Предложения поэтапного развития и улучшения HR-брендинга в российских компаниях
ВВЕДЕНИЕ……………………………….………………………
- МЕСТО И РОЛЬ HR-БРЕНДИНГА В СИСТЕМЕ ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА ФИРМЫ
- Понятие и сущность внутреннего маркетинга фирмы ……….………..5
- HR-бренд, как результат работы внутреннего маркетинга фирмы …...8
- Внутренний и внешний HR-бренд ……………………………..…...…..14
- СРАВНЕНИЕ И АНАЛИЗ МЕТОДОВ ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (HR – БРЕНДИНГА)
- Предпосылки развитие HR-брендинга в России и за рубежом …….…17
- Сравнительный анализ инструментов маркетинга и HR-брендинга …19
- Методы оценки эффективности использования внутреннего маркетинга фирмы ………………………………………………………………………………
28 - ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ HR-БРЕНДА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ HEADHUNTER
3.1 Анализ и специфика компании HeadHunter …………..………………..33
3.2 Использование инструментов HR-бренда компанией HeadHunter ..….36
3.3 Предложения поэтапного развития
и улучшения HR-брендинга в российских
компаниях………………………………………………………
ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………...…...
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ …………………………….……………...………..48
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
Введение
«Мы все больше удаляемся от мира, в котором значимы были сами вещи. Кузнец ковал подковы, а мельник молол зерно, и продукты их труда были ценны сами по себе. Сегодня в мире производится слишком много «подков», а потребители стали очень придирчивы. Чтобы они чего-нибудь купили, приходится придумывать массу хитростей и уверток, и на это тратится больше интеллектуальной и прочей энергии, чем на производство самих вещей.
То же касается и работы.
Международные организации
В основе данной работы лежит положение, что работа – это товар, который работодатель продает, а потребитель (сотрудник) соглашается купить. Если же речь зашла о продаже, то сразу появляется маркетинг и его главный современный инструмент – брендинг.
Многочисленные исследования, в основном западные, показывают, насколько у «брендового» работодателя лучше обстоят дела с сотрудниками: они качественнее работают, реже увольняются, согласны с меньшей зарплатой. В то же время создание бренда работодателя – кропотливая, комплексная, многолетняя работа, в которой HR-директор является ключевым организатором, вовлекающим всех: от высшего руководства до самых рядовых сотрудников.
Мы считаем, что в нашей стране осознание важности HR-бренда, как результата работы внутреннего маркетинга фирмы, еще в начале пути, хотя первые шаги уже сделаны.
Актуальность данной темы, по нашему мнению, подтверждена тем, что именно сейчас, когда работодатели больше всего заинтересованы в наличии квалифицированных кадров, необходимо воспользоваться всеми знаниями и умениями, чтобы обеспечить компании «безбедное кадровое существование».
Цель работы – установить влияние развития внутреннего маркетинга в организации на увеличение уровня ее капитализации и определить место HR-брендинга в системе маркетинга фирмы, а также разработать ряд практических рекомендаций по его созданию и поддержанию.
В соответствии с целью исследования решаются следующие задачи:
- Рассмотреть теоретические основы HR- брендинга
- Сравнить систему внутреннего маркетинга и HR-брендинга фирмы
- Проанализировать и выявить проблемы развития HR-брендинга в России
- Разработать ряд предложений и рекомендаций по созданию и улучшению HR-бренда российских компаний
Объектом исследования служит концепция HR-брендинга в системе внутреннего маркетинга фирмы.
Предметом исследования выступает создание и использование HR-бренда российскими фирмами в современных условиях.
В первой главе автор анализирует теоретические основы внутреннего маркетинга, его сущности и место в целом, разграничивает понятия внутреннего и внешнего маркетинга, а также вводит понятие HR-брендинга, как результата деятельности маркетинга персонала.
Во второй главе с помощью изучения специальной литературы описаны предпосылки возникновения и развития HR-брендинга в России и за рубежом, автором приведен сравнительный анализ инструментов маркетинга и HR-брендинга, выявлены методы оценки эффективности его использования.
