Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Актуальность  темы исследования. По мере экономического реформирования и реструктуризации промышленных предприятий стратегическое управление играет все большую роль в руководстве, как отдельным предприятием, так и экономикой в целом. В современных экономических условиях многие российские промышленные предприятия не имеют достаточного опыта и соответствующей информационной базы для выработки хозяйственной стратегии своего развития. В определенной степени отсутствуют и необходимые методические разработки в данной области исследования.

     Экономическое реформирование предприятий будет  успешным и приведет к улучшению  его экономического состояния только в том случае, если на предприятии будет сформирована и осознана комплексная стратегия его развития, а в качестве первого шага - реструктуризация системы принятия стратегических и тактических решений. Именно продуманная и прошедшая определенные процедуры утверждения стратегия должна стать основой составления системы бизнес-планов и бюджетов предприятия.  
История вертикально-интегрированных структур в современной России насчитывает немногим более десяти лет, которые впервые были образованы в топливно-энергетическом комплексе (ТЭК).

     В настоящее время происходит формирование организационных структур крупных  корпораций нового для России типа. Во многом в результате этих преобразований возможно интегрирование экономики  России в мировую макроэкономическую структуру. Вертикальная интеграция позволяет закрепить хозяйственные связи, усилить стимулы для получения наиболее эффективного конечного результата, сконцентрировать ресурсы по наиболее эффективным направлениям деятельности, повысить конкурентоспособность российских производителей на внешнем рынке. Изменчивость внешней среды делает процесс принятия стратегических решений несовершенным. В условиях конкуренции российского и иностранного бизнеса на существующих в России рынках постоянно ощущается острая нехватка современных знаний в сфере управления и новейших подходов к принятию эффективных управленческих решений, вследствие чего высший менеджмент вертикально-интегрированных компаний находится в постоянном поиске инструментов управления, адекватных условиям конкуренции. Кроме того, по целому ряду причин начали проявляться проблемы, в результате которых не только снижается эффективность деятельности вертикально-интегрированных компаний, но и образуется явное рассогласование между интересами головной компании, дочерних обществ и общегосударственными интересами. К таким причинам, помимо переходного периода, следует отнести не проработанность механизмов управления производством. Поэтому требуется совершенствование процессов принятия стратегических решений в области стратегического анализа и планирования хозяйственной деятельности вертикально-интегрированных компаний. В настоящее время уже созданы и функционируют вертикально-интегрированные компании в металлургии, пищевой промышленности и т. д. Интеграционные процессы в экономике России будут продолжаться и в дальнейшем.

     Целью курсовой работы является рассмотреть  использование стратегии вертикальной интеграции предприятиями различных  отраслей.

     Степень разработанности.  Теоретической и методологической основой курсовой работы послужили исследования таких отечественных и зарубежных ученых как: X. Мескон, Д. Бодди, Р. Пэйтон, И. Шумпетер, В.Н. Андреев, И.А. Бланк, И.Н. Герчикова; А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, И. Ансофф, Р. Уотермен, М. Портер, О.С. Виханский. Значительный вклад в исследование теоретических вопросов стратегического управления вертикально-интегрированными компаниями внесли труды следующих отечественных ученых и практиков: Л.И. Абалкина, СВ. Алафинова, В.Ю. Алекперова, Н.Х. Атаяна, Л.М. Бадалова, З.Ю. Бажаева, Н.К. Байбакова, А.А. Баркова, В.В. Глухова, А.И. Гретченко, Е.М. Дебердиевой.

1. Понятие о стратегии  вертикальной интеграции  как стратегии  внутриотраслевого  роста

1.1. Типы стратегий  роста

     Большинство компаний начинают свою деятельность с одиночного бизнеса. Для таких  компаний максимизация долговременной прибыли означает, что компания хорошо конкурирует в пределах своего рынка, прибегая к стратегиям ценового лидерства, дифференциации и фокусирования. Однако эти стратегии могут включать и вертикальную интеграцию вперед или назад (для получения стратегических преимуществ в сбыте или снабжении). Другим путем является диверсификация деятельности компании. Рост и развитие компании обычно включает три главных этапа¹:

     - концентрация на одиночном бизнесе  на одном национальном рынке;

     - вертикальная интеграция и/или глобальная экспансия к сильнейшей позиции в ключевом бизнесе;

     - диверсификация путем инвестиций  свободных ресурсов в другие  виды бизнеса.

     Все это ведет к росту компании, однако следует иметь в виду "закон" уменьшающегося возврата при увеличении "степени диверсификации".

     По  классификации Виханского первую группу стратегий роста составляют стратегии  концентрированного роста, т.е. стратегии, связанные с изменением продукта и рынка. В случае следования им организация  пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отраслевой принадлежности. Что касается рынка, то она ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок.

     Стратегиями первой группы являются²:

     1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;

     2. стратегия развития рынка, которая  заключается в поиске новых  рынков для уже производимого  продукта;

     3. стратегия развития продукта, предполагающая  решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

     Вторую  группу стратегий роста составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации при добавлении новых структур. Эти стратегии  называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в, то, же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация осуществляет интегрированный рост, как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста³:

     1. стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты вследствие уменьшения зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки для предприятия как центра расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

     2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления влияния на конечных потребителей, выгодна в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы;

     3. стратегии диверсифицированного  роста реализуются в том случае, если организация не может  дальше развиваться на данном  рынке с имеющимся продуктом  в рамках определенной отрасли.  Стратегиями данного типа являются:

     стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующие производства остаются в центре бизнеса. А новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы,

     стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей  новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производства таких технологически не связанных продуктов, которые использовали имеющиеся ее возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта,

     стратегия конгломератной диверсификации состоит  в том, что предприятие расширяется  за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже  производимыми и реализуемых  на новых рынках. Это одна из самых  сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

     4. стратегии сокращения реализуются  тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Это делается в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка. Реализация данных стратегий часто проходит болезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста. При определенных обстоятельствах их невозможно избежать, так как это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

     Выделяют  четыре типа стратегий целенаправленного  сокращения бизнеса⁴:

     1. стратегия ликвидации представляет  собой предельный случай стратегии  сокращения и осуществляется  тогда, когда фирма не может  вести дальнейший бизнес;

     2. стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время сбора урожая. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки и рабочую силу. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

     3. стратегия сокращения заключается  в том, что организация закрывает  или продает одно из своих  подразделений или бизнесов для  того, чтобы осуществить долгосрочное  изменение видения границ основного  бизнеса. Часто эта стратегия  реализуется диверсифицированными фирмами, если одно из производств не сочетается с другими. Выполняется эта стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективного бизнеса;

     4. стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является  поиск возможностей уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат. Ее особенности: она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат; ее реализация имеет характер временных или краткосрочных мер (снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие неприбыльных мощностей). В практике предприятий может одновременно реализовываться несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.2. Сущность вертикальной  интеграции

     Вертикальная интеграция — это способ координировать разные составляющие отраслевой цепи в условиях, при которых не выгодна двусторонняя торговля⁵. Возьмем, к примеру, производство жидкого чугуна и стали — две стадии традиционного сталелитейного производства. Жидкий чугун производят в доменных печах, заливают в термоизолированные ковши и в жидком виде транспортируют в находящийся неподалеку, обычно на расстоянии полукилометра, сталелитейный цех, где затем разливают по сталеплавильным агрегатам. Эти процессы почти всегда осуществляет одна компания, хотя иногда жидкий металл продают и покупают. Так, в 1991 г. компания Weirton Steel несколько месяцев продавала жидкий чугун компании Wheeling Pittsburgh, расположенной от нее почти в 15 км.

     Но  такие случаи — редкость. Специфичность основных фондов и высокая частота трансакций вынуждают технологически тесно связанные пары покупателей и продавцов обсуждать условия непрерывного потока сделок. На этом фоне растут трансакционные издержки и риск злоупотребления рыночной властью. Поэтому с точки зрения эффективности, снижения издержек и рисков лучше, чтобы все процессы выполнял один владелец.

     Вертикальная  интеграция - метод, которым компания создает (интегрирует) свои собственные  входные этапы технологической  цепочки (задняя интеграция) или выходные ее этапы (передняя интеграция) (рис.1.1).

     Рис. 1.1. Стадии технологической цепочки и направления вертикальной интеграции

     Интеграция  может быть полной и узкой. При полной объединяются все входы или выходы. Примером узкой является покупка компанией лишь части входящих элементов и производство остальных собственными силами.

     Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию своего ключевого исходного бизнеса. Этому должны способствовать⁶:

     - экономия в издержках;

     - отход от рыночной стоимости  в интегрируемых производствах;

     - улучшение контроля качества;

     - защита собственной технологии.

     Однако  вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны. Наиболее важными из них являются⁷:

     - излишние издержки;

     - потери при быстрой смене технологий;

     - потери при непредсказуемости  спроса.

