Причины и цели планируемых организационных изменений, их осуществление
35
АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ
ВОЛГОГРАДСКИЙ ФИЛИАЛ
Кафедра экономики и менеджмента
Курсовая работа
по дисциплине: «Основы менеджмента»
на тему: «Причины и цели планируемых организационных изменений,
их осуществление»
Л.Г. Дудакова
Проверил: д.п.н. Восканян С.С.
Волгоград 2011
Содержание
Введение…………………………………………………………
Глава 1. Причины и цели организационных изменений
1.1. Цели организационных изменений…………………………………….…...5
1.2. Причины организационных изменений………………………………..…..8
1.3. Предпосылки организационных изменений…………………………...…10
Глава 2. Организационный диагноз
2.1. Определение готовности организации к изменениям………………..….13
2.2. Сопротивление организационным изменениям…………………….........14
Глава 3. Осуществление организационных изменений
3.1. Методы проведения организационных изменений……………………....18
3.1.1. Методы, ориентированные на людей и структуру……………...18
3.1.2. Методы, ориентированные на задачи и технологии...……….….20
3.1.3. Методы, ориентированные на структуру и стратегию……….…23
3.2. Фазы осуществления организационных изменений………………..........25
Заключение……………………………………………………
Список используемой литературы………………………………………………..
Введение
Главный вопрос, с которым сегодня сталкиваются организации, — это эффективное управление изменениями. В условиях динамичного рынка организации должны обладать способностью быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, чтобы выжить. Нередко сложность и скорость изменений проверяют на деле способность менеджеров и работников приспосабливаться к ситуации. Если у организации не получается провести необходимые изменения, то ей приходится платить за это очень высокую цену. Так, например, в начале 90-х гг. XX в. из списка двадцати лучших компаний Европы в течение пяти лет исчезли пятнадцать компаний, не пожелавших заметить и принять к сведению изменения во внешнем окружении.
Организационные изменения представляют собой формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений.
Актуальность данной темы состоит в том, что на сегодняшний день, в России в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений.
Целью курсовой работы является рассмотрение причин и целей организационных изменений, а также выяснение способов осуществления организационных изменений.
Для достижения цели курсовой работы были поставлены следующие задачи:
- рассмотреть основные понятия, касающиеся изменений организации;
- изучить причины и цели организационных изменений;
- рассмотреть процесс организационного диагноза, чтобы узнать меру готовности организации к изменениям;
- разобрать методы осуществления организационных изменений;
- представить фазы осуществления организационных изменений;
- сделать выводы по проделанной работе.
Курсовая работа состоит из трех глав. В первой главе приведены предпосылки, причины и цели планируемых организационных изменений. Во второй главе рассмотрен организационный диагноз, а именно определение готовности организации к изменениям и преодоление сопротивлений организационным изменениям. В третьей главе приведены методы и фазы осуществления организационных изменений.
При написании работы использовалась экономическая литература отечественных и зарубежных авторов.
Глава 1 Причины и цели организационных изменений
1.1. Цели организационных изменений
Планируемые изменения всегда имеют специфические цели. Таковыми могут быть: повышение производительности в работе; разработка новых продуктов и технологий; увеличение мотивации деятельности работников; повышение удовлетворенности потребителей; увеличение доли рынка. Однако все специфические цели по изменениям включают в себя:
- улучшение способности организации адаптироваться к внешней среде;
-изменение поведения работников.
Организации нуждаются в эффективных технологиях и методах работы, чтобы адаптироваться к меняющейся рыночной ситуации, избытку рабочей силы, ожиданиям общественности, законодательным требованиям, новым идеям и т.п. Обычно организации создают специальные подразделения, которые разрабатывают и реализуют планы требуемых изменений. Подобные подразделения могут иметь очень различные названия от подразделений по созданию нового продукта и развития рынка до подразделений по стратегическому планированию, отношениям с общественностью или организационному развитию. Практика показала, что подразделения, традиционно занимавшиеся организационными изменениями (орготделы, отделы организации и управления, административные отделы), сегодня не в состоянии обеспечить организационную адаптивность. В организации все должно быть способно адаптироваться к внешним изменениям.
Поскольку все части и аспекты деятельности организации должны подвергаться изменениям, организационная культура приобретает важную роль в способности организации адаптироваться. Менеджеры могут увеличить адаптируемость организации через использование временных или гибких структур на сборочных машинах, чтобы происходил обмен идеями, вырабатывалась стратегия и анализировались решения.
Адаптивные, временные структуры дают возможность организации быстро реагировать на новую информацию, ускоряют переход к новым операциям, способствуют широкому участию работников в принятии решений и создают условия для появления будущих лидеров.
Среди известных компаний, прошедших на рубеже XX—XXI вв. через серьезные изменения, сегодня называют «Форд», «Дженерал Моторс», «Дженерал Электрик», «Ксерокс», ИБМ и «Кодак». Так, компания «Дженерал Моторс» по-прежнему продает автомобили, но пытается делать это как компьютерные компании. «Дженерал Моторс» перестраивает свой бизнес по четырем направлениям: переход к электронной торговле и доставка автомобиля заказчику за 15—20 дней вместо 55—60; разработка технологии, способной создать беспроводную связь автомобиля с Интернетом и максимально использовать все имеющиеся телекоммуникационные технологии; обмен комплектующими через компьютер. Еще «Дженерал Моторс» компьютеризировала систему оплаты и запасов. Компания «Кодак» меняла себя в сторону перехода от производства продукта к его обслуживанию в условиях новой экономики. Компания по-прежнему уделяет внимание цифровым камерам и цифровой печати, но сейчас также концентрируется на разработке комплексной цифровой технологии и уверена, что такая «цифровая» стратегия принесет ей прирост обмена продаж от 8 до 12 процентов в год.
Вторая составляющая целей планируемых организационных изменений — это приведение поведения работников в организации в соответствие с новыми условиями. Организация не сможет реализовать свою стратегию, адаптирующую ее к требованиям внешней среды, если ее работники не изменят свое отношение к работе. В конце концов выживают, растут, процветают или деградируют и исчезают организации, зависит от поведения работников.
Например, изменение поведения работников представлялось необходимым, когда один из руководителей крупного банка со множеством филиалов объявил о широкомасштабной программе изменений. Банк с традиционно иерархической структурой не был способен быстро реагировать на введенное новое банковское законодательство, предоставляющее, с одной стороны, больше возможностей, а с другой — усиливающее конкуренцию в особенности с зарубежными банками. Единственным решением было провести последовательно в работе банка необходимые изменения. Руководитель вместе с другими топ-менеджерами банка тщательно проанализировал существующую организационную культуру и стоящие перед банком цели. Была разработана новая миссия банка. Для управления персоналом банка был приглашен человек со стороны из известной и успешной организации, и в банке ему был предоставлен статус вице-президента. Вскоре была утверждена новая организационная структура, система оценки персонала, компенсационная схема и программа повышения квалификации. Ежеквартально руководитель банка проверял, как идут дела по реализации программы изменений. Кажется, что все было сделано по учебнику. Однако по прошествии двух лет после начала изменений не произошло изменение поведения в организации.
Руководитель банка и его команда вовремя определили потребность в проведении изменений. Но их ошибка была в том, что они искренне верили, что стоит только принять новую миссию, новую организационную структуру и все изменения произойдут мгновенно. Однако этого не произошло, так как не уделялось внимание работе с моделями и изменению их поведения. Это был хороший урок для банка. Именно поведение работников должно стать главной задачей при проведении организационных изменений. В программе организационных изменений должны быть предусмотрены меры по изменению ролей работников, уровня их ответственности, отношений работы и т.п. Изменение индивидуального поведения носит в данном случае фундаментальный характер. Известно, что, в принципе, люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. С другой стороны, чтобы изменить индивида, нужно изменить систему.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что основными целями внедрения программ организационных изменений является формирование согласованного стратегического плана и плана организационного развития, внедрение командных принципов управления компанией, подготовка резерва топ-менеджмента, а также вовлечение сотрудников в процесс изменений и преодоление сопротивления изменениям путем формирования работоспособной проектной команды для реализации запланированных организационных изменений и, в конечном итоге, значительного повышения общей эффективности организации и увеличения прибыли предприятия.
1.2. Причины организационных изменений
Как и в развитых, так и в постиндустриальных обществах происходят важные изменения, оказывающие серьезное влияние на организации. Давление внешнего окружения на организации в сторону их изменений увеличиваются во времени, и организациям на деле приходится проходить настоящие революции в бизнесе — неожиданные, радикальные. Признаками таких революций являются:
- глобализация рынков;
- информационное общество;
- появление принципиально новых организационных структур;
- изменения в структуре и качестве рабочей силы.
Как следствие — эти внешние силы оказывают давление на организации, заставляя проводить их необходимые изменения.
Начало процессу глобализации положила интернационализация производства продуктов и появление многонациональных корпораций. Эти глобальные организации начали оказывать давление на национальные бизнесы, побуждая их перестраиваться на интернациональный лад. Появились глобальные рынки для многих продуктов, но чтобы их освоить, компании были вынуждены менять свою стратегию, структуру, культуру и производство. Сегодня национальные бизнесы должны признать, что существует и другой мир.
Развитие информационных технологий, создание компьютерных и телекоммуникационных сетей и мощных дистанционных систем, позволило многим компаниям стать достаточно гибкими, чтобы эффективно действовать на глобальных рынках. Появилась электронная торговля. Через компьютерные сети стало возможным быстрее и лучше реагировать на новые потребности покупателей по цепочке: поставщики — производители — продавцы. Возросла скорость сбора, обработки и передачи информации, сделав возможным принимать решения быстрее и качественнее. Наступил век виртуальных компаний. Разработка новых продуктов стала возможной в течение 24 часов ежедневно в первую, наиболее эффективную смену, при расположении объектов НИОКР по планете с восьмичасовой разницей по поясам времени и мгновенной передачей данных с одного исследовательского объекта на другой.
И глобализация, и информационные технологии изменили природу менеджмента. Менеджер старого стиля часто говорит людям, что делать и как делать. Менеджер нового стиля задает правильные вопросы и помогает работникам самим делать свою работу. Конечно, в реальной практике
последних меньше, чем первых. Однако жизнь потребует, так или иначе, перестройки стиля у менеджеров.
В дополнение к глобализации, информационным технологиям и новой управленческой философии организации должны нанимать работников всех уровней из числа имеющейся на рынке рабочей силы. При этом необходимо учитывать различия как в национальной, так и в организационной культурах нанимаемых работников, приносящих с собой на новое место работы так называемый «вирус» другой культуры, и способность организации противостоять этому вирусу. Рынок рабочей силы претерпевает сегодня следующие изменения. Устойчиво растет средний возраст рабочей силы и уровень квалификации. Увеличивается занятость женщин, особенно в числе менеджеров среднего звена. Люди все больше и больше работают не только на одном месте. Многие заняты только частично или в виртуальных структурах. Увеличивается количество работающих на дому. Людей, занимающихся наймом, становится все больше по сравнению с тем, сколько людей они нанимают. Значительно увеличивается отраслевая и региональная миграция рабочей силы. В этих условиях усложняются процессы мотивации и стимулирования работников.
Все большее число работников меньше подвержено влиянию профсоюзов. У людей быстрее, чем раньше, происходят изменения их ценностей и расположений. Люди все больше обращают внимание на качество рабочего окружения.
1.3. Предпосылки организационных изменений
Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.
Важной предпосылкой начала любого изменения в организации служит тот факт, что эти перемены будут содействовать развитию ее стратегии. Идеологической предпосылкой обновления является внедрение в сознание членов организации понимания того обстоятельства, что этот процесс – признак нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют о том, что организация попала в критическое состояние, но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.
Другой идеологической предпосылкой обновления является формирование и в последующем совершенствование новой системы общих ценностей, составляющих одну из основ прочности и устойчивости организации. Для того чтобы последние были приняты большинством ее членов, нужно учитывать их индивидуальные ценности. В этом случае люди будут более активно стремиться к достижению общих целей.
Третья идеологическая предпосылка обновления состоит в признании уникальности личности каждого члена организации и формировании во всех ее звеньях доверия к исполнителям, отношения к ним, как к главной творческой силе, а не просто как к персоналу.
Четвертая идеологическая предпосылка обновления состоит в создании и поддержании в организации, необходимого морально–психологического климата, обеспечивающего здоровые отношения между людьми, устранения внутренних барьеров, непримиримости к склокам, интригам, нечистоплотному поведению.
Важной организационной предпосылкой обновления является наличие четких целей и стратегий, широкое привлечение рядовых исполнителей к решению максимального числа задач, стоящих перед организацией, в том числе и связанных с неожиданными ситуациями.
Другой предпосылкой такого рода является разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях, позволяющей одновременно и справедливо вознаграждать за успехи и демонстрировать по отношению к ним внимание руководства, обеспечивать им широкую известность и общественное признание.
К информационным предпосылкам обновления следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно или упреждающе получать необходимые достоверные сведения о состоянии внутренней и внешней среды организации, результатах процесса изменений, настроениях среди сотрудников и партнеров.
Но главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Первой из них является вовлечение в этот процесс всего руководящего состава и рядового персонала организации, что дополнительно усиливает внутреннее единство и повышает корпоративный дух.
Другой предпосылкой такого рода является правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами.
Еще одной "кадровой" предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих помехой изменениям, избавляться необходимо решительно, но массовые увольнения оправданы только в условиях жесточайшего кризиса.
Глава 2. Организационный диагноз проведения организационных изменений
2.1. Определение готовности организации к изменениям
Тщательная диагностика организационных проблем абсолютно необходима как отправная точка для проведения планируемых организационных изменений. Практически в любой организации можно найти образцы поведения или процедуры, которые существуют долгое время без изменений, и никто не может объяснить, зачем и почему это происходит или найти какой-то смысл в этих действиях. Организационная диагностика как раз и нужна для раскрытия таких случаев, она предусматривает следующие действия:
- признание и объяснение проблем и оценку потребности в изменениях;
- определение готовности и способности организации к проведению изменений;
- определение требуемых управленческих и других ресурсов для изменений;
- определение целей и выработку стратегии изменений.
Для большей убедительности в необходимости организационных изменений информация, необходимая для организационного диагноза, собирается с помощью анкет, вопросников, интервью, наблюдений и документов организации.
Любая программа планируемых изменений требует проведения тщательной оценки готовности организации и ее работников к изменениям. Двумя важными аспектами готовности работников к изменениям являются:
- степень их удовлетворенности существующим состоянием дел в организации
- воспринимаемым личным риском при возможном проведении изменений.
Когда работники недовольны существующей ситуацией и чувствуют, что мало чем рискуют от предлагаемых изменений, готовность к изменениям в организации будет достаточно высокой. И наоборот, когда работники довольны ситуацией и опасаются изменений, уровень готовности к изменениям существенно снижается.
В дополнение к рассмотренным существует еще один аспект, влияющий на готовность работников к изменениям, — это их ожидания в отношении мер, с помощью которых предлагается проводить изменения. Как было указано ранее, ожидания играют важную роль в процессе восприятия и поведении людей. Если люди не ожидают ничего значительного от изменений независимо от затраченного ими времени и усилий, то их прежняя уверенность превращается в иллюзию. Хуже, когда работники ожидают от изменений невозможного. Лучше, если ожидания в отношении изменений положительны и реалистичны.
Различные виды сопротивления изменениям представляют еще один важный аспект готовности к изменениям и должны быть подвергнуты тщательной диагностике и соответственно оценены. Подходы к изменениям, требующие сильных личных обязательств и вклада, а также значительных организационных ресурсов, не приведут к успеху, если всего этого в организации не имеется. При таких обстоятельствах организации необходимо найти другие подходы к проведению изменений.
2.2. Сопротивления организационным изменениям
При проведении организационных изменений всегда существует наличие рисков. К наиболее значительным внутренним рискам относится риск сопротивления персонала, как линейных руководителей и сотрудников, так и топ-менеджеров.
Этот риск возможен на любой стадии проводимых изменений и может привести к срыву сроков проекта из-за:
- боязни коллектива ввода контроля над его деятельностью, повышению прозрачности;
- неправильного понимания целей и стратегии изменений;
- естественного желания стабильности и безопасности, боязни ухудшения условий работы или объема выполняемых работ по причине возможных структурных изменений;
- необходимости предпринимать дополнительные усилия и участвовать в принудительном обучении.
Индикаторами этого риска могут быть саботаж, сознательное затягивание или срыв сроков проведения изменений, невыполнение указаний руководства, непредоставление запрашиваемой информации, отчетов и т.д.
Существует классификация, согласно которой все формы сопротивления можно условно свести к двум определяющим:
- систематическая (возникает из-за недостаточной осведомленности, неполной информации или неверной ее интерпретации, ограниченности навыков и возможностей);
- поведенческая (проистекает от реакций, восприятия и оценок людей, которых затрагивают перемены).
Для преодоления систематической формы сопротивления при проведении организационных изменений необходимо использовать следующие методы и способы:
- обучение и предоставление информации;
- привлечение к участию в проекте;
- кадровые перестановки и назначения;
- явное и неявное принуждение.
При этом первые 2 способа относятся к так называемым «мягким» методам, а последние 2 – к «жестким». Подход с ориентацией на принуждение (жесткие методы), как правило, применяется в рамках острого дефицита временных ресурсов при условии наличия у руководителя проекта достаточных полномочий, когда угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта. Применение «жестких» методов связано с определенным риском, поскольку персонал в большинстве случаев все равно будет продолжать сопротивляться проводимым изменениям, правда сопротивление перейдет уже в непрямую, скрытую фазу.
Более эффективным (хотя в ряде случаев и более длительным) является применение «мягких» методов. Но, тем не менее, чтобы проводимые изменения прижились и не сошли на нет с течением времени, необходимо чтобы революция произошла, прежде всего, в головах, следовательно, требуется ясно и четко донести до сотрудников важность и необходимость проводимых изменений.
Одним из способов преодоления сопротивления является постоянное информирование персонала компании о проводимых изменениях для того, чтобы сотрудники знали, что происходит, и понимали, каким образом это влияет на их работу. Освещение процесса проводимых изменений может осуществляться посредством размещения информации в корпоративной газете или на корпоративном сайте, путем рассылки информационных писем или в результате проведения публичных семинаров с подведением итогов каждого из этапа проекта.
Для преодоления поведенческой формы сопротивления необходимо провести анализ поведения сотрудников, выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, определить работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины такого поведения.
Методики, применяемые специалистами позволяют еще на стадии предпроектной диагностики определить очаги возможного сопротивления персонала, в т.ч. и скрытых форм, путем выделения групп риска. Принадлежность сотрудника к группе риска характеризует его возможное поведение при внедрении изменений в компании. Так, сотрудник, относящийся к 1-й (самой опасной) группе риска – однозначно будет так или иначе противодействовать внедрению изменений любого характера и любого масштаба. Сотрудник 2-й группы риска, скорее всего, будет протестовать в том случае, если изменения будут касаться его, его уровня иерархии или взаимодействующих с ним субъектов. Для сотрудников третьей группы риска характерен скрытый саботаж или переход в одну из неформальных группировок внутри коллектива, осуществляющую такой саботаж, при серьезных изменениях в компании. Сотрудник, принадлежащий к 4-й группе риска, скорее всего, не будет противодействовать изменениям, направленным на улучшение деятельности компании в целом, однако при серьезной реорганизации от него можно ожидать осознанного противодействия или частичного игнорирования распоряжений, особенно если изменения касаются его непосредственно.
Идентификация и отнесение сотрудника к определенной группе риска позволяет использовать превентивные методы, направленные на снижение негативной реакции и адаптации сотрудников к процессу изменений, которые могут включать проведение индивидуальных и коллективных разъяснительных мероприятий по каждому новому этапу работ, пересмотр системы мотивации, кадровые перестановки и прочее.
Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их.
Глава 3 Осуществление организационных изменений
3.1. Методы проведения организационных изменений
3.1.1. Методы ориентированные на людей и культуру
Данные методы проведения изменений во многом рассчитаны на активное вовлечение и участие в них большинства работников. В случае успеха эти методы улучшают индивидуальные и групповые процессы в решении проблем и принятии решений, в коммуникации, в отношении к работе и т.п. Изменение организационной культуры влияет на уровень принятия ценностей, ожидания, расположения и поведение работников. В принципе любое организационное изменение так или иначе затрагивает элементы организационной культуры.
Ниже рассмотрены следующие пять методов из этой группы:
1) обсуждение результатов организационного диагноза;
2) «построение команды» или групповая работа;
3) консультирование по процессу;
4) качество жизни на работе;
5) система работы «высокие обязательства — высокие достижения».
Первый метод (обсуждение результатов организационного диагноза) включает следующие действия: 1) сбор информации (обычно через вопросники) от членов организации или рабочих групп; 2) организация полученных данных в понятный формат; 3) доведение данных до тех, от кого они были получены. В дальнейшем работники используют эту информацию для планирования своих действий по решению специфических проблем. Главной целью данного метода является улучшение отношений между членами рабочих групп и подразделениями путем обсуждения общих проблем, взамен проведения специфических инноваций типа внедрения новой компьютерной системы. Часто этот метод используется как диагностический инструмент для выявления проблем в ходе крупномасштабных и долгосрочных программ применений в комбинации с другими методами.
