Премиальные системы оплаты труда. 4

Введение

Каждое предприятие, привлекая в производственный процесс такой ресурс как рабочая сила, несет соответствующие затраты. Затраты предприятия на приобретение рабочую силу представляют собой сумму вознаграждений в денежной и натуральной формах за выполненную работу и отработанное время. Заработная плата представляет собой форма вознаграждения за труд.

Экономическое содержание заработной платы - оценка количества и качества труда, социальное положение - создание условий для удовлетворения потребностей человека, развитии его личности. В России государство отказалось от регулирования оплаты труда, предоставив все права области оплаты труда администрации предприятий при отсутствии или фактическом воздействии профсоюзных организаций предприятий.

В этих условиях появилось  множество заводских тарифных систем, и возник разнобой в оплате труда  равной сложности и квалификации. Одной из таких систем является премиальная  система оплаты труда. Данная система  является дополнительной, которая применяется  в сочетании с какой либо основной - повременной или сдельной. По своему назначению делиться на 2 группы: премии за основные результаты хозяйственной  деятельности и за улучшение отдельных  сторон производственной деятельности. Премии, как правило, носят целевой  характер и служат средством стимулирования мотивации к достижению определенных целей, значимы для организации. Системы, в которых размер премии ставиться в зависимость от агрегированных показателей называется всефакторными. Они, как правило, предназначены для стимулирования всех работников предприятия.

 
 
 
1.Теоретические  аспекты исследуемой проблемы. 
1.1 Понятие и сущность премирования

Величина тарифной ставки (оклада), под которым понимается основной заработок, учитывает в  основном постоянные факторы, т.е. затраты  труда в пределах норм и заданий, и не учитывает личных качеств  работников (отношение к труду, проявление творческой инициативы в выполнении заданий).

Учёт этих личных качеств, которые в значительной степени  влияют на рост производительности труда, выполняет система премирования. Премирование дополнительно стимулирует  работников на достижение результатов  как индивидуального, так и коллективного  труда, а так же их вклад в повышение  эффективности производства.

Следовательно, под премированием  понимается выплата работникам денежных сумм сверх основного заработка  в целях поощрения достигнутых  успехов в работе и стимулировании дальнейшего их возрастания.

Общее понятие премирования принято подразделять на два более  узких понятия: премирование как  поощрение, предусматриваемое системой оплаты труда, и премирование как  поощрение (награждение) отличившихся работников вне системы оплаты труда.

Премиальная система оплаты труда предполагает выплату премии заранее предусмотренному кругу  лиц на основании установленных  конкретных показателей и условий  премирования. Круг лиц подлежащих поощрению, показатели и условия  премирования, размеры премий, конкретные по каждой профессии, должности (или  их предельные размеры) предусматриваются  в положении о премировании. На основании этих положений у работника  при выполнении конкретных показателей  и условий премирования возникает  право требовать выплату премий, а у нанимателя- обязанность уплатить причитающуюся сумму. Именно такие премии являются составной частью сдельно- премиальной и повременно премиальной системой оплаты труда.

Показатели и условия  премирования индивидуально оплачиваемых рабочих, исходные базы и размеры  поощрения по всем системам премирования должны быть взаимосогласованы так, чтобы их выполнение и перевыполнение обеспечивало решение задач, поставленных перед участками, выполнение задач участков обеспечивало выполнение заданий цехов, а цехов -- предприятия в целом. Показатели и условия премирования, их исходные уровни определяются в соответствии с хозрасчетными показателями работы, установленными для данного участка, цеха и с учетом степени влияния рабочих на изменение этих показателей.

Премирование индивидуально  оплачиваемых рабочих осуществляется в первую очередь за выполнение производственных (нормированных) заданий, установленных  исходя из планов участков и цехов, рост производительности труда, улучшение  качества продукции (работ), освоение новой  техники и технологии, сбережение всех видов ресурсов.

