Предприятие как объект управления в системе народного хозяйства

содержание

Введение 4

1. Теоретические аспекты управления предприятием в системе народного хозяйства 6

1.1 Особенности  системы управления предприятием 6

1.2 Основные  подходы к управлению предприятием, связанные с использованием ключевых  элементов управления 12

2. Анализ управления предприятием на примере ООО «Пожарное оборудование» 16

2.1 Организационно-экономическая  характеристика предприятия 16

2.2 Анализ  использования ключевых элементов  управления для достижения успешного  развития предприятия 18

3. Предложения по повышению эффективности управления предприятием 29

3.1 Разработка  предложений по совершенствованию  управления 29

3.2 Расчет  экономического эффекта реализации  предлагаемых  предприятий 32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 42

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 44

ПРИЛОЖЕНИе А 46

Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2009 года………………………………..46

ПРИЛОЖЕНИЕ Б 50

Отчет об изменении капитала с 01.01.2009г. по 31.12.2009г…………………50

ПРИЛОЖЕНИЕ В 53

Отчет о движении денежных средств…………………………………………..53

ПРИЛОЖЕНИЕ Г 61

Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2010 года………………………………. 61

ПРИЛОЖЕНИЕ Д 66

Отчет об изменении капитала  с 01.01.2010г. по 31.12.2010г………………...66

ПРИЛОЖЕНИЕ Е 74

Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2011 года………………………………..74

Введение

Управление – это сложная интеллектуальная деятельность человека, требующая специальных знаний и опыта.

Управление применимо  к различным видам человеческой деятельности (управление автомобилем); к различным сферам деятельности (управление в биологических системах, управление государством); к органам  управления  (подразделениями в  государственных и общественных организациях). Менеджмент использует в качестве объекта управления хозяйственную  деятельность фирмы в целом или  ее конкретную сферу (производство, сбыт, финансы и т.д.).

  Управление  (менеджмент) опирается на  теорию и практику управления, но является  больше искусством, чем знанием, так как  представляет собой скорее способ использования знаний в конкретных рациональных формах и модификациях, чем само знание.

Управление есть искусство, суть которого состоит в применении науки к реальностям ситуации.

Преодоление порожденных  административно-командными методами управления негативных явлений  в  народном  хозяйстве Беларуси возможно   на   основе   реформирования  отношений собственности и регулируемой рыночной экономики.

Мировой опыт показывает, что  формирование рынка как формы  организации товарного производства происходило  эволюционным путем  на протяжении длительного  времени. 

В реальной действительности внутренние и внешние связи экономических  систем постоянно меняются, меняются условия функционирования традиционных структур управления, меняются их элементы и субординация.

Быстрое развитие технологий, усложнение и многообразие предлагаемых товаров и услуг, сокращение их жизненного цикла, появление большого числа конкурентоспособных организаций, повышение требований покупателей, увеличение объемов и скорости получения информации и новых знаний – все эти и другие изменения, происходящие во внешней среде, вынуждают предприятия искать новые подходы для  их управления.

Неопределенность, непредсказуемость  и нестабильность внешней среды, глубина и скорость происходящих изменений, скорее всего, будут возрастать и дальше.

Следовательно, управлению необходимо адаптироваться не только к настоящим условиям, но и обеспечивать такую способность на длительный период. Этим объясняется актуальность данной работы.

Объект исследования –  ООО «Пожарное оборудование».

Предмет исследования –  предприятие как объект управления.

Цель исследования – исследование особенностей управления предприятием на примере ООО «Пожарное оборудование» и разработка предложений по совершенствованию.

Поставленная цель работы обусловила решение следующих задач:

– рассмотреть теоретические аспекты управления предприятием в системе народного хозяйства;

– провести анализ управления предприятием на примере ООО «Пожарное оборудование»;

– разработать предложения по повышению эффективности управления предприятием.

1. Теоретические аспекты управления предприятием в системе народного хозяйства

1.1 Особенности системы управления предприятием

Исследователи и практики хозяйственной  деятельности предприятия часто  используют понятие «стратегия»  по-разному, полагая, что это общий  термин, не нуждающийся в специальном  определении, хотя его содержательная составляющая, как правило, предполагает некие различия. Такое отношение  ведет к путанице, подмене смысловых  содержаний. Каждый исследователь считает, что его вариант дефиниции  наиболее верный.

Термин «стратегия» (от греч. stratis – войско + ago – веду или strategos – искусство генерала) взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств.

В общем смысле это понятие употребляется  для обозначения широких долгосрочных мер или подходов, как правило, применительно к предприятию: стратегия  предприятия.

Примеры использования стратегического  подхода к управлению деловыми организациями  начали прослеживаться еще в 20-30-х  годах нынешнего столетия. Начиная  с 1926 г., под стратегией подразумевалось  управление ресурсами, когда было установлено, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20%.

