.

1. Внешние:

• состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);
• социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;
• привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);
• особые возможности и угрозы для компании.

2. Внутренние:

• сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;
• персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);
• влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).

Уровни  стратегии связаны с областями  применения, для которых они вырабатываются, и образуют своего рода иерархию. Выделяют четыре уровня стратегии:

Корпоративная (портфельная) стратегия. Формулируется высшими должностными лицами корпорации (президент, вице-президент и др.) и содержит действия, которые должны быть осуществлены для занятия желаемых позиций в бизнесе в разных отраслях, а также подходы к управлению предпринимательскими (хозяйственными) единицами индивидуально и как группы в целом. Такая стратегия связана с решениями по приобретениям в новых отраслях и постепенному выходу из нежелательных отраслей с определением приоритетов в размещении ресурсов и капитала, с укреплением одних подразделений и продажей других.

Стратегия бизнеса (деловая стратегия). Формулируется начальниками подразделений и менеджерами по видам продукции и определяет, как создать и укрепить долговременные конкурентные позиции компании на рынке. Это набор действий и подходов, способных создать существенные конкурентные преимущества, обеспечить высокую рентабельность. В частности, определяется, какие виды продукции и технологии будут разрабатываться, куда и кому сбываться и т. д.

Функциональная  стратегия. Формулируется начальниками функциональных отделов исходя из специфических подходов и действий, осуществляемых функциональными управляющими для поддержки общей деловой стратегии данного хозяйственного объекта, а также выполнения собственного плана по поддержанию функциональных целей.

Обычно формируются  следующие функциональные стратегии: маркетинга, финансов, производства, исследований и разработок, организационных изменений, социальная и экологическая.

Операционная  стратегия. Формулируется главами операционных подразделений, производственных отделов. Представляет собой еще более узкие и детализированные подходы и действия региональных управляющих и функциональных менеджеров более низкого уровня. Как правило, такие стратегии находят свое выражение в конкретных программах и проектах.

4. Подходы к процессу  выработки стратегии развития  предприятия

В теории стратегического  управления можно выделить несколько  моделей процесса выработки стратегии. Рассмотрим их более детально.

• Подход Б. и Р. Ричардсон

Специалисты в  области стратегического управления Б. и Р. Ричардсон выделяют следующие  подходы к выработке стратегии.

Корпоративное планирование как подход к выработке  стратегии исторически сформировался  первым. У его истоков стояли такие  «классики» теории стратегического планирования, как И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс и др. Суть данного подхода - определение логических предписаний об организации самого процесса, который представляется как линейно-последовательная процедура принятия решений, включающая высшее руководство в поиск необходимой информации для генерирования, оценки и выбора путей будущего развития предприятия. Таким образом, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот в свою очередь к исполнению стратегических действий. Главная концепция данного подхода заключается в достижении определенного уровня рациональности в выборе стратегического развития на основе ценной информации. Стратегическое планирование является в данном случае прерогативой высшей администрации (т. е. предполагается жесткая централизация процесса принятия решений).

Итеративное планирование по сравнению с предыдущим подходом является более деструктивным, чем  конструктивным. Оно определяется как  процесс выработки стратегии, реализуемой  на предприятии в действии.

Роль высшей администрации определяется как роль «организатора» процесса, объединяющего в целое частные стратегии, которые генерируются в различных структурных подразделениях, однако высшее руководство остается «архитектором» стратегии, так как, во-первых, определяет базовые ориентиры развития, а во-вторых, создает условия, при которых протекает процесс стратегического планирования, - информационную базу и компетентность персонала. Именно поэтому выработка окончательной стратегии развития осуществляется в итеративном режиме.

Итеративное планирование требует более высокой культуры стратегического мышления как у  высшего руководства, так и у  руководителей более низкого  уровня.

Интуитивное планирование обычно рассматривается как третий подход к стратегическому планированию развития предприятия. Высшее руководство устанавливает цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение. Лица, принимающие решения (ЛПР), вынуждены в конце концов повторять мелкие шажки для достижения поставленной цели и сделать приспособляемость необходимым условием своей деятельности.

Защитники этого  подхода утверждают, что он основан  прежде всего на опыте и интуиции высшего руководства, а его направленность на постепенное достижение глобальной цели делает его более рациональным и менее дорогостоящим, чем корпоративное планирование.

Наконец, четвертый  подход к стратегическому планированию - хаотическое планирование - планированием  как таковым не является. Как пишут  Б. и Р. Ричардсон, в данном случае решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и выбором, все из которых возникают неожиданно друг от друга. Проблемы могут возникать неожиданно и всюду. Решения существуют вне зависимости от того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом.

