Правовые основы проведения банкротства

15

федеральное агентство по образованию

гоувпо «МАРийский Государственный Университет»

Кафедра менеджмента и бизнеса

курсовая работа

по дисциплине

«правовые основы проведения процедуры банкротства»

ЙОШКАР-ОЛА, 2009 г.

СОДЕРЖАНИЕ

введение

раздел 1. теоретические аспекты антикризисного управления

1.1. Управление конкурентоспособностью товара. Маркетинговая политика фирмы

1.1.1. Исследование рыночных возможностей предприятия с позиции антикризисного маркетинга

1.1.2. Оценка конкурентных перспектив товара

1.1.3. Организация маркетинга на предприятии

1.2. Общая характеристика ООО «Совтехконструкция»

1.2.1. Общая характеристика организации

1.2.2. Внешняя среда организации

1.2.3. Цель и миссия предприятия

1.2.4. Структура организации

1.2.5. Персонал и должностные обязанности

1.2.6. Технико-технологическая характеристика предприятия

раздел 2. анализ и оценка деятельности предприятия

2.1. Общая характеристика предприятия

2.2. Организационная культура

2.3. Жизненный цикл организации

2.4. Основные технико-экономические показатели

2.5. Анализ основных экономических показателей

2.6. Анализ использования основных фондов

2.7. Анализ экономического развития производства

2.8. Коэффициенты финансовой устойчивости

2.9. Анализ деловой активности и платежеспособности предприятия

раздел 3. инвестиционный план

3.1. Общая характеристика предприятия

3.2. Краткие сведения по инвестиционному плану

3.2.1. Срок реализации плана.

3.2.2. Сумма необходимых финансовых средств

3.2.3. Финансовые результаты реализации плана

3.3.1. Характеристика учетной политики предприятия

3.3.2. Диагностика финансово-экономического состояния

3.4. Мероприятия по внедрению инвестиционного     проекта

3.5. Рынок и конкуренция

3.6. Деятельность в сфере маркетинга

3.6.1. Стратегия проникновения на рынок

3.6.2. Стратегия роста

3.6.3.Каналы распределения

3.6.4.Коммуникации

3.6.5. Описание продукта

3.6.6. Жизненный цикл продукта

3.6.7. Прогноз объемов сбыта

3.7. План производства

3.7.1. Потребность в трудовых ресурсах

3.7.2. Расчет потребности в электроэнергии и ГСМ

3.7.3. Потребность в основных средствах

3.7.4. Потребность в ресурсах на производственную программу

3.7.3. Расчет потребности в оборотном капитале

3.7.5. Калькуляция себестоимости производства

3.8. Финансовый план

3.8.1. Источники, объекты и направления инвестиций

3.8.2. Прогноз финансовых результатов

3.8.3. Расчет точки безубыточности

заключение

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

введение

Любая социально-экономическая система достигает успеха в своей деятельности, если она находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Развитие — это приобретение нового качества, определяющего усиление и устойчивость жизнедеятельности организации, ее рост.

Однако, как бы успешно ни функционировал персонал фирмы, но если ее руководство не нацелено на освоение новых технологий управления, позволяющих эффективно реагировать на изменения в экономической и социальной среде, она через определенный промежуток времени рискует стать неконкурентоспособной. А это означает ослабление позиций на рынках сбыта, потерю потребителей продукции и снижение размеров прибыли. Все это способствует возникновению кризисной ситуации и может послужить причиной банкротства.

Особенно актуальна это проблема для экономики нашей страны. Сложившаяся в ней ситуация характеризуется общим спадом производства и конкурентоспособности продукции, снижением заинтересованности большинства товаропроизводителей в проведении антикризисных мероприятий. Кризис в экономике страны усугубляется инновационным кризисом, который проявляется в резком снижении управляемости процессами создания и внедрения новшеств, в отсутствии источников финансирования, в свертывании деятельности исследовательских коллективов. С учетом этого поиск возможных решений проблем антикризисного управления предприятием становится одной из важнейших задач менеджмента.

