Предприятие и его взаимодействие с внешней средой

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………….3

Глава 1 Внешняя среда организации и ее влияние на эффективность деятельности………………………………………………………………………5

1. Понятие и категории внешней среды………………………..…….5
2. Сущность и основные элементы внешней среды………………….6

Глава 2 Оценка влияния внешней среды на фирму…………….………13

2.1 Воздействие внешней  среды на деятельность организации……….13

2.2 Влияние конкуренции  на внешнее воздействие фирмы……………14

Глава 3 Предприятие и его взаимодействие с внешней средой………17

3.1 Возможности воздействия  предприятия на факторы внешней  среды……………………………………………………………………………...17

3.2 SWOT-анализ как современный  инструмент исследования в целях  антикризисного управления предприятием……………………………………19

3.2.1 Внутренняя среда и  группировка факторов внутренней  среды по специализированным  функциям………………………………………………..20

3.2.2 Внешняя среда и  группировка факторов внешней  среды………..24

Заключение…………………………………………………………….….28

Список использованной литературы…………………………………….32 

Введение

К настоящему времени большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование фирмы на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой  необходимость стратегического  маневра, пересмотр целей и корректировку  общего направления развития. Часто  стратегический менеджмент называют рыночным стратегическим управлением. Включение  в определение слова "рынок" означает, что стратегические решения  должны в большей степени учитывать  развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Фирма, реализующая  стратегическое управление, должна иметь  внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.). Это  так называемый, маркетинговый подход к организации управления (в отличие  от производственного подхода, ориентированного на внутренние возможности производства).

Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не адаптивным. При упреждающей стратегии менеджеры  пытаются воздействовать на события  во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость  таких воздействий определяется двумя причинами:

1) для быстрой реакции  на изменения внешней среды  важно участвовать в их создании;

2) изменения могут быть  столь значительными, что важно,  по возможности, влиять на них.

По своему предметному  содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным, процессам в фирме и за ее пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала фирмы. К сожалению, особенностью управления является то, что менеджеры могут признавать необходимость разработки стратегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ориентацию управления.

Этими фактами обусловливается  актуальность выбранной темы курсовой работы.

Целью данной курсовой работы является изучение роли внешней среды на стратегию фирмы.

 Для достижения поставленной  цели в работе решены следующие  задачи:

- раскрыто понятие и дана характеристика основных факторов внешней среды;

- охарактеризованы возможности воздействия предприятия на внешнюю среду;

- проведен анализ факторов внешней среды ЧУП «Поречье Белкоопсоюза»;

Курсовая работа состоит из трёх глав. При написании курсовой работы использовались интернет источники, периодические издания, литература отечественных и зарубежных авторов.

Глава 1 Внешняя среда организации и ее влияние на эффективность деятельности

1. Понятие категории «внешняя среда»

Разработка стратегии деятельности любой организации – коммерческой, общественной, муниципальной – начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

Внешняя – это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Среда существования организации  делится на две части. Первая часть  –«ближнее» окружение – непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении[7].

Вторая часть – «дальнее» окружение – включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение[9]. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

1.2 Сущность и основные элементы внешней среды

В соответствии с системным подходом организация рассматривается как  открытая система, активно взаимодействующая  с внешней средой.

Внешняя среда включает те элементы хозяйственной системы, которые  влияют на организацию, ее функционирование, результаты и последствия деятельности, но не относятся к внутренним переменным.

Основными характеристиками внешней  среды являются ее сложность, динамизм и неопределенность.

Сложность внешней среды как системы характеризуется наличием многих элементов, каждый из которых является подсистемой, а также взаимосвязями между этими элементами. Сложность внешней среды проявляется в ряде моментов[1].

По характеру воздействия  на организацию выделяют среду прямого  воздействия и среду косвенного воздействия.

К среде прямого воздействия относятся поставщики, потребители и конкуренты, а также государственные органы и правовые нормы, непосредственно влияющие на деятельность организации.

К среде косвенного воздействия относятся факторы внешней среды, которые влияют на организацию опосредовано. Они учитываются при разработке стратегии организации. Это общеэкономическая ситуация, например, фаза цикла (спад или подъем), уровень безработицы, темпы инфляции, технологический прогресс, политический климат и т.д.