Рабочих, занятых обслуживанием  основного производства, рекомендуется  премировать по показателям, непосредственно  характеризующим улучшение качества их работы: обеспечение бесперебойной  и ритмичной работы оборудования по выпуску продукции, улучшение  коэффициента его использования, увеличение межремонтного периода эксплуатации, сокращение затрат на обслуживание и  ремонт, бесперебойное обеспечение  рабочих мест инструментом и оснасткой, транспортными средствами, энергией, топливом и т. д.

Премирование рабочих  производится пофакторно (раздельно). Пофакторное премирование рабочих по отдельным показателям осуществляется исходя из величины эффекта, заложенного в плановых уровнях каждого из них. На основе величины эффекта определяются нормативы (размер) премирования по каждому показателю.

При пофакторном премировании требуется соблюдать соотношение, при котором сумма премии не должна превышать величину эффекта. При этом величина эффекта определяется на основе изменения уровня плановых показателей по сравнению с их плановыми уровнями в базисном периоде.

Премия рабочим из фонда  заработной платы и фонда материального  поощрения или единого фонда  оплаты труда (при второй модели хозрасчета) максимальными размерами не ограничивается. Показатели, условия и размеры  премирования различных категорий  рабочих определяются непосредственно  на предприятиях с учетом конкретных производственных условий и задач, стоящих перед ними.

Руководителям предприятий  предоставляется право по согласованию с профсоюзным комитетом самостоятельно утверждать положение о премировании рабочих.

На практике применяются  различные шкалы премирования рабочих, сочетающие увеличение количественных и качественных показателей.

-По своему целевому  назначению премии, предусмотренные  премиальной системой оплаты  труда, делятся на две группы:

-Премии за основные  результаты хозяйственной деятельности, которые играют основную роль  в премировании.

-Премии за улучшение  отдельных сторон производственной  деятельности коллектива (специальные  системы премирования)

Декретом Президента РБ от 27 марта 1997 года №10 " О дополнительных мерах по совершенствованию оплаты труда работников отраслей экономики" установлено. Что выплаты по системам премирования рабочих, руководителей специалистов и служащих за производственные результаты свыше 40% тарифной ставки (должностного оклада) в расчёте на одного работника осуществляется за счёт прибыли, остающейся в распоряжении предприятий.

Премирование дополнительно  стимулирует работников на достижение результатов как индивидуального, так и коллективного труда, а  так же их вклад в повышение  эффективности производства. Следовательно, под премированием понимается выплата  работникам денежных сумм сверх основного  заработка в целях поощрения  достигнутых успехов в работе и стимулировании дальнейшего их возрастания.

1.2 Этапы выбора  оптимальной системы оплаты труда

Каждая организация выбирает систему оплаты труда исходя из своих  потребностей. Однако есть несколько  правил, которые пригодятся любой  фирме. Обычно систему оплаты труда  выбирают, пока не началась деятельность. Если фирма уже работает, а ранее  установленная система оплаты труда  неэффективна, ее можно изменить.

Итак, выбор системы оплаты труда можно разбить на следующие  этапы.

1. Создается рабочая группа, которая будет оценивать эффективность  различных систем оплаты труда  для разных категорий работников. Это позволяет избежать субъективных  мнений в отличие от ситуации, когда оценку производит единственный  специалист.

2. Персонал организации  распределяется по группам, для  которых устанавливается система  оплаты труда. Нужно сделать  выбор: либо в организации будет  применяться единая система оплаты  труда, либо для различных категорий  работников будут установлены  разные системы. Если выбран  второй вариант, всех работников  организации нужно разделить  на группы. Принцип деления такой: в одну группу попадают работники, которые оказывают одинаковое влияние на результаты организации или на успехи других специалистов. Можно пойти по более простому пути и рассматривать персонал не по специальным группам, а по отделам и подразделениям, если это возможно.

3. Определяется сфера  ответственности каждой группы  персонала. НА этом этапе руководству  организации нужно решить такой  вопрос, за какие показатели -- расходы, выручку, прибыль и т. д. -- может отвечать каждая группа персонала.

Другими словами, нужно понять, может ли работа персонала изменить величину расходов, доходов или прибыли  организации.

Если персонал напрямую не отвечает за финансовые результаты организации, то для этой группы можно ввести специальные показатели ответственности.

Например, финансовый отдел  может отвечать за снижение дебиторской  задолженности, юридический отдел -- за улучшение сальдо полученных и уплаченных штрафов и т. д.

4. В зависимости от  сферы ответственности организация  выбирает несколько приемлемых  систем оплаты труда для каждой  группы. Например, если персонал  может отвечать за объем выручки  или доходов, оценивается возможность  применения системы оплаты труда  на комиссионной основе, либо  бонусной системы и

5. Оцениваются качественные  показатели каждой из выбранных  систем оплаты труда. Например, как удобнее будет бухгалтеру  начислять заработную плату, или  при какой системе оплаты труда  работникам будет понятнее, от  чего зависит сумма выплат.

6. По пятибалльной шкале  оцениваются выбранные для каждой  группы работников системы оплаты  труда. Каждая система оплаты  труда анализируется с точки  зрения соответствия специфике  работы, сфере влияния и качественным  показателям.

7. Выбираются системы  оплаты труда с максимальными  оценками. Если какая-либо система  оплаты труда предусматривает  одинаковые оценки, то руководитель  отдела или подразделения должен  принять решение: при какой  системе управление персоналом  будет наиболее эффективным.

8. Выбранные системы оплаты  труда для каждой группы персонала  фиксируются в специальных документах: положениях, трудовых или коллективных  договорах. Заметим, что каждого  работника необходимо ознакомить  с выбранной для него системой  оплаты труда.

1.3 Методика определения  экономической эффективности систем  премирования

Качественная оценка эффективности  премирования

При оценке эффективности  системы премирования, прежде всего  надо дать ей качественную оценку с  точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для  этого выявляется:

1.Соответствие установленных  показателей премирования задачам  предприятия или его подразделений,  и возможность изменения уровней  выполнения этих показателей  в результате трудовых усилий  работника. Если, например, наиболее  важной задачей какого либо  подразделения предприятия является  экономная расходования сырья,  а в показателях премирования  его работников это не нашло  отражения, то применяемые показатели  премирования и труд, вложенный  в их улучшения, не имеют  необходимой для предприятия  ценности;

2. Правильность выбора исходной базы поощрения, определяющей норму выполнения показателей премирования. Оценка правильности установления исходной базы, должна вестись с учётом срока действия системы премирования. Если система премирования за выполнение или перевыполнения какого - либо показателя действует длительное время, то целесообразно установленную исходную базу сравнить со средним фактическим достигнутым уровнем в период оценки эффективности, а так же со среднем и средне - регрессивным уровнем выполнения показателя в какой - либо достаточно длительный предшествующий период, принимаемый в качестве базового.

В случае, когда установленный  уровень показателя премирования ниже среднего фактически достигнутого в  базовом периоде, а тем более, ниже средне - регрессивного уровня, можно с большей вероятностью утверждать, что система премирования не обеспечит оплату в соответствие с количеством и качеством  труда, поскольку ориентируется  на заниженную меру его. В этом случае, премия превращается в механическую надбавку к заработной плате. Если система  премирования за выполнение и перевыполнения показателя действует непродолжительное  время, то установленную исходную базу следует сравнить со средним фактически достигнутым уровнем до её введения. Система отвечает своему назначению, если исходная база установлена на уровне выполнения показателя премирования или несколько превышает его;

3. Заданность воздействия на материальную заинтересованность работников в нужном направлении. При решении этого вопроса необходимо учитывать целевое назначение системы премирования. Если её задачей является поддержание выполнения показателя на определённом, ранее достигнутом уровне, то при оценке эффективности нужно сопоставить средний фактически достигнутый уровень выполнения показателя с исходным. В случае их равенства или некоторого превышения исходного уровня система премирования, очевидно, положительно воздействует на материальную заинтересованность. Если задачей системы премирования является стимулирование улучшения показателя премирования, то вопрос о её положительном воздействии на материальную заинтересованность, решается на основе сопоставления фактических уровней выполнения показателя в период оценки эффективности и в базовом периоде.

Отсутствие фактического улучшения показателя или даже его  ухудшения свидетельствует о  том, что стимулирующее воздействие  системы премирования на заинтересованность работников в повышении уровня выполнения показателя исчерпало себя. При этом не имеются в виду случаи ухудшения  показателя премирования по объективным  причинам. При оценке стимулирующего воздействия системы премирования важно исключить влияния на уровень  выполнения показателей факторов, не зависящих от результатов работы премируемых.

4.Обоснованность установления  размеров поощрения. Эффективное  система премирования предполагает  соответствие размера поощрения  величине трудового вклада работника.  Оценка такого соответствия представляет  наибольшую трудность в методическом  отношении, поскольку при этом  должен быть обеспечен дифференцированный  подход, учитывающий множество факторов: длительность действия системы  премирования, её назначение, количество  одновременно установленных показателей,  их исходные уровни и возможности  дальнейшего улучшения, сложившейся  на предприятии средней уровень  поощрения работников данной  профессии.

В случае применения нескольких показателей важно выяснить, на сколько  распределение премий соответствует  трудовым затратам по их улучшению. Если большая доля премий приходится на показатель, улучшение или поддержание  которого потребовало меньших трудовых условий, то это означает, что размеры  премий недостаточно обоснованы и нуждаются в уточнении. Сопоставление трудовых усилий по достижению различных показателей представляет большую сложность и может быть осуществлено только на основе экспертной оценки. Размеры премий за выполнение показателей должны быть дифференцированы в зависимости от того, насколько стимулируемый уровень их выполнения соответствует среднему фактически достигнутым уровню в базовом периоде. Они должны быть тем выше, чем больше стимулируемый уровень выполнения превышает средний уровень показателей в базовом периоде.

При пересмотре размера премии за выполнение того или иного показателя следует стремиться к тому, чтобы  её новая величина не была ниже среднего размера премии за выполнение и перевыполнение этого показателя в предшествующем периоде. Размеры премий за перевыполнения показателя должны быть, с одной  стороны, увязаны с имеющимися резервами  их улучшения, а с другой - с допустимым размером поощрения или оптимальной  величиной премий за их перевыполнения.

Если средняя достигнутая  в период оценки эффективности выполнения показателя обеспечивает начисление премии в размере, превышающим установленный  по положению придел то это свидетельствует  о не правильном определении размера  поощрения, чаще всего из-за неправильной оценки имеющихся резервов.

Определить резервы улучшения  показателей можно различными методами, на пример, на основе распределения  рабочих по уровню выполнения показателей, сопоставление среднего уровня с  уровнем, достигнутым передовыми рабочими, экспертной оценки;

5. Правильность выбора  круга премируемых. В значительной степени круг премируемых предопределяется показателем премирования, но его оценка имеет и самостоятельное значение .

Во - первых, необходимо выявить и исключить из круга премируемых работников со слабым уровнем влияния на показатель премирования. Это особенно важно, когда речь идёт о премировании за коллективные результаты труда, где такое исключение может не сказаться на получаемых от системы премирования результатах, но позволит более рационально использовать премиальные средства.

Во-вторых, изучение круга  премируемых даёт возможность дифференцированно  подойти к установлению исходных баз, условий премирования и размеров премий работникам отдельных профессий  и видов работ с учётом влияния  на изменение показателя премирования. Всё это позволяет создать  зону максимального стимулирующего действия системы премирования и  обеспечить наилучшее соответствия размеров премий трудовому кладу  работников.

2.Исследование  мотивационной структуры трудовой  деятельности и системы стимулирования  персонала

2.1 Краткая характеристика  организации

Организация, в которой  проводится исследование является государственным унитарным предприятием и носит название «Научно-исследовательский и проектный институт генерального плана города Москвы». Датой рождения института считается 6 апреля 1951 года, когда вышло постановление Совета Министров СССР, согласно которому архитектурно-планировочные мастерские Мосгорисполкома, возглавляемые известными архитекторами А.В.Щусевым и И.В. Желтовским, были переименованы в Институт Генерального плана города Москвы.