Для современного состояния экономики предложенная классификация подходов к стратегическому  планированию носит чисто теоретический  характер. Связано это с несколькими  причинами. Главная из них обусловлена отсутствием четкой стратегии экономических реформ в период перехода к рыночной экономике. Отсюда нестабильность внешней для предприятия среды как в области законотворчества (особенно того, что касается налогообложения, таможенных тарифов, государственного финансирования и т.д.), так и организационно-хозяйственной деятельности (изменение условий для взаимодействий между предприятиями различных форм собственности). Нестабильность экономической и социологической среды, неразвитость элементов рыночной инфраструктуры не дают возможности первичным звеньям разрабатывать долгосрочные планы своего развития, поэтому в своем большинстве руководители предприятий говорят о необходимости стратегического планирования скорее в теоретическом плане, а сами в своей практической деятельности занимаются реализацией краткосрочных расчетов для адаптации к постоянно меняющимся условиям среды. Отсюда постоянно снижающиеся объемы инвестиций, спад производства, который не связан со структурной перестройкой общественного хозяйства, увеличивает дисбаланс в макроэкономических пропорциях национальной экономики.

Крупные российские фирмы (банки, страховые компании, финансовые группы, корпорации), накопив достаточно значительные материальные и финансовые ресурсы, подошли к необходимости планировать свою деятельность на относительно долгосрочную перспективу. Однако данная группа предприятий сталкивается с другими трудностями. Как уже отмечалось, стратегическое планирование не есть строго формализованный процесс, а логическая процедура, где искусство высшего руководства играет значительную роль. Выработка и особенно реализация стратегии возможны лишь в условиях, когда на предприятии у работников развито стратегическое мышление, что дается не просто краткосрочным обучением, а многолетней практической деятельностью. Поэтому в настоящее время наиболее распространенным для крупных российских фирм является интуитивное планирование, а все попытки перейти на корпоративное планирование носят скорее формальный характер, чем приносят реальную пользу.

Можно предположить, что при стабилизации экономической  и социополитической обстановки в нашей стране, накоплении потенциала предприятиями различных организационно-правовых форм, развитии элементов рыночной инфраструктуры, повышении профессионализма отечественных предпринимателей возможна приведенная ниже последовательность использования на российских предприятиях подходов к стратегическому планированию:

При этом нельзя воспринимать данный процесс  чисто механически. Каждое предприятие, исходя из своей истории, размеров и специфики деятельности, квалификации высшего руководства и других сотрудников, вправе и обязано выбирать тот подход к стратегическому планированию, который наиболее адекватно отвечает задачам, стоящим перед конкретным первичным хозяйственным звеном.

• Подход Х. Минтцберга

Известный специалист в области стратегического  управления Х. Минтцберг различает следующие восемь стилей стратегического управления.

1. Плановый (Planning). Руководство устанавливает точные цели и составляет формальные планы (как средство их реализации), где для каждого более низкого уровня организации определяется, что необходимо для этого сделать. Контроль осуществляется высшим руководством путем «отслеживания» отклонений фактических «выходов» системы от плановых заданий.
2. Антрепренерский (Entreepreneurial). В данном случае стратегия находится под персональным контролем лидера-менеджера и реализуется под его единоличным руководством.
3. Идеологический (Ideological). Стратегия представляет собой модель действий, выраженную в коллективном мнении. Здесь высшее руководство выявляет относительно устойчивые мнения о том, какие действия должны быть осуществлены относительно управления нижестоящими подразделениями, и затем на их основе вырабатывает стратегию действий. Таким движущим мотивом реализации стратегии являются некоторые внутрифирменные установки (идеология), разделяемые работниками организации, а контроль деятельности носит децентрализованный характер.
4. Парашют (Umbrella). Высшее руководство определяет всеобъемлющий план действий по реализации выработанной стратегии в форме границ, внутри которых менеджеры более низких уровней иерархии управления имеют свободу действий. Контроль осуществляется путем сравнения достижений с планом и возможностями менеджеров действовать в рамках установленных границ.
5. Процесс (Process). Основной подход в данном случае - упор на процедурные аспекты формирования и реализации стратегии развития: штатное расписание, должностные инструкции, плановый график, должностные предписания руководства.
6. Разъединение (Unconnected). Данный стиль управления противоположен какой-либо форме организации процесса. Отсутствуют единая глобальная цель развития, группа людей, вырабатывающих определенную стратегию или принципы ее формирования. Базовая стратегия, таким образом, создается как некоторый набор не соединенных между собой стратегических альтернатив, разрабатываемых различными менеджерами.
7. Консенсус (Consensus). В данном случае возводится в абсолют принцип, гласящий, что реализуется на практике только та стратегия, которая одобрена всеми исполнителями. Менеджеры определяют общую стратегию через соглашения между собой без административного давления вышестоящего руководства.
8. Вынужденное (Imposed). Это означает, что внешняя среда диктует принципы формирования стратегии развития предприятия. Таким образом, фирма не в состоянии обеспечить направленные наступательные действия.