Сложность внешней среды проявляется  не только в большом числе и  многообразии ее элементов, но и в  их взаимосвязи. Здесь можно выделить два уровня взаимосвязей. Во-первых, это взаимосвязи элементов одного фактора. Во-вторых, это взаимосвязи  между различными факторами внешней среды.

Второй важной характеристикой  внешней среды является ее динамизм, который проявляется в ряде моментов.

Динамизм внешней среды приводит к возрастанию ее влияния на деятельность организаций, особенно имеющих международный  характер (осуществляющих операции на внешних рынках, включающих зарубежные филиалы и т.д.). Усиливается неравномерность  изменений отдельных внутренних переменных организации под воздействием внешней среды.

Третья характеристика внешней  среды - ее неопределенность.

Для учета сложности и динамичности внешней среды при разработке управленческих решений необходима информация. Однако достоверность такой  информации на момент принятия решения  всегда ограничена. Ограничены и возможности  организации в получении и  уточнении информации для конкретной ситуации. Под воздействием усложнения внешней среды, ее динамизма, потребность  в информации возрастает, а возможность  ее получения для конкретной, быстро меняющейся ситуации сокращается. Это  приводит к усилению неопределенности внешней среды[5].

2. Среда прямого воздействия

Основными факторами среды прямого  воздействия являются поставщики ресурсов; потребители продукции и услуг; конкуренты; государственные органы и нормативные акты, непосредственно воздействующие на деятельность организации.

Поставщики обеспечивают удовлетворение потребности организации в различных ресурсах. Основные виды ресурсов: материальные, трудовые, финансовые, информационные.

Обеспечение материальными ресурсами  включает поставки сырья и полуфабрикатов, комплектующих деталей и узлов, оборудования, энергии в соответствии с объемами и структурой потребностей в установленные сроки при  выполнении других условий[13].

Обеспечение финансовыми ресурсами  включает обоснование объема и структуры  необходимых ресурсов, взаимоотношений  с инвесторами, финансовыми и  коммерческими структурами, бюджетом, частными лицами.

Для современной организации возрастает значение обеспечения менеджмента  качественной информацией. Это может  быть информация о рынках сбыта, планах конкурентов, приоритетах государственной  политики, новых разработках продукции  и т.д.

Особое место занимает обеспечение  организации трудовыми ресурсами, соответствующими ей по количеству, структуре, уровню общей и профессиональной подготовки, возрасту.

Потребители приобретают произведенные товары или услуги. В зависимости от объема спроса различают мелких и крупных потребителей. Учет запросов последних необходимое условие успешной деятельности организации. В зависимости от отношения к потребителям можно говорить о различных стратегиях организации: продавать уже производимую продукцию; производить продукцию, в которой нуждается потребитель; формировать своего потребителя, убеждая его в необходимости приобретения продукции, которая будет производиться[17].

В результате взаимодействия организации  с поставщиками и потребителями  формируется система хозяйственных  связей - одна из важнейших характеристик  среды прямого воздействия.

Государственные и муниципальные  органы также непосредственно воздействуют на организацию, а следовательно, относятся к среде прямого воздействия. Это налоговая и санитарная инспекции, органы статистического учета и т.д.

Конкуренты могут вести борьбу за различные объекты. Традиционно - за рынки сбыта продукции. В настоящее время это также борьба с производителями заменяемой продукции, за деньги потребителей.

Объектами конкуренции могут быть и ресурсы: трудовые, материальные и  финансовые, научно-технические разработки и т.д.

Государственное воздействие осуществляется через законодательство и  деятельность государственных органов. Законодательно регулируются трудовые отношения между работниками и работодателями, налоговые, таможенные отношения, охрана труда, условия производства определенных видов продукции, защита прав потребителей, экологическая нагрузка на окружающую среду и т.д.[13].

Государственные органы по характеру  выполняемых ими функций могут  быть условно разделены на контролирующие и регулирующие.  При этом используются различные способы и методы воздействия на организации - выдача лицензий, установление ставок налогов и квот, регулирование уровня цен и тарифов, определение мест строительства  и т.д.

