Предложения по улучшению систем социальной адаптации в России

Оглавление 
 

Введение…………………………………………………………………………………3

1. Сущность социальной  адаптации, основные задачи и  цели………………………4

1.1. Сущность……………………………………………………………………………4

1.2. Основные  задачи……………………………………………………………………5

2. Этапы социальной  адаптации и роль организационной культуры………………..6

2.1. Этапы социальной  адаптации……………………………………………………..6

2.2. Роль организационной  культуры………………………………………………….7

3. Организация эффективного управления адаптацией……………………………...9

3.1. Специальные  службы по управлению адаптацией……………………………....9

3.2. Услуги профконсультанта…………………………………………………………11

4. Предложения  по улучшению систем социальной  адаптации в России………….12

Заключение……………………………………………………………………………...15

Список используемой литературы……………………………………………………16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение. 

Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий  по профориентации и адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении уже долгого времени. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации, что плачевно сказывается на работе персонала. Но к счастью, в то же время имеется довольно большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который нужно развивать дальше и использовать с умом.

В условиях рыночной экономики, несмотря на наличие  в российском обществе безработицы, продолжает оставаться высоким уровень  текучести кадров, персонала предприятий. Решение данной проблемы в значительной степени зависит от эффективной адаптации (приживаемости) работников в учреждениях и организациях, чем и обусловлена актуальность темы. Чаще всего происходит стихийная адаптация нового работника, что затрудняет его интеграцию в трудовой коллектив. Поэтому процесс вхождения новых сотрудников в организацию должен быть целенаправленным и осуществляться на основе специальных адаптационных программ.

Теоретические предпосылки социальной работы на предприятиях, в организациях и учреждениях находятся еще в стадии разработки. Однако в концептуальном разрезе можно определить ее приоритеты. Социальная работа как форма практической деятельности на предприятии направлена в  конечном счете на гармонизацию социальных отношений.

Поэтому целью данной курсовой работы является изучение социальной адаптации как одной из современных технологий управления персоналом и его неотъемлемой части. Соответственно, задачами будут:

1) Теоретическое рассмотрение социальной адаптации, ее цели и задачи;

2) Разбор системы эффективного управления адаптацией в организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Сущность социальной адаптации, основные задачи и цели.

1.1. Сущность.

Подбор  и прием на работу представляет собой  довольно длительный и дорогостоящий  процесс — к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода — несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию — важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Вхождение в коллектив, принятие установленных  норм взаимоотношений — одно из непременных условий высоких  результатов работы. Меры по социальной адаптации направлены, прежде всего, на скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать  самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

"Опыт" такого рода может зачастую  объяснять высокую текучесть  кадров в первые недели или  месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.

Следовательно, социальная адаптация — это адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.  
 
 
 
 
 
 
 

1.2. Основные задачи.

Итак, в  начале деятельности нового работника главная задача организации состоит в создании для него удобной стартовой позиции, где фундаментом и опорой является идеология компании, а энергией - знания, навыки, настроение и отношения в коллективе.

Профессиональный  путь нового работника начинается со стадии становления. Его интерес и любопытство можно сравнить с ребёнком, который начинает познавать мир. Первые шаги нового работника в организации необходимо обеспечить информативной и профессиональной поддержкой, а начинать надо с нулевой отметки и дальше двигаться по кривой вверх. Нулевая отметка или чистый ноль это установленный и формализованный минимальный уровень знаний, навыков и умений для определенных типов должностей. Например, для секретаря это может быть знание грамматики и умение печатать на компьютере, для менеджера продаж - знание техник продаж и навыки ведения переговоров.

Помимо этой задачи также существую и другие, не менее важные:

· Информативная - представление новому работнику положительного образа компании.

· Гигиеническая - фильтрация и распределение новых работников.

· Подготовительная - «раскачать», подготовить нового работника к эффективной  деятельности по достижению целей компании. Идеальная среда для решения этой задачи - рабочая обстановка.

С точки  зрения производственной адаптации, цели таковы:

· Уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

· Снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

· Сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

· Экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

· Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

· Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.  
 
 
 
 

2. Этапы социальной адаптации и роль организационной культуры.

2.1. Этапы социальной  адаптации.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит  от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д..

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.  
 
 
 

2.2. Роль организационной культуры.