В российской практике термин «антикризисное управление» включает досудебное разрешение проблем предприятия и арбитражное управление процедурой банкротства. Цели этих двух подходов совершенно разные: в первом случае возрождение предприятия на основе нового продукта, инновации, реинжиниринга и реорганизации, а во втором случае, как правило, строгое следование закону, который подробно рассматривает процедуру доведения предприятия до ликвидации.

В настоящее время существует несколько методик оценивающих эффективность деятельности организации (различными параметрами в зависимости от типа организации), которые требуют личного профессионализма и широких знаний экономики, правовых вопросов, технологии для определения, предвидения, распознавания и преодоления кризисов.

Около поло­вины промышленных предприятий страны с точки зрения формальных финан­совых критериев (а часто и по существу) неплатежеспособны. Эти предприятия нуждаются в помощи. Помощь им может быть предоставлена в двух формах: либо в форме инвестиций, которые прежнее руководство предприятием вряд ли смо­жет вернуть; либо в форме процедуры финансового оздоровления, которая пред­полагает реформирование предприятия и появление на нем или на его базе иму­щественного комплекса эффективного бизнеса под патронажем стратегического собственника.

Однако и в целом благополучные предприятия не должны забывать о необходимости антикризисных аспектов в управлении своей деятельностью, в части предотвращения возникновения кризисных ситуаций. Чтобы избежать неблаго­приятных последствий кризиса, а по возможности — и его самого, на предприя­тии необходимо эффективно использовать антикризисное управление.

В развитии любого предприятия существует вероятность наступления кризи­са, и во многих случаях этого нельзя избежать, но его остроту можно снизить, если учитывать функциональные особенности предприятия, а также вовремя рас­познать и увидеть наступление кризисной ситуации. В таком смысле каждое уп­равление должно быть антикризисным, т.е. построенным на учете возможности и опасности кризиса.

В целом для предприятий характерны следующие проблемы антикризисного управления: проблемы методологии и организации управления, которые состоят в распознавании признаков кризиса и его характера; финансово-экономические проблемы задолженностей, кредитных обязательств, неплатежей; правовые про­блемы, связанные с нарушением правовых норм; социально-психологические проблемы, включающие множество разнообразных конфликтов, забастовок, со­здающих кризисную ситуацию. Решение этих проблем необходимо согласовы­вать по вышеуказанным критериям кризиса (его типу, особенностям, причинам, возможным последствиям, методам). Поэтому тема данной курсовой работы является актуальной и значимой.

Цель курсовой работы — закрепить теоретические знания и приобрести навыки определения и прогнозирования кризисных ситуаций для организаций различных видов деятельности, практических расчетов по составлению плана финансового оздоровления кризисного предприятия, а также изучить правовые аспекты банкротства юридических лиц в Российской Федерации, порядка проведения и приемов экономического анализа деятельности предприятий-должников.

раздел 1. теоретические аспекты антикризисного управления

1.1. Управление конкурентоспособностью товара. Маркетинговая политика фирмы

1.1.1. Исследование рыночных возможностей предприятия с позиции антикризисного маркетинга

Любое предприятие функционирует на определенном товарном рынке. При этом рынок может быть конкурентным и неконкурентным, если его исследовать с позиции критерия «в данном месте и в данное время».

Монопольное положение предприятия в каких-то сегментах рынка не является гарантией безкризисного развития. Российская действительность, например, показывает: объем спроса может существенно падать в силу действия таких фак­торов, как инфляция, нерегулярные выплаты заработной платы и пенсий, общая политика государства в отношении оплаты труда, недостаток оборотных средств, у предприятий и т. д.

В силу действия перечисленных факторов планируемые объ­ёмы сбыта товарной продукции не реализуются. В зависимости от степени па­дения доходов населения начинается общий спад производства, который за­трагивает в первую очередь те предприятия, которые выпускают продукцию, обслуживающую потребности не первой необходимости (мебель, определенные виды одежды, обуви, предметы комфорта, длительного пользования и т. д.).

Причины кризиса сбыта на конкурентном рынке известны — превышение индивидуальных цен продаж по отношению к их среднерыночному значению, снижение индивидуального показателя качества продукции по отношению к сред­нерыночному значению, сочетание первого и второго факторов.