Понятие «стратегия» вошло в  число управленческих терминов в 50-е  годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней  среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия  был неясен. Следуя военному словоупотреблению, словари все еще определяли стратегию  как «науку о ведении войны, искусство ведения боя», «науку и искусство развертывания войск для боя», «высшую область военного искусства» [11, c. 117].

Понятие стратегии вошло и в  лексикон делового управления: появились  термины: «стратегическое планирование», «стратегическое управление», «стратегический  менеджмент», «стратегическое мышление».

Стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.

Выделяются три уровня стратегии. Первый уровень «военная стратегия», как наиболее зримая, ощутимая, грубая стратегия. Второй уровень корпорации – это более тонкая стратегия. И третий уровень – уровень проектов – это еще более тонкая стратегия.

Современная теория менеджмента различает  несколько типов стратегий (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Виды стратегий экономического развития

Источник: [16, c. 94].

Базовая стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление  роста предприятия, развития его  производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг [16, c. 94].

Стратегические решения этого  уровня наиболее сложны, так как  касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается  продуктовая стратегия предприятия.

В дополнение к базовой стратегии, которая определяет комбинации различных  стратегических областей деятельности организации, конкурентные стратегии  определяют подходы, с помощью которых  организация должна действовать  в каждой такой области. Базовая стратегия предприятия представлена в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Базовая стратегия предприятия

Источник: [16, c. 94].

Деловая стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма  занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация  включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную  целевую стратегию.

Третьим типом стратегий являются функциональные стратегии, которые  разрабатываются специально для  каждого функционального пространства организации.

Под функциональными стратегиями понимаются стратегии, которые разрабатываются на основе корпоративной и деловой стратегии. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

К основным типам функциональных стратегий  относятся:

– стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте – от его первоначальной разработки до внедрения на рынке, имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию;

– производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов;

– маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта). Эта стратегия особенно успешна в производстве, ориентированном на массового покупателя с падающими реальными доходами;

– финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов;

Многие организации разрабатывают  стратегию управления персоналом (человеческими  ресурсами), с помощью которой  решаются проблемы повышения привлекательности  труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых  на предприятиях и типов рабочих  мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Также можно выделить такие виды стратегий как:

– стратегии роста;

– диверсифицированные;

– моностратегии;

– мультиатрибутивные [4, c. 309].

Исходя из этой классификации, стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать  друг с другом. Стратегический выбор  предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.

Организационную структуру  любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом  деятельности следует рассматривать  с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность  и эффективность влияют:

– действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

– действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

– полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных  трех факторов в организации может  быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность  достижения высокого уровня эффективности производства. Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам  новыми условиями хозяйствования.

Одно из них – ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать  минимума усилий. Организационная   структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы  удерживать  предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных  и работоспособных людей)   должно   посвящать  внимание  и  силы «управлению», «организации»,  «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Организационная  структура,  должна направлять внимание всех сотрудников  не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей   нужно    оценивать по экономическим  результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или  административного мастерства.

Организационная структура  не должна ориентировать людей на псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать  не   прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не   должна ориентировать   людей   на   интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помогать каждому сотруднику  понимать свою собственную задачу  и   общую  задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его  задача  сопряжена  с  общей  задачей  и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться  также в соответствии с тем, облегчает  она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения  вверх, вместо принятия их на максимально  низком  уровне,   структура,   оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах – плохая структура.

Организация   должна   обладать   устойчивостью  во  времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама производить  лидеров  завтрашнего  дня.

Обязательное условие  для этого – минимум уровней управления.  Способный человек, попадая на  низовую управленческую  работу,  скажем,  в двадцать  пять  лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. 

Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже  не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации.

Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и  развиваться на любом  занижаемом   посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.

Организационная структура  должна поощрять внедрение на предприятие  новых идей и готовности к новым  видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке  организационную структуру, которая  будет способствовать развитию системы  управления на предприятии, повысит  уровень ее организованности и создаст  все условия для    эффективного функционирования предприятия в целом.

1.2 Основные подходы к управлению предприятием, связанные с использованием ключевых элементов управления

Любая организация является сложной социальной системой, состоящей  из двух элементов – управляющего и управляемого. Будучи подсистемой организации в целом, управляющий элемент одновременно сам представляет весьма сложное образование, которое мы будем называть системой управления.

Она характеризуется определенной конфигурацией структуры, степенью централизации или децентрализации, формализации и регламентации, стабильностью  или изменчивостью, открытостью  или закрытостью (восприимчивостью или невосприимчивостью к внешним  влияниям).

Структурно система управления состоит из управляющей и управляемой  подсистем, (границы между ними весьма условны), в единстве образующих субъект  управления, а также механизма  их взаимодействия, включающего совокупность полномочий, принципов, методов, правил, норм, процедур, регламентирующих порядок  осуществления управленческих действий по отношению к объекту управления. Системный подход требует рассматривать субъект и объект управления как единое целое и во взаимосвязи с внешней средой.