Важное  условие использования технологий - необходимость усвоения персоналом

организационной культуры. Поступая на работу, человек сталкивается с множеством проблем взаимодействия с уже сформировавшейся организационной средой, определенным социальным окружением. Предприятия, фирмы, учреждения имеют свою собственную, присущую им организационную культуру. Это образ действий, присущий работникам организации, который включает в себя признаваемые ими ценности, установки, идеалы, обычаи – всё то, чем руководствуется персонал в своей производственной деятельности. Существование организационной (корпоративной)

культуры  непосредственно связано с решением тех задач, которые стоят перед трудовым

коллективом. В их числе и такая задача, как внутренняя интеграция сотрудников для достижения поставленных целей. Особенность современных условий работы большинства предприятий и учреждений состоит в том, что содержание их деятельности постоянно усложняется в результате появления новой техники, технологий и конкурентной борьбы. Это требует от работников постоянного повышения уровня профессионализма, умения приспособиться к изменившимся условиям производства. Вот почему сотрудникам необходимо усваивать организационную культуру и успешно адаптироваться к ней. Освоение корпоративной культуры предполагает осознание работниками целей организации и формирование соответствующих этим целям поведенческих установок. Человек, не разделяющий принципы организационной культуры, скорее всего не приживется в данном коллективе или будет неэффективен и принесёт мало пользы

предприятию. Не следует забывать, что нет предприятия, на котором не было бы организационной культуры, и эту культуру необходимо усваивать и считаться с ней. Да и

сама  организация не сможет добиться успеха, если не имеет достаточно подготовленных людей, разделяющих корпоративную культуру. Всё это и определяет актуальность проблемы получения новичками знаний об организации и её культуре, что, в конечном счете, облегчает и ускоряет процесс адаптации на новом рабочем месте. Среди различных определений содержания понятия организационная культура определение, которое сформулировал американский специалист по управлению Е. Шейн. По его мнению, организационная культура - это ≪набор приёмов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приёмы - отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Следовательно, можно сделать вывод, что корпоративная культура определяет

способ  всей социально-экономической деятельности организации, т.е. как она взаимодействует с потребителями, как происходит наем новых работников, каким образом им помогают адаптироваться к новым условиям труда, на какой основе взаимодействуют сотрудники и подразделения предприятия. К проблемам, с которыми сталкивается любая организация в плане внутренней интеграции персонала, можно отнести следующие: распределение власти, преодоление конфликтов, вхождение в новый коллектив, формирование языка общения, способы поощрения и наказания, правила формальных и неформальных отношений. Именно система отношений определяет и формирует поведенческие нормы новых сотрудников организации. В настоящее время исследователи выделяют несколько типов корпоративных культур, которые характеризуют образ совместной деятельности людей в организации. Например: «Наше предприятие — продолжение нашей семьи», «Мы предприимчивы и постоянно стремимся к лучшему», «Каждый наш работник честен и надёжен» и т.д. Более развёрнутое описание типов организационной культуры дано в трудах зарубежных исследователей Г.Хофштеде,

Ф.Тромпенаарса, А.Кеннеди, М.Бурке и др. Современные российские предприятия во многом унаследовали черты прошлой советской организационной культуры, которая

обладала  как негативными, так и позитивными характеристиками. В связи с этим следует заметить, что в недалеком прошлом существовала довольно действенная система адаптации молодых и новых работников на многих предприятиях, дававшая значительный воспитательный эффект. Наряду с иными функциями организационная культура выполняет и адаптивную функцию, которая способствует приживаемости в трудовом коллективе вновь принятых работников и сокращению текучести кадров. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Организация эффективного управления адаптацией.

3.1. Специальные службы  по управлению  адаптацией.

Управление  процессом адаптации — это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.».

Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом, как для производства, так и для работников, а его  возможность доказана опытом отечественных  и зарубежных предприятий и организаций.

Разработка  мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия.

Адаптация работника на производстве, эффективное  управление этим процессом требуют  большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Службы  адаптации работника могут выступать  как самостоятельные структурные  подразделения (отдел, лаборатория) или  же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) — в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации являются:

· организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

· проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

· интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

· специальные курсы подготовки наставников;

· использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

· выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

· подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Функции и  направления деятельности подразделений:

· Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

· Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

· Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.2. Услуги профконсультанта.

1. Профессиональная  консультация для работников  предприятия. 

2. Сбор, накопление  информации, изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка, престижности профессии.

3. Участие  в найме и отборе персонала. 

4. Организация  (совместно с администрацией школ) работы по профориентации школьников.

5. Налаживание  связей с ПТУ. 

6. Организация  оборудования кабинета профориентации на предприятии.

7. Оказание  помощи ПТУ и школам по оборудованию  тематических стендов профориентации.

8. Организация  тематических вечеров для школьников.

9. Проведение  в школах лекций, семинаров с  приглашением рабочих, руководителей, специалистов управления предприятия.

10. Организация  в школах выставок литературы  о выборе профессии.

11. Проведение  группового обследования профессиональной  направленности школьников.

12. Организация  лектория для родителей школьников  по вопросам профориентации.

13. Проведение в организации дня открытых дверей.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Предложения по  улучшению систем социальной адаптации в России.

Очевидно, что процесс адаптации является одним из самых непростых в  жизни нового работника. На предприятиях с сильной корпоративной культурой и эффективной кадровой политикой предпочитают разрабатывать и реализовывать различные социальные технологии и специальные программы. Они направлены на создание условий для менее болезненного и более успешного вхождения новичка в незнакомую производственную среду.  После того как кандидат на соответствующее рабочее место прошёл собеседование, ему надо понять, подходит ли для него данная организация, коллектив, в котором предстоит трудиться. Для этого можно использовать следующую систему адаптации:

1. Новым  сотрудникам предлагается впервые  выйти на работу в четверг  или пятницу. Тогда в выходные  дни (суббота и воскресенье)  появится возможность обдумать  первые впечатления и принять  окончательное решение.

2. По  окончании двух недель работы  менеджер по кадрам беседует с новичком и его непосредственным руководителем, чтобы по результатам этой беседы сделать определенные выводы.

3. Каждый  месяц новичок составляет отчет  о проделанной работе, который  оценивается и визируется непосредственным  руководителем. Это позволяет выявить возможные проблемы во взаимоотношениях руководителя и нового подчинённого.

4. По  окончании трех месяцев работы  проводится заключительная аттестация. Если она выглядит позитивно,  то это означает окончательное  вступление в должность, с чем и поздравляют нового сотрудника руководители и коллеги. Такой подход к адаптации вполне приемлем, и может быть использован на предприятиях и в организациях специалистами кадровых служб. 

Важной  частью работы с технологиями является вопрос их реализации. Сложно пересмотреть традиционные методы регулирования социальных процессов тем руководителям, которые воспринимают предлагаемые меры как искусственные, навязанные извне. Здесь сказывается неподготовленность руководителей к восприятию нового. 

Без каких либо сомнений можно и нужно использовать системы, широко применяемые за рубежом. Например, на крупных и средних фирмах США применяются углубленные программы адаптации работников. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы — от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии. 

В Японии Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10—12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации. 

В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомиться с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др. 

Также не стоит забывать, что адаптация  новых работников не стихийное бедствие - это планомерный процесс, требующий  определенной структуры его реализации. От этого зависит быстрота и качество введения нового работника в должность.

Процесс можно разделить на три этапа.

1. Подготовка.

2. Проведение.

3. Итоги.

Первое с чего надо начать - это подготовить материально-техническую базу. Как правило, человек тщательно готовится к приходу в новую фирму. Он готовит внешний вид, портфель, автомобиль и другие рабочие аксессуары, вступительные речи и примерные ответы на вероятные вопросы. Нельзя забывать и о том, что компания так же должна подготовиться к приходу нового работника. В некоторых компаниях новый работник сам начинает заниматься покупкой компьютера, канцтоваров и т.д. то есть боевые действия начинаются с добывания оружия. К сожалению, этот бой направлен не на достижение результатов, а на создание условий для работы. В это время происходит формирование у нового работника первого впечатления о компании, которое может сохраниться надолго и сыграть в какой-то момент решающую не для компании роль.

Вторая задача - подготовка регламентирующей документации. Регламентирующая документация - это не только должностная инструкция отдела кадров, это стандарты работ и процедуры решения производственных задач, это внутренние правила и распорядки. Очень важно перед приходом нового человека подготовить полный комплект необходимой корпоративной документации.

Третья задача - составить подробный план-график проведения Адаптации  новых работников. План-график и программы адаптации утверждаются у руководства компании.