Здесь, как и в условиях монопольного рынка, итог тот же: планируемые объемы сбыта превышают фактический результат. С учетом основных причин кризиса сбыта готовится бизнес-план предприятия. Его маркетинговый компонент, как обычно, включает анализ рынка, конкурентов, план маркетинга.

Констатация причин кризиса сбыта — главная предпосылка всех последую­щих маркетинговых процедур по выводу предприятия из опасной зоны.

Рассмотрим варианты реагирования предприятия на утрату своих позиций на товарном рынке.

1. Рассмотрим кризис, возникающего на основе монопольного положения пред­приятия.

Итерация I. Путем опросов исследуется альтернативная причина отказа потребителя от това­ра предприятия (высокая цена или отсутствие товара в нужном месте и в нужное время).

Итерация II. После выявления двух различных групп «отказников» маркетологам следует предложить им ряд дополнительных вопросов. Тем, кто указал в качестве причины отсутствие товара, следует предложить ответить на вопрос: идет ли речь об отсутствии товара предприятия в нужном месте и в нужное время (количественный фактор) или причина неудовлетворенности кроется в низком ка­честве изделия? Предполагая, что значительная часть респондентов укажет на не­достаток качества, следует подготовить дополнительный вопрос — о соответствии или несоответствии сложившейся цены качественным параметрам товара.

Обработка ответов на последний вопрос поможет не утратить контроль над ценовой политикой в ситуации, когда качественные характеристики товара пре­допределяют основную мотивацию покупателя. Особенную ценность такой Maтериал приобретает для прогноза рыночной конъюнктуры при утрате предприятием монопольного положения на данном товарном рынке. Наконец, эти данные могут использоваться для выработки мер по возвращению недовольных покупателей на рынок предприятия.

Итерация III. Теперь маркетологи обращаются к той части покинувших рынок предприятия покупателей, которые в качестве главной причины указали на цены. Определяется их отношение к возможности вернуться на рынок предприятия.

Потребителям предлагается понижающаяся шкала цен, которая бы их устроила в изменившейся ситуации. Одновременно исследуется готовность того же потребителя отказаться от некоторых элементов качества (дается аналогичная шкала возможного отсутствия определенных потребительских свойств). В сущ­ности, речь идет о возможности расширения товарного ассортимента за счет до­пустимого с точки зрения потенциального потребителя снижения качества. В ре­зультате этих исследований должен появиться маркетинговый план предприятия по возвращению в зону интересов предприятия утраченной доли потребитель­ского рынка.

Без такого рода ис­следований рынка риск капиталовложений возрастает и станет самостоятельным источником кризиса.

2. Рассмотрим исследование способов преодоления кризиса сбыта в условиях конкурентного рынка, сложившегося под влиянием внешних причин.

Поскольку причина кризиса та же, то и выход из него одинаков. К числу затруднений, с которыми могут столкнуться исследователи мотиваций неудов­летворенных ценой и качеством потребителей, отнесем необходимость в допол­нительной работе, связанной с предварительным сегментированием рынков то­варов-конкурентов. В дальнейшем деятельность исследователей причин кризиса сбыта осуществляется по предыдущей схеме.

3. Исследование способов преодоления кризиса сбыта в рамках конкурент­ного рынка, сложившегося под влиянием внутренних причин.

Как правило, внутренние причины кризиса связаны с недоработками пред­приятия в области двух основных конкурентообразуюших элементов его това­ра: качества и цены. В отличие от внешних причин кризиса внутренние при­чины связаны с качеством. Там, где качественные признаки товара столь же неизменны, как и его основа — производство, импортные товары оказывают­ся каждый раз более конкурентными.

Рост качества — признак возможности и умения реагировать на требова­ния конкурентного рынка. Если цена опережает рост качества, то клиент вы­нужден переплачивать. Причиной нежелания учитывать интересы потребите­ля всегда был монополизм. В условиях конкуренции надо уметь соотносить, что выгодней для предприятия: сиюминутная выгода или утрата доверия потребителя? Дело в том, что уход потребителя с рынка нерадивого продавца осуществляется не мгновенно, а постепенно. Поэтому появляется иллюзия того, что политика качества и цены — две самостоятельные маркетинговые стратегии.