Под управляющей подсистемой  системы управления можно понимать ту ее часть, которая вырабатывает, принимает и транслирует управленческие решения, обеспечивает их выполнение, а под управляемой ту, которая их воспринимает и реализует на практике. В условиях иерархичности управления большинство его звеньев, в зависимости от конкретной ситуации, могут принадлежать то к управляющей, то к управляемой подсистеме.

Во главе управляющей  подсистемы находится ее направитель (центральное звено), персонифицирующий  управленческие воздействия. Он может  быть индивидуальным (руководитель) или  коллективным (совет директоров акционерного общества).

К числу объективных элементов управления следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов.

На управление влияют особенности  выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и  средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов  управления. Основаниями для выделения  служат положение по отношению к  субъекту управления (факторы внешние  и внутренние), а также векторы  активности субъекта (структурные и  активизирующие).

Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и  внутренние факторы влияния на эффективность  управления ситуацией. Они приведены  в таблице.

Управление структурными факторами для субъекта означает, прежде всего, управление делами, а  активизирующими – людьми

Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами  предполагает доминанту творческого  подхода, знаний в области человеческого  поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда  руководитель профессионально владеет  методами управления обоими типами факторов.

Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени. Белорусские руководители достаточно успешно воздействуют на структурные факторы, и в то же время их готовность к применению активизирующих факторов довольно низкая.

Активизирующие факторы  характеризуют процесс управления людьми, структурные – область технических навыков. Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. В индивидуально-ситуативном стиле большое значение имеет умение руководителя налаживать межличностные отношения.

Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно  для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно.

К постоянным факторам влияния  относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к временным – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе [8, c. 59].

Результативность индивидуально-ситуативного стиля определяется комплексными социальными  связями, возникающими непосредственно  в практике управления.

Это касается, прежде всего, реализации демократических норм социального  партнерства и с нашей точки  зрения предполагает формальное равенство  участников трудового процесса, соблюдение культурных норм языкового контакта, учет руководителем психоэмоциональных особенностей разных социальных и профессиональных групп.

В заключение раздела можно сделать  вывод, что стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.

2. Анализ управления предприятием на примере ООО «Пожарное оборудование»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Пожарное оборудование» – одно из ведущих предприятий Республики Беларусь, специализирующееся на разработке, проектировании и массовом производстве компонентов и систем пожарной сигнализации и оповещения о пожаре.

Фирма основана в 2003 году. За короткий срок предприятие стало  одной из крупнейших в Республике Беларусь фирм в области  разработки и производства систем противопожарной  сигнализации. Продукция фирмы имеет  сертификаты соответствия национальной системы сертификации Республики Беларусь.

Применение передовых  технологий поверхностного SMD-монтажа, высочайший уровень научных разработок и тотальная система проверки качества выпускаемой продукции  вывели ООО «Пожарное оборудование» в ряды лидеров индустрии безопасности. 

Гарантией качества выполненных  работ является высокая квалификация сотрудников фирмы, прошедших специальное  обучение и имеющих многолетний  опыт работы. Профессионализм сотрудников  подтвержден квалификационными  сертификатами.

ООО «Пожарное оборудование» является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, печать с изображением Государственного герба Республики Беларусь, штампы, бланки со своим наименованием, расчетный, валютный и иные счета в учреждениях банка.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим  законодательством. Оно несет ответственность  по своим обязательствам всем своим  имуществом, может от своего имени  заключать договора, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Предприятие  имеет право выступать гарантом или поручителем перед банками.

Научно-производственная база разрешает проводить весь комплекс необходимых экспериментов и  испытаний изделий с целью  достижения технических параметров и характеристик, которые удовлетворяют  запросы потребителей и отвечают национальным и европейским стандартам.

Разработка новых изделий  проводится на элементной базе ведущих  производителей с использованием микропроцессоров и современной SMD-технологии монтажа печатных плат. Выпускаемые приборы отличаются высокой надежностью и стойкостью к разным видам внешних влияний в соответствии с требованиями норм НПБ. Все новинки разработаны и производятся с учетом стандартов ЕN 54.

За время работы услугами ООО «Пожарное оборудование» воспользовались десятки различных организаций, среди них такие как: Министерство по чрезвычайным ситуациям Республики Беларусь, республиканский культурно-просветительный центр, управления делами Президента Республики Беларусь, белорусская железная дорога, Брестоблнефтепродукт, Минскпромстрой, Брестжилстрой, Районные отделы образования в Минске, Минской обл., Брестской обл., районные больницы Минской, Гомельской и Брестской обл. и др. Девиз компании: Защита при любых обстоятельствах!

Основные показатели финансово-экономической  деятельности ООО «Пожарное оборудование» представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Показатели деятельности ООО «Пожарное оборудование»