     Вертикальная  интеграция может увеличить издержки, если компания использует собственное входное производство при наличии внешних дешевых источников снабжения. Это может происходить и из-за отсутствия конкуренции внутри компании, что не побуждает ее дочерние предприятия (поставщиков) снижать издержки производства. При резком изменении технологии возникает риск привязки компании к устарелой технологии. При постоянном спросе более высокая степень интеграции позволяет более надежно защитить и координировать производство продукции. Когда спрос нестабилен и непредсказуем, такая координация при вертикальной интеграции затруднена. Это может привести к росту стоимости управления. В этих условиях узкая интеграция может оказаться менее рискованной, чем полная. Следует отметить, что узкая интеграция позволяет снизить затраты по сравнению с полной. Это при определенных условиях позволяет компании расширить вертикальную интеграцию (рис.1.2).

     Рис. 1.2. Сравнение удельных затрат на управление при узкой (МВСт) и  
полной (МВСf) интеграции

     В общем случае, однако, хотя узкая  интеграция может снизить затраты  на управление, она не может их устранить  полностью, и это представляет собой  реальное ограничение расширения пределов вертикальной интеграции, исходя из рентабельности компании.

     В качестве противоположной стратегии  компания может использовать долговременные контракты с поставщиками и/или  потребителями. Особенно эффективны такие  связи при использовании кредитных  обязательств или залоговых инвестиций на развитие производства. Это позволяет достичь эффекта вертикальной интеграции без увеличения затрат на управление.

1.3. Стратегические преимущества  и недостатки вертикальной  интеграции

     Существенной  причиной для инвестирования средств  компании в вертикальную интеграцию является усиление ее конкурентной позиции. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, она не является стратегически оправданной и нет смысла вкладывать в нее средства⁸.

     Интеграция "назад" приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем  производства настолько велик, что  обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и  у поставщиков, или если поставщики работают более эффективно и имеют возможности улучшать свои показатели. Интеграция в направлении поставщиков дает существенные преимущества, когда они имеют значительные прибыли (хорошее значение показателя предельной доходности, т. е. отношение прибыли к объему реализации), когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта и когда необходимые технологические навыки легко освоить.

     Вертикальная  интеграция "назад" создает конкурентное преимущество, основанное на дифференциации, когда компания начинает выполнять те действия, которые ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее качество конечного продукта/услуги, улучшая уровень обслуживания клиентов или совершенствуя характеристики готовой продукции.

     Подобная  интеграция может также снизить  зависимость компании от поставщиков важнейших компонентов готовой продукции или от компаний, предоставляющих определенные услуги.

     Стратегические  усилия по интеграции "вперед" имеют  те же корни. Во многих отраслях независимые  торговые агенты, оптовики и розничные торговцы одновременно продают конкурирующие продукты. Они не имеют привязанности ни к одной товарной марке, и основным их мотивом выбора "что продавать" является получение максимальной прибыли.

     Независимость продаж и каналов распределения  может привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производственных мощностей, что обусловливает в конечном итоге нестабильность производства и невозможность получения дополнительной экономии.

     В подобных случаях для компании может  быть выгодна интеграция "вперед" по направлению к оптовикам и/или розничным торговцам, в результате чего создается сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю.

     В то же время в ряде случаев интеграция "вперед" в деятельность по распределению товаров и проведение прямых продаж конечному пользователю может дать снижение издержек и установление более низких цен для покупателя за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения⁹.

     Вертикальная  интеграция, однако, имеет некоторые существенные недостатки.

     Во-первых, она увеличивает капиталовложения в отрасль, где уже работает компания, повышая тем самым риск (а что, если отрасль не будет развиваться?), вместо направления финансовых ресурсов в другие, может быть, более доходные сферы.

     Во-вторых, интеграция "вперед" или "назад" ограничивает фирму в отношении  свободы выбора поставщиков (позднее  может оказаться, что получать сырье  извне дешевле) и потенциально результаты по обслуживанию получателей могут  быть ниже.

     В-третьих, вертикальная интеграция приводит к проблемам, связанным с балансировкой мощностей на каждом этапе в цепочке ценностей. Наиболее эффективный объем производства в каждом звене цепочки ценностей может не соответствовать потребностям связанного с ним звена. Полное соответствие в цепочке ценностей, как правило, является исключением. Если возможности внутренних поставок недостаточны для производства, недостающие компоненты должны быть куплены на стороне. Когда возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки должны быть проданы. И если производятся сопутствующие товары, то также необходимо организовывать их сбыт.

     В-четвертых, интеграция "вперед" или "назад" требует различных навыков и  деловых способностей. Производство, оптовая и розничная торговля - разные сферы бизнеса с различными ключевыми факторами успеха даже в случае, когда товары одни и те же.