В настоящее время  в составе института около 30 научных, научно-проектных, проектных и административных подразделений. В институте работает Научно-технический совет, 5 отраслевых секций: социально-экономическая, экологическая, архитектурно-планировочная, методологии  градостроительного планирования и  проектирования, секция инженерно-транспортной инфраструктуры, информатизации и автоматизации.

Целью деятельности Предприятия является удовлетворение общественных потребностей и получение  прибыли.

Основные виды деятельности — выполнение предпроектных, проектных, научно-исследовательских, законопроектных, нормативно-методических работ; создание баз данных и информационных систем; редакционно-издательская деятельность; выполнение других работ и услуг в области градостроительства, обеспечивающих потребности перспективного развития Москвы и Московской области; предприятие выполняет функции базовой территориальной проектной организации в области градостроительства города Москвы, а также базовой территориальной проектной организации в области градостроительства на территориях административных районов Московской области, имеющих общую границу с Москвой.

ГУП осуществляет следующие  виды работ:

- научно-исследовательские  работы по проблемам пространственного  развития московской агломерации;

- документы территориального  планирования и материалы по  их обоснованию, в том числе  Генеральный план города Москвы, схемы территориального планирования  Российской Федерации, субъектов  Российской Федерации, муниципальных  районов, генеральные планы городских  округов, поселений, а также  городских агломераций;

- проекты правил  землепользования и застройки;

- территориальные  схемы;

- проекты планировки  территории и проекты межевания  территорий;

- градостроительные  планы земельных участков;

- информационные  системы документированных сведений  о градостроительной деятельности, обеспечивая функционирование и  поддержание их в актуальном  состоянии;

- систему ведения мониторинга реализации Генерального плана города Москвы и выполнения мероприятий Плана реализации Генерального плана города Москвы;

ГУП НИ и ПИ Генплана Москвы проводит архитектурно-археологические  исследования в целях реставрации  памятников истории и культуры, разработку проектной документации по реставрации  объектов культурного наследия (здания и сооружения религиозного назначения, объекты промышленного и гражданского зодчества и т.д.)

В социологическом  опросе принимали участие 10 человек, в том числе:  работники департамента по персоналу, департамента информационных технологий и административно - технического отдела (табл. 1)

Таблица 1.

Характеристика  состава работников – участников социологического исследования

2.2  Исследование  мотивации как системы внутренних  факторов, определяющих отношение  работника к рыночным условиям.

Исследование удовлетворенности  трудом и структуры мотивации  персонала проводилось с помощью  специального программного обеспечения, позволяющего в автоматизированной форме провести анкетирование сотрудников  и сделать расчеты индексов удовлетворенности  персонала и составляющих структуры  мотивации трудовой деятельности.

Удовлетворенность трудом в исследуемой компании по параметрам удовлетворенности приведена  в порядке убывания (см. табл.2)

Удовлетворенность трудом в ГУП «НИиПИ Генплана Москвы» по параметрам удовлетворенности

Таблица 2.

Согласно индексу  удовлетворенности, среднее значение которого 0,47, наиболее довольны опрашиваемые сотрудники своим нынешним местом работы, но данный индекс далеко не самый высокий. Самый высокий показатель -1,4 удовлетворенность  в вопросе зависимости ЗП от образования  и экономического положения компании. Так же исследуемая часть персонала  удовлетворена в целом своей  жизнью, величиной заработка и  отношением работников к условиям труда. В данных пунктах индекс удерживается на уровне 0,8-1,3, что говорит о стабильной удовлетворенности и общим положительным  состоянием персонала по отношению  к труду.

Особо низкий уровень  удовлетворенности  в пункте об уверенности  в завтрашнем дне. По данным параметрам индекс -1,2. Этот показатель говорит  о нестабильности  компании.

Тип, сила и направленность трудовой мотивации персонала на уровне ценностного сознания приведена  в таблице 3:

Классификация респондентов по основным мотивационным

характеристикам на уровне ценностного сознания