Третья глава наполнена практической пользой, так как несет в себе выводы, сделанные из реального опыта автора в компании HeadHunter. В главе представлены практические аспекты использования HR-брендинга на примере реальной компании, а также предложен путь поэтапного развития бренда работодателя в российских компаниях.
Курсовая работа состоит
из 3 глав, объединяющих 9 разделов, изложена
на 56 страницах, с использованием 14 рисунков
и 6 таблиц, список литературы содержит
29 источников (учебных пособий, статей,
интернет ресурсов).
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
АСПЕКТЫ HR-БРЕНДИНГА В СИСТЕМЕ ВНУТРЕННЕГО
МАРКЕТИНГА ФИРМЫ
- Понятие и сущность внутреннего маркетинга фирмы
Внутренний маркетинг как теоретическая концепция представляет собой взаимодействие (профессиональное) функциональных подразделений фирмы и отдельных личностей на принципах маркетинга [18].
Если говорить проще, внутренний маркетинг – это маркетинг, осуществляемый внутри организации и направленный на эффективное обучение и мотивацию труда сотрудников, непосредственно осуществляющих контакты с клиентами и обеспечивающих поддержку этих контактов, а также на создание условий, при которых сотрудники работают как единая команда, обеспечивая наиболее полное удовлетворение запросов клиентов.
Традиционно внутренний маркетинг рассматривается с позиций Ф. Котлера: подход к персоналу фирмы как к клиентам и обеспечение их продуктом, который удовлетворяет их потребности, преобразует традиционные управляемые параметры маркетингового комплекса (продукт, цена, доведение продукта до покупателя и продвижение продукта) в следующие категории:
• продукт — возможность осуществления услуг, которую фирма предоставляет своему контактному персоналу, в том числе величина агентского вознаграждения;
• цена — степень мотивации сотрудника или усилия, которые сотрудник готов приложить для выполнения своих должностных обязанностей;
• способ доведения продукта до потребителя — организационная структура фирмы;
• продвижение продукта — некоторые аспекты корпоративной культуры.
Мы понимаем, что объектом внутреннего маркетинга являются сотрудники фирмы и внутренняя среда фирмы, рассматриваемые через призму клиента.
Задача внутреннего маркетинга состоит в том, чтобы сделать каждого сотрудника «ходячей рекламой» фирмы и кровно заинтересованным в максимальном удовлетворении потребностей клиентов фирмы. Другая задача внутреннего маркетинга – создание внутри фирмы среды, максимально ориентированной на клиента. Для этого фирма должна рассматривать своих сотрудников как внутренних клиентов. Процесс их наиболее эффективной мотивации (удовлетворения) и есть предмет внутреннего маркетинга.
Поскольку каждый сотрудник индивидуален и имеет собственное мнение и отношение к тому или иному факту, качество услуг, предоставляемых внешним клиентам, неодинаково, непостоянно и неотделимо от людей, предоставляющих эти услуги. Внутренний маркетинг как раз и направлен на создание условий предоставления услуг высокого качества.
Решение этих задач осуществляется с помощью методов, заимствованных из внешнего маркетинга, но применяемых к участникам внутреннего рынка:
- маркетинговых (социологических) исследований,
- сегментации и позиционирования,
- маркетинговых коммуникаций,
- разработки стратегии и тактики по отношению к персоналу и др.
То есть, по нашему мнению, перечисленные элементы маркетинга можно с легкостью использовать внутри фирмы. Необходимо видоизменить их, но смысл, безусловно, останется общим.