     В-пятых, вертикальная интеграция с производителями  частей и компонентов изделий  может сократить производственную гибкость компании, увеличить время, требуемое для разработки новых моделей и внедрения их на рынок. Приобретение составляющих у других компаний часто бывает дешевле и быстрее, чем вертикальная интеграция, что позволяет компании быть более гибкой и способной легко адаптироваться к быстро меняющимся предпочтениям покупателей.

     Большой недостаток вертикальной интеграции состоит  в том, что она замыкает фирму  внутри отрасли. Хотя действия компании охватывают большинство этапов отраслевой цепочки ценностей и создают  конкурентное преимущество, к такому стратегическому движению следует подходить с осторожностью. Таким образом, у стратегии вертикальной интеграции могут быть как сильные, так и слабые стороны. Какое направление и какой масштаб интеграции выбрать, зависит от следующего¹⁰:

     1) способна ли интеграция улучшить  стратегически важные участки  работы компании в направлении  снижения издержек или увеличения  дифференциации;

     2) как она влияет на капитальные  затраты, гибкость и быстроту  ответной реакции, административные  расходы, связанные с необходимостью координации работы всех звеньев цепочки ценностей;

     3) способна ли она создать конкурентное  преимущество.

     Без ясных ответов на эти вопросы  вертикальная интеграция вряд ли будет  привлекательным конкурентным стратегическим выбором.

     Вертикальная  интеграция "вперед" или "назад" имеет стратегический смысл, только если она усиливает конкурентное преимущество компании за счет сокращения издержек или усиления дифференциации.

     Отказ от вертикальной интеграции, если недостатки (увеличение инвестиций, повышенные риски, более сложное и замедленное обновление технологий, меньшая гибкость при внесении изменений в товар) превосходят достоинства (лучшая координация производственных потоков и передача ноу-хау от звена к звену, специализация в технологии, внутренний контроль над всеми операциями, большая экономия на масштабах, приближение производства к продажам и рынку), вполне возможен, хотя существуют пути достижения преимуществ от вертикальной интеграции, позволяющие избежать ее недостатков.

2. Использование стратегии  вертикальной интеграции  предприятием

2.1 Общая характеристика предприятия

     Компания  «РУССКИЙ СВЕТ» была создана в марте 1995 года. Взяв на себя сложную задачу по реализации электроламповой продукции на насыщенном электротехническом рынке, компания с успехом решает ее. С самого начала своей коммерческой деятельности компания ориентировалась на реализацию светотехнической продукции на российском рынке. Основными потребителями предлагаемой продукции были заводы, фабрики, предприятия энергоснабжения, ЖКХ, строительные и строительно-монтажные предприятия, магазины, рынки, частные предприниматели, занимающиеся розничной торговлей. Регулярно изучая потребности рынка, компания планомерно налаживает партнерские отношения с отечественными заводами производителями для расширения ассортиментного перечня предлагаемой электроламповой продукции, что дает компании возможность предлагать более широкий ассортимент продукции. Индивидуальный подход к каждому клиенту, более выгодные условия сотрудничества, доставка, работа с рекламациями, мерчендайзинг, и многое другое позволили предложить аналогичный товар по более выгодной цене, чем у производителя и аналогичных компаний. 

     Сотрудничество  с отечественными электроламповыми заводами было лишь одним из направлений деятельности Торговой Компании. В период становления компании динамично развивается рынок импортных источников света, предъявляются все более высокие требования к качеству продукции.    Появляется потребность в декоративных и энергоэкономичных источниках света, растет потребность в галогенных источниках света. В 1996 году было заключено дистрибьюторское соглашения с немецкой фирмой OSRAM - одним из трех крупнейших производителей ламп в мире. Марка OSRAM была выбрана из-за признанного высокого немецкого качества.    Широкий ассортимент продукции с торговой маркой «OSRAM», техническое консультирование торговым персоналом и сервис (оперативная доставка товара покупателю, отсрочки платежа, замена брака, постоянное наличие товара на складе и другое) дают компании заметное конкурентное преимущество на электроламповом рынке.   

     В 1996-1997 годах, работая с конечными  потребителями в Твери и регионах страны, изучая потребности клиентов и рассматривая собственные возможности, компания начинает предлагать светильники для ламп накаливания: НББ, НПО, ПСХ; светильники для люминесцентных ламп: ЛВО, ЛПО, ЛСП, ПВЛМ; прожекторы ИО, ПЗМ (С); промышленные светильники: НСП и РСП; уличные светильники: РКУ, ЖКУ, РСУ, РТУ; точечные светильники. Постоянно пополняется ассортимент специальных ламп ОАО «Лисма» и OSRAM, предлагаемых компанией.