С этой точки зрения первый вопрос должен разделить новых покупателей то­вара на две части: на тех, кто связал преимущество альтернативного сегмента с возможностью купить нужный товар, и на тех, кто это преимущество связывает с более приемлемой ценой.

Уточняющие вопросы развивают эту тему. Ответы указывают, что одни поку­патели видят преимущества товара-конкурента в качестве, а другие — в цене. Те, кто не связывают качество с ценой, как правило, относятся к высокодо­ходным группам, остальные — к среднедоходным. Однако общий мотив налицо: и те, и другие покупатели на первое место ставят качество.

Покупатели, видящие преимущество товара в цене, могут уточнить свой мотив, если укажут, какая часть из них видит в цене конкурентного товара свойство, обеспечивающее его доступность (низкодоходные группы населения) и какая часть видит в цене конкурирующего товара способность доставлять им по доступной цене нужный уровень качества (покупатели с достатком от среднего до низкого).

Исследуем прогнозный объем емкости рынка предприятия в докризисный период. Маркетинг тем и отличается от повседневной работы сбытовиков, что основывается на прогнозе продаж. Последний в свою очередь опирается на ис­следования мотивов потенциальных потребителей товаров предприятия.

Маркетинговым службам предприятия для мониторинга перспектив сбыта необходимо знать:

-         объем сбыта в момент, относительно которого делается прогноз;

-         продажную цену единицы товара.

Предприятие также обязано иметь данные об оптимальном числе по­требителей товара в районах его сбыта. Источники — статистика, экспертные оценки и т.д. В тех случаях, когда статистика недоступна и нет иных способов узнать мнение о своем товаре иначе, чем прямым опросом покупателей, следует это сделать незамедлительно.

Речь идет только о неблагополучных предприятиях, а последние испытывают финансовые затруднения прежде всего с отсутствием коротких денег. Поэтому необхо­димость затрат на маркетинг воспринимается руководством неблагополучных предприятий скептически. Между тем эффективность маркетинговых исследо­ваний может быть очень велика, особенно когда речь идет о планах финансового оздоровления. Более того, инвестиционные мероприятия без маркетинговой про­работки чрезмерно рискованны.

Итак, фирма, имеющая такие данные, может сопоставлять фактический спрос с потребностью.

Эти данные в совокупности и составляют необходимый исходный набор информации для последующей работы с потребителем.

Разумеется, предприятие по-прежнему очень рискует, планируя объем сбыта на базе полученных ориентиров. Это только первая итерация на пути получения более точных данных. Маркетолог знает, что уточняя запросы потребителя, он должен выбрать ту их часть, у которой только и можно получить ответ. Речь идет как раз о неудовлетво­ренной части потребителей. Работая с данными группами потребителей, целесообразно задавать им предельно малое число вопросов в определенной последовательности. Вопросы ста­вятся таким образом, чтобы потребитель мог выбрать один из желательно двух альтернативных ответов.

В первую очередь следует поставить вопрос: связана ли их неудовлетворенность с высокой ценой товара или с отсутствием последнего в нужном месте и в нужное время? Если в ходе опроса выясняется, что в суммарном выражении доля неудовлетворенных по вине высокой цены (низкого дохода) составит, скажем, 22%, а по причине отсутствия товара — 25%, то возможно существенно скорректировать представление о реальной емкости рынка. Тогда реальная емкость рынка в натуральном выражении рассчитывается с учетом уменьшения потенциальных потребителей на ту их часть, которая не мо­жет быть покупателями товара.

На основе проведенных исследований маркетолог предполагает, что решение проблемы следует искать либо на пути ре­организации управления производством, руководствуясь критерием экономии, либо за счет расширения товарного ассортимента по критерию доступ­ности.

1.1.2. Оценка конкурентных перспектив товара

Для оценки сравнительных преимуществ (или недостатков) товара можно использовать метод сегментации рынков по основным конкурентам, позволяющий систематизировать информацию по конкурентоспособности фирмы и главных конкурентов.

Приведем примерный перечень параметров, по которым принято осуществлять оценку конкурентоспособности.

1. Товар: качество, престиж торговой марки (имидж), упаковка, уровень послепродажного обслуживания, уникальность, многовариантность использования, надежность (гарантийный срок), защищенность патентами, и др.;

2. Каналы сбыта: формы сбыта (прямая доставка; торговые представители; предприятия-производители; оптовые посредники; комиссионеры и маклеры; дилеры); степень охвата рынка; размещение складских помещений; система транспортировки; система контроля запасов;

3. Продвижение товаров на рынках: реклама (для потребителей; для торговых посредников), индивидуальная продажа (стимулирование потребителей; демонстрационная торговля; показ образцов товаров; подготовка персонала сбытовых служб); продвижение товаров по каналам сбыта (продажа на конкурсной основе; премии торговым посредникам; телевизионный маркетинг; продажа товаров через средства массовой информации;

4. Цена: продажная; процент скидки с цены; сроки платежа; условия предоставления кредита; нормативные и фактические затраты потребителя на эксплуатацию про­дукта (услуги).

Приведенный перечень факторов может быть скорректирован в зависимости от конкретных условий. Если по какому-либо фактору информация отсутствует, то можно исключить его из анализа. Для потребительской или экспертной оцен­ки факторов в соответствии с требованиями данного метода формируется группа из наиболее квалифицированных работников фирмы (включая и внешних кон­сультантов).

Маркетологу важно выстроить систему расчетов сравнительных оценок та­ким образом, чтобы интересующий его товар позиционировался по отношению к тем процессам потребления, которые, во-первых, наиболее полно отражают путь движения конкретного товара от изготовителя к потребителю (например, опт — розница — эксплуатация), а во-вторых, были бы равнозначными по отношению друг к другу.

Наконец, следует преодолеть основной недостаток подобного рода расчетов, когда критерием начисления баллов или процентов в пользу своего или конкури­рующего товара служит позиция продавца (его возможности, выгода и т. д.). Там, где рынок открыт для конкурентов, критерием оценки может быть только потребительский заказ.

После того, как появятся исходные данные, качественно и количественно характеризующими параметры полезности в рамках исследуемого процесса потребления, маркетологу следует приступить к выявлению значения потреби­тельского заказа.

Весовые оценки полезности каждого свойства для потребителя даются респонден­тами или экспертами в пределах до 1,0. Главное условие весовой оценки заключается в том, что она дается с позиции данного процесса потребления. Особенность таких расчетов в том, что получаемая с их помощью оценка по­лезности товара:

-         отражает эту полезность с учетом конкуренции;

-         дает основание прогнозировать будущее товара на данном товарном рынке;

-         повышает точность оценок;

-         показывает сильные и слабые стороны товара с точки зрения соответствия его нуждам потребителя;

-         позволяет уяснить тенденции развития рынка путем предвидения возмож­ных трудностей сбыта с учетом возможных действий конкурентов;

-         дает возможность определить сравнительную полезность не вообще, т.е. по признаку: наш лучше (хуже) вашего, а по критерию: лучше (хуже) относительно объективно складывающегося на рынке количественно выражаемого потребитель­ского заказа.

Большинство потребителей из собственной практики знают: купишь подороже — выиграешь (сэкономишь) в ходе эксплуатации. Это и понятно. Ведь цена потребления складывается из цены покупки и эксплуатационных затрат (из­держек потребления). Если цена покупки возрастает на единицу, а издержки по­требления падают на две единицы, то выигрывает прежде всего потребитель, а значит, и принципы рыночного хозяйства. Итак, если цена потребления нового товара меньше цены потребления у его аналога, то товар обладает повышенной конкурентоспособностью.

Что касается корректировки цен во времени с учетом этапов жизни товаров и инфляции, то здесь надо напомнить об одной из фундаментальных теорий марке­тинга — теории жизненного цикла товаров. Смысл ее очень прост. Любой товар подобно человеку проживает на рынке свою жизнь, включающую такие этапы, как молодость, зрелость, старение и смерть. И на каждом из этих этапов вопросы ценообразования должны решаться по-своему.