3. Среда косвенного воздействия

Факторы среды косвенного воздействия  имеют более сложную структуру, многоплановый характер. Они в  меньшей мере, чем факторы среды  прямого воздействия, испытывают влияние  организации. Информация о среде  косвенного воздействия часто неполная. В условиях усиления воздействия  этой среды на конкурентоспособность  организации здесь приходится полагаться на субъективные оценки, а не на аналитические  данные. 

Технологии как фактор среды косвенного воздействия характеризуют общий уровень производительных сил. Это наиболее динамичный фактор данной среды. Уровень и темп изменения технологий в различных отраслях существенно отличаются. Однако наиболее наукоемкие отрасли и производства - компьютерные технологии, системы телекоммуникаций, производство синтетических материалов - оказывают значительное и все возрастающее воздействие на другие организации, эффективность их деятельности.

Состояние экономики как фактор среды косвенного воздействия включает ряд характеристик.

Во-первых, это самые общие характеристики экономической системы - численность  населения, наличие и использование  ресурсов, тип государственного устройства, денежная система, валютное положение, отраслевая структура экономики, параметры  внутреннего рынка, объем, структура  и география экспорта и импорта  и т.д.

Во-вторых, это анализ общих условий  развития предпринимательства: характеристика экономической стабильности, наличие  рыночной и технической инфраструктуры, законодательная база, инвестиционный климат, условия формирования новых  рыночных субъектов, формы и масштабы государственного регулирования экономики.

В-третьих, это конкретное состояние, стадия развития экономики, включая  оценку экономической конъюнктуры, уровня и темпов инфляции, фазы экономического цикла.

Социокультурные факторы проявляются в социальных ценностях и установках, приоритетах, национальных традициях, влияющих на деятельность организации. В каждой стране существуют представления об этичных методах ведения бизнеса, необходимых стандартах качества обслуживания, допустимых уровнях воздействия на окружающую среду.

Некоторые социальные установки изменяются с возрастом. Сравнительно молодые  работники стремятся к независимости  в работе, охотно принимают на себя ответственность. В более старшем возрасте на первый план выходит стремление сохранить свой статус, желание социальной защищенности и т. д. Это влияние факторов внешней среды должно учитываться в системах мотивации[8].

Политические факторы определяют общую политическую ситуацию в стране, уровень ее стабильности, предсказуемости. Высокий уровень политического риска приводит к замедлению научно-технического обновления производства, устареванию структуры, снижению конкурентоспособности национальных предприятий в конкурентной борьбе.

Однако и в сравнительно стабильной ситуации происходят столкновения различных  хозяйственных субъектов и представляющих их интересы политических сил и лоббистских  групп. В переходной экономике России это столкновение трех комплексов - военно-промышленного, топливно-энергетического  и аграрного. В настоящее время  борьба идет в сфере приватизации бывшей государственной собственности, а также за распределение бюджетных  средств. Ясно, что решение этих проблем, с одной стороны, определяется политическими  факторами, а с другой - влияет на них.

Политика местных властей оказывает  существенное влияние на занятость  в регионе и размещение предприятий, их воздействие на окружающую среду, добычу и использование природных  ресурсов, создание производственно-технической  и социальной инфраструктуры.

Например, число площадок под застройку  всегда ограничено. В настоящее время  местные власти в большей мере заинтересованы в выделении их для  строительства производственных объектов, а не жилья. Причина этого - и в  том, что работники уплачивают подоходный налог по месту работы.

Факторы среды косвенного воздействия  существенно отличаются в различных  странах. Это необходимо учитывать  организациям, участвующим в международном  бизнесе.

Важным фактором внешней среды, оказывающим возрастающее влияние  на международные операции предприятий, становится деятельность международных  организаций. Наиболее многогранное воздействие на хозяйственную деятельность организаций оказывают структуры Европейского союза.

Глава 2 Оценка влияния внешней среды на фирму

2.1 Воздействие внешней среды на деятельность организации

При выработке стратегии  требуется произвести анализ конкурентной силы и конкурентной позиции компании. Как отмечают Томпсон и Стрикленд, элементами такой оценки являются исследования того:

• Насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время;
• Каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;
• Какое место занимает компания среди основных конкурентов;
• Имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов;
• Какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов[13].