Так как внутренний маркетинг - это интеграционный механизм управления, руководство организации должно стремиться к созданию социально ориентированных механизмов функционирования структуры организации, которые основаны на:
1. Тесных взаимоотношениях и доверии между сотрудниками (внутренним клиентами) и внутренними поставщиками (руководством). Кроме обеспечения основы для оперативных решений, доверие создает базу для успешной деятельности организации в длительной перспективе, формируется среда, которая способствует развитию тесных человеческих взаимоотношений. Эти условия благоприятствуют сплочению людей как в подразделениях, занимающихся обслуживанием внешних клиентов, так и в организации в целом;
2. Обеспечении высокой эффективности работы, в том числе и за счет уравновешенности социальных взаимоотношений в коллективе;
3. Взаимосвязи корпоративных интересов и интересов отдельных руководителей и сотрудников. Высшее руководство должно стремиться ставить такие цели и использовать такие мотивационные механизмы, которые позволили бы каждому удовлетворять свои собственные интересы и одновременно - общие интересы организации;
4. Прозрачности проводимой в организации политики и принимаемых решений. Такой подход помогает повысить сплоченность коллектива, снижает вероятность возникновения неформальных контрпродуктивных групп.
Мы постарались выделить достоинство внутреннего маркетинга. По нашему мнению, обеспечение высоких стандартов качества на всех этапах создания стоимости, а не только на стадии выпуска конечного продукта позволяет повышать мотивацию сотрудников к труду, а значит, его можно рассматриваться как инструмент управления качеством продуктов и услуг.
Внутренний маркетинг
играет важную роль в интеграции маркетинговой
и кадровой политики, при этом персонал
рассматривается как
Можно назвать следующие главные задачи, которые являются общими для внутреннего маркетинга управления персоналом:
1. Преодоление сопротивления со стороны персонала нововведениям. При внедрении каких-либо нововведений руководство организации, как правило, сталкивается с трудностями, связанными с персоналом (непониманием, нежеланием и т.д.).
2. Уменьшение изоляции подразделений организации и межфункциональных разногласий. Рафик и Ахмед рассматривают внутренний маркетинг как механизм реализации стратегии и средство интеграции межфункциональных интересов различных отделов организации [29].
3. Ориентация на персонал, учет его интересов. Исследования показывают, что персонал, удовлетворенный своей работой, легче усваивает заданные стандарты оказания услуги и более качественно обслуживает внешних потребителей.
4. Развитии руководством благоприятного для работы климата психологической поддержки, помощи, дружбы, взаимного доверия и уважения.
Изучив литературу, мы согласились со взглядами Гринли и Фокселл, придающие важное значение при ориентации на персонал следующим ключевым элементам [15]:
· исследования интересов персонала;
· оценка руководством понимания интересов персонала;
· планирование стратегий, касающихся интересов персонала.
Таким образом, мы пришли к выводу, что внутренний маркетинг - это применение философии и практики маркетинга к людям, обслуживающим внешних клиентов.
Обобщая вышеуказанную информацию, мы выделили суть внутреннего маркетинга, которая заключается в том, что отношения компании и работников строятся на тех же основаниях, что отношения компании с клиентами. Руководство «предлагает» особый продукт — должность с ее специфическими правами и обязанностями. Работник «покупает» этот продукт, «оплачивая» его своим трудом. Соответственно, ориентация на клиента — основа традиционного понимания маркетинга — дополняется ориентацией на «внутреннего потребителя» — сотрудника.
1.2. HR-бренд, как результат работы внутреннего маркетинга фирмы
У HR-брендинга, как у всех новых явлений на рынке пока нет классического определения, а у специалистов – единых взглядов на суть предмета. Но несмотря на неопределенность, « HR-брендинг получил много эфирного времени в последнее время, особенно у HR-сообщества – Вам только стоит взять в руки последний выпуск бизнес журнала или просмотреть темы конференций, чтобы увидеть большое количество мнений, мыслей, обзоров и кейсовых проектов»,- пишет CIPD (Лондонский лицензированный институт управления персоналом и кадрового развития [23].
“HR-брендинг появился от переноса принципов маркетинга в сферу менеджмента, где организация направляет свои усилия на установления устойчивых положительных отношений с внутренними и внешними аудиториями», - пишет профессор бизнес школы Манчестера, Ширли Дженнер. И это высказывание кажется нам вполне логичным.
Попробуем представить несколько определений, которые отражают разные грани этого понятия:
HR-бренд или бренд работодателя — это:
• Образ компании как хорошего места работы в глазах всех заинтересованных лиц (нынешние и бывшие сотрудники, кандидаты, клиенты, акционеры и другие).
• Набор экономических, профессиональных и психологических выгод, которые получает работник, присоединяясь к компании.
• Способ формирования идентичности бизнеса, начиная с базовых основ и ценностей, донесение ее до всех заинтересованных лиц.
В одной из последних книг по HR-брендингу, приведено следующее определение:
HR-брендинг — это комплекс целенаправленных мероприятий по формированию положительного имиджа работодателя с целью постоянного привлечения лучших из лучших специалистов в своей отрасли.
Рассмотрим данное определение по частям.
HR-брендинг — это комплекс целенаправленных мероприятий… На самом деле это должна быть система взаимосвязанных мероприятий по повышению заинтересованности соискателя в услугах предоставления рабочего места в вашей компании [8]. Здесь нас поджидает первое принципиальное отличие от товарных рынков и рынков оказания услуг. Стандартно, что потребитель товара или услуги платит определенную цену поставщику (производителю). В данной ситуации “потребителем” будет соискатель работы, его должны и привлечь на работу. И если в товарном рынке большее значение имеет количество покупателей (товаров и услуг) нежели качество этих покупателей, то в борьбе на рынке труда большую актуальность приобретает скорее качество (профессионализм, квалификация, образование), нежели количество. Кроме того, этот качественный показатель, преобразуясь в добавленную стоимость, которую генерирует работник, становится ценой, которую платит работодателю сотрудник. Согласитесь — достаточно сложно для понимания и отнюдь не бесспорно. Наверно, в этом то и заключается первопричина торможения в развитии HR-процессов в компании и в частности HR-брендинга. Ведь работодатель считает себя не «производителем», а «потребителем», мотивируя это тем, что платит деньги (заработную плату), соответственно считая себя клиентом.
На самом деле все сложнее. Необходимо рассматривать подход, при котором и работник, и работодатель одновременно является (говоря языком товарного рынка) и производителем услуги, и потребителем. А кто за кого должен бороться диктуется конъюнктурой рынка. Если спрос у предприятий на квалифицированный персонал превышает предложение соискателей, то за персонал должны бороться предприятия с помощью механизмов HR-брендинга. Если наоборот, спрос у соискателей на места работы предприятий превышает предложения работодателей, то за лучшие места трудоустройства будут бороться соискатели с использованием механизмов создания личного бренда или если так можно сказать самобрендинга.
HR-брендинг — …по формированию положительного имиджа работодателя… «Зачем нужен положительный имидж?» — спросят многие руководители старой (90-х годов) закалки. «Персонал мы привлекаем к себе «бегущей строкой по телевизору», а увольняются… ну так что же? Найдем новых!» Приведем пока лишь один, по нашему мнению, самый важный с точки зрения бизнеса аргумент — финансовый. Попробуем оценить (хотя бы примерно) экономический ущерб от ведения такой хозяйственной деятельности.
В убытке:
1. Ущерб от невыполнения производственной программы готовой продукции в связи с отсутствием обученного (иногда и просто отсутствием) персонала.
2. Повышенные затраты на ремонтное обслуживание, вызванные неквалифицированными действиями обслуживающего персонала.
3. Ущерб от низкой производительности труда персонала.
4. Затраты на постоянный подбор «утекающих» кадров.
5. Затраты на подготовку, обучение, повышение квалификации постоянно «утекающих» кадров. Данная проблема особенно актуальна по профессиям, обучение по которым определено законодательно (т.е. без соответствующего обучения работодатель не имеет права сотрудника допускать к работе).
HR-брендинг — …с целью постоянного привлечения лучших из лучших специалистов в своей отрасли. Процесс поиска и подбора персонала должен быть постоянным! Профессиональный рекрутер не имеет право успокоиться в тот момент, когда все вакансии заняты. Почему? Без постоянного обновления своей продукции и товарных брендов очень скоро можно скатиться с рынка. Точно также и на рынке труда в компании должны быть лучшие на всех позициях. В идеале, однажды набрав самых лучших, мы надеемся на то, что эти самые, самыми и останутся. Для этого их необходимо развивать, обучать, мотивировать. Иногда так оно и получается. Но чаще бывает не так. Бывает, что специалист не оправдал надежд и нужна замена.
В первом пункте мы говорили о том, что внутренний маркетинг использует те же инструменты, что и внешний, лишь видоизменяя их и направляя на другую целевую аудиторию. Так же и понятие бренд больше знакомо нам с прилагательным «товарный». Большинство фирм направляют свои усилия на создание устойчивого и узнаваемого товарного бренда своей продукции.
Но понятие «бренд» может быть так же использованно и в контексте внутреннего маркетинга, в таком случае используется понятие HR –бренд.
Ниже представлено сравнение этих двух понятий.
Рис. 1. Cравнение HR-брендинга и бренда в маркетинге
Раньше компании занимались, прежде всего, разработкой новых продуктов и услуг, и видели ключевую роль маркетинга в повышении продаж и развитии бизнеса. Сегодня же взгляды все чаще обращаются к HR-департаменту. На сегодняшний день, на наш взгляд, HR-департамент является важным составляющим компании в глазах нового перспективного сотрудника и играет важнейшую роль в приходе подходящих людей в организацию.
Ситуация выбора специалистом будущего места работы сходна с выбором покупателем из нескольких товаров с идентичными свойствами и качеством. Известно, что именно здесь начинает работать бренд, т.е. субъективная оценка, на уровне симпатий и предпочтений каждого. Тут важно понимать, что HR-бренд и товарный бренд - это разные вещи. Хотя бы потому, что у одной компании могут быть десятки товарных брендов. Классический пример - это компания Кока-Кола. Сам бренд на рынке очень сильный, а вот репутация как работодателя не самая лучшая.
Кроме того, работа с HR-брендом важна для обеспечения лояльности сотрудников, уменьшения текучки кадров. Например, у компании Google очень грамотный бренд на рынке труда. В частности, в договоре у её сотрудников есть пункт, согласно которому они обязаны ничего не делать пятую часть рабочего времени. И это не просто приятная мелочь, а идея, с которой ассоциируется вся компания в глазах сотрудников. Некоторые при первой мысли могут подумать, что это совершенно незначительная вещь, которая не способна самостоятельно привлекать и формировать положительный имидж компании. Это правда. Самостоятельно не способна. Но совокупность таких мелких, вроде бы незначительных «фишек» способна творить чудеса [27].
«Бренд работодателя - это не проект и не программа. Не гонка за обновления вашей рекламной кампании по набору новых сотрудников, Это способ ведения бизнеса. Понимание того, что движет людьми и осознание условий, предлагаемых им фирмой означает, что для вас будет гораздо проще нанять на работу нужного человека”, - уверена Бернард Ходес, директор Philips International.
Имидж компании на рынке
труда существует всегда, независимо
от того, прикладывает компания какие-либо
целенаправленные усилия по его созданию
и развитию или нет. Если не управлять
своей репутацией как работодателя,
она будет формироваться
На его формирование влияет каждый сотрудник – девушка на ресепшен, оператор контакт-центра, коллега за соседним столом, менеджер по персоналу, руководитель отдела, департамента, холдинга. «Если каждый понимает и разделяет корпоративную культуру компании, ее базовые принципы и ценности, то образ, транслируемый вовне, становится целостным и непротиворечивым. А значит, можно с уверенностью говорить о сильном HR-бренде с хорошей репутацией и традициями», – считает Светлана Шевцова, директор по персоналу холдинга «МИЭЛЬ».
Но не только сотрудники создают образ компании. Согласно исследованию, проведенному в 2004 году компаниями «ЭКОПСИ Консалтинг» и RosExpert ExSearch, есть и другие факторы, которые влияют на бренд компании как работодателя [26]:
1. Бизнес: - лидерство компании на рынке, динамика и стабильность компании, масштабы компании, имя компании на рынке – известность бренда производителя.
2. Менеджмент: -менеджеры компании, стиль управления, организация бизнеса,
3. Команда и корпоративная культура: корпоративная культура и межличностные отношения, качественный состав коллектива.
4. Мотивация: оплата труда, социальный пакет, забота о сотрудниках, условия труда.
5. Возможности для роста и самореализации: Карьерный рост, Профессиональный рост.
6. Содержание работы.
В данном пункте мы раскрыли понятие “бренд” с другой, непривычной стороны. Товарный бренд знаком каждому человеку. Мы покупаем Coca- Cola, чистим зубы пастой Colgate, разговариваем по Iphone. Бренды окружают нас везде. Но использование брендовыми могут быть не только товары.
HR-бренд – это новое понятие, которое отражает имидж компании как работодателя.
Мы разбили определение на составляющие кирпичики и с помощью метода дедукции рассмотрели саму суть данной концепции.
- . Внутренний и внешний HR-брендинг
"Выиграть войну
за таланты - это значит, прежде
всего, сфокусироваться на
- Внутренний HR-брендинг:
- четкое представление об ожиданиях и потребностях;
- внимание к сотрудникам;
- эффективная работа с персоналом внутри компании;
- внедрение новых кадровых технологий;
- Разработка систем мотивации по ключевым показателям эффективности
- Внешний HR-брендинг:
- достоверность и адекватность информации о компании;
- осведомленность о продукции, услугах компании
Хотя, по нашему мнению, подобное различение весьма условно, поскольку внешний HR-бренд формируется главным образом на базе того, что называют внутренним HR-брендом. То есть, на основе мнений, отзывов и рекомендаций о своем работодателе тех сотрудников, которые работают в компании длительное время.
Представим таблицу разграничения, которая показывает наиболее важные инструменты двух видов HR-брендинга:
Таблица 1
Распределение инструментов внутреннего и внешнего HR-брендига
Как в маркетинге первоочередных шагом является выяснить предпочтения и понять настроения потребителей и целевых аудиторию для принятия дальнейших решений, так и в HR-брендинге необходимо сначала сконцентрироваться на коммуникациях.
Элина Полухина, независимый эксперт, перечисляет следующие важные задачи системы внутренних коммуникаций [8].
- сформировать единое информационное поле в компании;
- формировать и постоянно поддерживать лояльность персонала;
- формировать, корректировать и развивать корпоративную культуру.
Мы ознакомились с рядом внутренних коммуникаций и сделали вывод, что эффективные маркетинговые коммуникации должны:
- содействовать созданию климата доверия и участия в компании;
- демонстрировать, что руководство компании учитывает интересы сотрудников всех уровней при разработке стратегии и политики;
- обеспечивать постоянное информирование сотрудников об изменениях, ключевых решениях и достижениях в компании;
- мотивировать сотрудников через общественное признание отдельных успехов и достижений.
Обратившись к истории, мы узнали, что роль внутренних коммуникаций особенно возросла в период кризиса: согласно исследованию Watson Wyatt, 83% компаний использовали усиление и активизацию внутренних коммуникаций как антикризисный способ влияния на вовлеченность персонала [8].
Внутренний HR-бренд во многом определяет внешний. Официальной информации компании рынок труда доверяет не всегда (согласно ряду исследований, около 75% людей уверены, что реклама обманывает), а вот отзывам настоящих и бывших сотрудников – в значительно большей степени. То, как выглядит компания в глазах кандидатов, во многом определяется тем, как она выглядит в глазах сотрудников. Это влияние тоже не всегда может оставаться стихийным, есть и вполне распространенные инструменты взаимовлияния внутреннего и внешнего HR-брендов. Например, система премирования за рекомендации. Привлекая знакомых на работу в компанию, сотрудники компании укрепляют ее имидж как работодателя, и это поощряется. Нельзя недооценивать и роль работы с уходящими сотрудниками – ведь именно их отзывы часто создают негативное мнение о компании. Правильно проведенное заключительное интервью, решение всех спорных вопросов, помощь в дальнейшем трудоустройстве превращают бывших сотрудников в лояльных проводников HR-бренда компании.