Например, когда товар молод и спрос на него только формируется, то ценами надо всячески стимулировать быстрейший рост этого спроса и тут вполне оправдывает себя стратегия временного занижения цен. Совсем другое дело, когда то­вар достиг зрелости и спрос на него на рынке уже сформировался. В этот момент следует стимулировать рост объема продаж путем умелого маневрирования ценами на модификации первоначального товара, несколько их завышая для получения небольшой прибыли.

Когда же товар начинает стареть и спрос на него падает, то жизнь товара можно продлить путем резкого снижения цен. Когда же товар начинает умирать, по­тому что с рынка его вытеснили новые товары и он уже снят с производства, цены можно резко снизить, для того чтобы сбыть с рук последние остатки товаров и компенсировать хотя бы часть понесенных затрат.

Определяя стратегию ценообразования с позиции структуры затрат, маркетолог должен определить стадию жизненного цикла товара, что повлечет за собой серию маркетинговых действий, обеспечивающих рентабельность производства.

1.1.3. Организация маркетинга на предприятии

Аналитический уровень сопровождения товара, о котором говорилось выше, должен быть дополнен соответствующими организационными мероприятиями.

Как известно, доминирующее положение в системе управления предприятием занимает производство, последнее по значимости — сбыт. Между тем с учетом анализа рыночных проблем современного предприятия можно говорить о необходимости внедрения в систему управления предприятием такой организа­ции маркетинга, при котором достигались бы антикризисные цели.

В период кризиса аналитический уровень маркетинга занимает ведущее положение по отношению к исполнительскому уровню. Такое положение анали­тических служб в маркетинговой структуре вполне объяснимо: кризис выводит на первый план проблему борьбы за потребителя (клиента), а это делает работу по исследованию рынка самой актуальной задачей.

Аналитические функции предназначены для решения ряда задач в следующей последовательности. Сначала необходимо получить оценку потребительского заказа по количественно-качественному критериям, затем опре­делить конкурентоспособность товара и завершить дело выяснением цены, при которой будет обеспечена конкурентоспособность фирмы.

Все эти вопросы желательно передать в руки единой аналитической службы. Ее руководитель одновременно ответственен за стратегию предприятия на рынке товаров, включая:

-         составление плана и бюджета маркетинга;

-         прогнозирование возможных изменений на рынке товара;

-         сбор информации и изучение деятельности конкурентов;

-         координацию деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара;

-         контроль за соотношением цен и соблюдением статей бюджета;

-         введение новых товаров и снятие с производства старых.

Деятельность исполнительской структуры начинается с момента принятия стратегии предприятия на рынке в сложившихся условиях. Наиболее значимые ее функции: управление стимулированием продаж, рекламой, персоналом, кана­лами сбыта.

Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах, они, как правило, являются частью коммерческой деятельности предприятия. Каждая фирма создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал дос­тижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупа­телей, расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение при­были и т. д.)

Организационная структура службы маркетинга может иметь одну из следую­щих ориентации: по функциям, товарам, рынкам и покупателям, регионам, фун­кциям и товарам, функциям и рынкам, функциям и регионам.

Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются гак однородные, для работы с которыми создаются спе­циализированные отделы. Функциональная маркетинговая структура — база для остальных форм.

Для предприятий, выпускающих больший ассортимент продукции, требую­щей специфических условий производства и сбыта, эффективна организация мар­кетинга по товарному принципу. Управляющий по определенному товару коор­динирует весь комплекс маркетинга по нему и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы. Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем функциональная, поскольку требует больше расходов на оплату труда из-за увеличе­ния числа работников.

В фирмах, выпускающих продукцию, покупаемую регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления продукции, маркетин­говые структуры могут быть организованы по регионам. При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслу­живаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.

Некоторые из вариантов — когда действующее подразделение образуется в зависимости от выполняемых работ (производство, финансирование и сбыт продукции), по географическим зонам (региональные и зональные конторы сбыта) и по характеру производствен­ного потока. Надо учесть, что организационная схема, эффективная для одной фирмы, может ока­заться непригодной для другой фирмы.