Наиболее мощным методом  оценки конкурентной позиции является количественная оценка по сравнению  с конкурентами каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного  индикатора конкурентной силы.

Как отмечают Томпсон и  Стрикленд, отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) - это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечить (или стремится к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ - это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность[2].

2.2 Влияние конкуренции  на внешнее воздействие фирмы

По мнению Минцберга, Портер считает, что стратегия бизнеса должна основываться на структуре рынка, на котором оперирует компания. Портер подчеркивает, что сущность разработки стратегии проистекает из характера самой конкуренции.

По его мнению, состояние  конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами:

Соперничество между продавцами внутри отрасли.

Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей  своими товарами-субститутами.

Возможность появления новых  конкурентов внутри отрасли.

Способность поставщиков  сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия[9].

Способность потребителей продукции  фирмы диктовать свои условия.

По мнению Портера знание этих основных источников конкурентного давления обеспечивает прочный фундамент для стратегического плана действий. Оно позволяет выявить сильные и слабые стороны компании, дать четкое обоснование позиционирования компании в своей отрасли, понять, в каких областях стратегические изменения дадут наивысший положительный эффект, и определить потенциальные возможности и факторы угрозы для компании в конкретной отрасли. Портер особенно подчеркивает, что наиболее влиятельная конкурентная сила (или силы) определяют прибыльность отрасли и, таким образом, имеют важнейшее значение в формулировании стратегии[2].

Соперничество между продавцами. Томпсон и Стрикленд подчеркивают, что из всех пяти сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги.

Томпсон и Стрикленд выделят факторы, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции:

Конкуренция усиливается  с увеличением числа соперничающих  фирм.

Конкуренция сильна, когда  спрос на продукцию растет медленно.

Конкуренция усиливается, когда  условия хозяйствования в отрасли  толкают фирмы на снижение цен  или на применение других средств  увеличения объемов продаж.

Конкуренция усиливается, когда  затраты покупателей при переходе с потребления одой марки на потребление  другой невелики.

Конкуренция усиливается, когда  одна или несколько компаний пытаются увеличить свою долю рынка[3].

Конкуренция усиливается  пропорционально росту прибыли  от успешных стратегических решений.

Конкуренция становится интенсивной, когда затраты на то, чтобы покинуть рынок выше, чем на то, чтобы остаться в нем и принять участие  в конкурентной борьбе.

Ход конкуренции тем менее  предсказуем, чем больше различаются  приоритеты фирм, их стратегия, ресурсы  и личные качества руководителей.

Конкуренция усиливается, когда  крупные компании, действующие в  других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму и приступают к осуществлению решительных  и хорошо финансируемых мероприятий  по превращению купленной ими  фирмы в лидера рынка.

Влияние на конкуренцию в  отрасли фирм, собирающихся выйти  на данный рынок. Новые фирмы привносят  новые производственные мощности и  желают их быстро загрузить, это провоцирует  повышение конкурентной борьбы в  отрасли. Но на пути новых фирм могут  возникнуть барьеры, препятствующие их работе на новом рынке. Портер выделяет шесть основных предпосылок, создающих  барьеры для входа.

Экономия, обусловленная  ростом масштабов производства.

Дифференциация продукта.

Потребность в капитале.

Более высокие издержки.

Доступ к каналам распределения.

Политика правительства.

Применение данной методики позволит получить обширную информацию по привлекательности рынков и положению  компании на данных рынках. Последние  шаги методики позволят сделать вывод  о приоритетном рынке для компании.