Х. Минтцберг считает, что стили  стратегического управления определяются в большей степени типом среды, в которой функционирует предприятие. Например, для диверсифицированных компаний в условиях стабильности развития национальной экономики наиболее эффективным будет «плановый» тип, а в условиях нестабильности - «парашют» или «процесс».

• Подход Р. Майлаза и С. Сноу

Р. Майлаз и С. Сноу предлагают другой подход к определению стилей стратегического управления.

1. Защитники (Defenders). Лидеры в этих организациях концентрируют свое внимание прежде всего на защите интересов фирмы в освоенных сегментах рынка и уже после этого переходят к выработке альтернативных стратегий.
2. Наступающие (Prospectors). В этом случае, наоборот, менеджеры изыскивают возможности для завоевания новых рынков и получения преимущества перед конкурентами. Данная линия поведения создает шансы для получения добавочной прибыли, но может привести к периодам неустойчивого функционирования предприятия.
3. Аналитики (Analysers). Лидеры такого типа поведения успешно работают в условиях стабильной и нестабильной среды. В первом случае они используют формализованные методы управления, а во втором - синтетический подход с подключением действий, основанных на интуиции и быстрой реакции.
4. Реактивщики (Reactors). Лидеры данного типа в состоянии осуществить эффективный мониторинг окружающей обстановки, однако воспользоваться этим с благоприятным для себя исходом часто не в состоянии. Лучше всего они действуют тогда, когда среда благоволит им, поэтому нуждаются в постоянном контроле и согласовании своих действий.

Персональную  ответственность за разработку и  реализацию стратегического плана  несет генеральный директор предприятия. Он вырабатывает и согласовывает основные цели и плановые показатели с правлением (вышестоящим органом), подбирает персонал, обеспечивает соответствие текущей деятельности стратегическим ориентирам и главное - принимает окончательное решение по любым спорным вопросам. Поэтому необходимо, чтобы генеральный директор хорошо разбирался в процедуре перспективного планирования.

Функционально процедурой стратегического планирования должно заниматься специальное подразделение - отдел стратегического планирования, который может также выступать в качестве структурной единицы плановой службы предприятия.

Отдел стратегического  планирования выполняет пять основных функций:

1) формирует  стратегическое мышление на предприятии;

2) занимается  сбором и анализом стратегической информации, позволяющей высшему руководству осуществлять процесс целеполагания;

3) организует  работу по выработке общей  стратегии развития предприятия;

4) координирует  работу подразделений предприятия  по разработке функциональных  стратегий и крупных программ, а также осуществляет стыковку разделов перспективного планирования;

5) осуществляет  контроль за выполнением стратегического  плана.

На диверсифицированных  предприятиях отдел стратегического  планирования осуществляет также функцию  «сведения» в единый план стратегических проработок отделений и разработку общефирменных стратегий.

Теория  конкурентоспособности предприятия

Основоположником  теории конкурентоспособности предприятия  является профессор Гарвардского университета Майкл Портер.

Современная теория конкурентоспособности выделяет два типа конкурентных преимуществ:

1. Лидерство в минимизации издержек производства - предполагает не просто меньшую сумму затрат на производство, чем у конкурентов, а способность предприятия разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. Применяя данный тип конкурентного преимущества, предприятие использует эффект масштаба производства. С помощью массового производства предприятие может минимизировать удельные издержки и установить низкие цены. Это обеспечивает более² высокую рентабельность, чем у конкурентов, и привлекает потребителей, ориентирующихся на низкий уровень цен.

Предприятия, реализующие данный тип конкурентного  преимущества, должны иметь хорошую  организацию производства и снабжения, прогрессивную технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также эффективную систему распределения продукции.

2. Специализация в производстве продукции - это способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это цену более высокую, чем у конкурентов (более высокое качество при стандартном наборе параметров или нестандартный набор свойств, реально интересующих покупателя).

Применяя  данный тип конкурентного преимущества, предприятие должно осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг, для того чтобы оставаться лидером в своей области. Предприятие создает продукт с уникальными свойствами, которые чаще всего закрепляются торговой маркой.