        Глава 3 Предприятие и его взаимодействие с внешней средой 

3.1 Возможности воздействия предприятия на факторы внешней среды

Ф. Котлер показал различие между маркетингом как философией и маркетингом как ремеслом. Если все внимание сосредоточить на способах, приемах и инструментах маркетинга, то неизбежно маркетинг представляется как ремесло, что явно недостаточно в условиях всевозрастающей конкуренции. Знание маркетинга только узким кругом специалистов (отдел, группа маркетинга) становится недостаточным. Необходимо, чтобы маркетинг как философия предпринимательства, как концепция бизнеса овладел и руководил всеми работниками, функциями и отделами организации. Маркетинг, превращаясь в склад ума, пронизывая деятельность каждого работника от клерка до высшего руководителя, создает предпосылки и условия эффективного предпринимательства. Однако этого еще недостаточно, так как маркетинг требует соответствующего способа организации деятельности предприятия. В условиях единой философии организации бизнеса, нацеленной на удовлетворение нужд и потребностей потребителей, все предпринимательские единицы должны иметь возможность обмениваться информацией, координировать свои планы и их выполнение. Отсутствие барьеров между функциями и между отделами, распространение философии маркетинга по всей организации становится важным преимуществом в конкурентной борьбе предприятия. Работники из разных предпринимательских единиц должны действовать вместе, как хорошо скоординированная команда. Такой подход позволяет определить маркетинг как совокупность идей, которые должны по всей организации составлять единое целое и которыми необходимо управлять. Однако знание философии маркетинга, умение управлять бизнес-идеями не могут быть достаточными для организации эффективного предпринимательства. Необходим еще и инструментарий, т.е. совокупность способов, методов, с помощью которых можно было бы воздействовать на покупателей и другие субъекты системы маркетинга для достижения поставленных целей[7].

Таким инструментарием является маркетинг-микс, комплекс маркетинга, который впервые ввел в теорию маркетинга (1964) профессор Нейл Борден из Гарвардской школы бизнеса. Однако "рецептный подход" при исследовании затрат на маркетинг был предложен ранее - в 1948 г.Д. Каллитоном, который определил продавца как "составителя маркетинговой программы из ингредиентов" в процессе планирования различных средств конкуренции и как менеджера, объединяющего эти ингредиенты в комплекс маркетинга. В системе подготовки маркетологов комплекс маркетинга был назван методом (моделью)"4Р" (Маккарти, 1960): товар; цена; распределение; продвижение. Варьирование факторами (инструментами) маркетинга-микса позволяет найти оптимальное их соотношение для решения конкретной тактической или стратегической задачи маркетинга.

X. Мефферт определил, что с проблемой комбинации этих инструментов политики сбыта связаны различные теории. Изначально идея исходила из теории предпринимательства, когда под влиянием ценовой теории цены или объемы сбыта исследовались как переменные политики сбыта. Несколько позднее в теорию анализа стали вводить такие параметры, как качество продукта и затраты, связанные с продажей товара. Одновременно обосновывались предпосылки для разработки теории промышленного производства как базы формирования инструментария сбытовой политики. Вторым источником для анализа проблем комбинаций инструментария сбытовой политики является теория поведения потребителя. Исходной идеей здесь выступает не столько неоклассическая теория домашнего хозяйства, сколько теория принятия решений потребителей о покупке[11].

При этом стали исходить из определенного класса продукта, типологии поведения покупателей  и анализа процесса покупки. Появились  новые перспективы для целевого использования инструментов политики сбыта. Важную роль при этом играла концепция сегментации рынка. Дальнейший синтез экономических и научно-поведенческих основ привел к становлению теории маркетинга. Эта теория при анализе маркетинга-микса поставила в центр научной значимости все структуры организации, а не только отдел сбыта. В рамках этой теории главным стало прежде всего то, как можно благодаря планированию, координации и контролю всех ориентированных на рынок мероприятий обеспечить длительное удовлетворение потребностей покупателей и долгосрочные цели предприятия.

3.2 SWOT-анализ как  современный инструмент исследования  в целях антикризисного управления  предприятием

SWOT-анализ применяется  широко, но требует совершенствования.

В настоящее время SWOT-анализ применяется достаточно широко в  различных сферах экономики и  управления. Его универсальность  позволяет использовать его на различных  уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т.д. Этот метод  как инструмент управленческого  обследования (управленческого анализа) можно использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание  в кризисную ситуацию. Технология SWOT-анализа, как ее чаще всего отражают в учебной и специальной литературе, заключается в характеристике: