Прием на работу и подбор персонала

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

1. Особенности приема на работу и отбора персонала в организацию……….4

1.1. Методы исследования системы приема на работу персонала…………….4

1.2. Понятие и особенности, методы определения критериев отбора кандидатов при приеме на работу………………………………………………11

1.3. Методы сбора информации, требующейся  для принятия решения при отборе……………………………………………………………………………..19

1.4. Система оценки кандидатов……………………………………………….30

Глава 2. Анализ системы приема на работу и отбора персонала на примере ООО «Альянс»…………………………………………………………………...35

2.1. Краткая характеристика предприятия……………………………………..35

2.2. Процесс приема на работу и отбора в организации ООО «Альянс»…….36

2.3. Недостатки в действующей системе приема на работу и отбора персонала…………………………………………………………………………40

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………..42

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………..44

ВВЕДЕНИЕ

Стратегия функционирования и развития любого предприятия не возможна без персонала. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Исходный этап в процессе управления персоналом – прием на работу и отбор кадров. От того, как  проведен прием на работу, и какие люди отобраны для работы в Вашей организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

Прием на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Целью курсовой работы является подробное изучение технологий, принципов  и методов профессионального  приема на работу и отбора персонала организации.

Задачи работы:

- Рассмотреть теоретические  аспекты приема на работу и отбора персонала;

- Проанализировать  особенности различных методов приема на работу и отбора персонала на примере организации ООО «Альянс»;

- Выявить недостатки  в действующей системе приема на работу и отбора персонала ООО «Альянс» и способы их устранения.

1. ОСОБЕННОСТИ ПРИЕМА НА РАБОТУ И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ

1.1. Методы исследования  системы приема на работу персонала

Методы исследования –  это способ достижения цели. Выбор  метода исследований связан как со сложностью решаемой проблемы, так  знаниями, опытом, квалификацией и  интуицией менеджера – исследователя. Сегодня, в связи с развитием  компьютерных технологий обработки  информации, менеджеру доступен практически  весь арсенал средств и методов, разработанный в различных областях знаний. Совершенно естественно, что  каждый этап проведения исследований (в силу своей специфики) может  потребовать использования совершенно различных методов обработки  информации и методов принятия решений (или их комбинаций). От правильности выбора метода исследования зависит  получение достоверных и полных результатов исследования возникших  в организации проблем [3].

Метод декомпозиции позволяет  расчленить сложные явления на более  простые. Чем проще элементы, тем  полнее проникновение вглубь явления  и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно  расчленить на подсистемы, подсистемы на функции, функции – на процедуры, процедуры на операции.

Метод структуризации целей  предусматривает количественное и  качественное обоснование целей  организации  в целом и целей  системы управления персоналом с  точки зрения их соответствия целям  организации. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней  управления персоналом [8].

Балансовый метод позволяет  произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня  и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени  их выполнения [1].

Метод изучения документов. Всякое управление связано с движением  информации, которая фиксируется  в документах.  В тех фирмах, где исследованию управления персоналом уделяется серьезное внимание, систему информационного обеспечения управления ориентируют не только на решение текущих проблем, но и на исследование управления персоналом.

В практике исследования широко используются методы социологических  исследований – наблюдение, интервьюирование, анкетирование, если они подготовлены и проведены достаточно корректно, дают богатую информацию для исследования системы управления персоналом [11].

Весьма часто используется метод экспертных оценок. Многие проблемы управления только этими методами и  можно исследовать. Например, качество управления персоналом, угрозы и преимущества системы управления персоналом и  так далее.

Безошибочное определение  потребности в персонале (исходя из определения оптимальной численности  персонала) служит предпосылкой того, что сотрудники будут находиться в распоряжении организации в  соответствии с ее количественными, качественными, временными и территориальными потребностями. Таким образом, устраняются  конфликты, которые могли бы возникнуть из-за дисбалансов в вышеперечисленных  областях. Особо важную роль определение  потребности в персонале призвано играть в качестве «системы ранней диагностики»: оно позволяет заранее  идентифицировать угрожающие дисбалансы в сфере персонала и оставляет  достаточно времени для разработки и реализации решений, рассчитанных на достижение равновесия интересов. В  общем виде подходы к найму  персонала, методы его отбора и привлечения  представлены на рисунке 1 [15].

Рис. 1. Подходы к приему на работу персонала

Преимущества набора персонала  за счет внутренних источников в том, что возможности работника уже  известны, у него есть определенная репутация, и он должен дорожить ею. Затраты на переподготовку или повышение  квалификации работника, как правило, ниже, чем на прием на работу. Кроме того, продвижение работника по службе становится примером реализации возможностей для его коллег,  и они стремятся работать лучше.

Однако этот источник набора кадров имеет и свои негативные стороны: осложняются межличностные взаимоотношения  работников,  часто ухудшается отношение  к работнику со стороны его  бывших коллег, возникает угроза застоя в организации [13].

Приема на работу персонала за счет внешних источников обычно позволяет сделать выбор из большого числа кандидатов. Новые сотрудники вносят в организацию новые идеи и приемы работы. Предотвращается угроза межгрупповых интриг внутри организации. Но нельзя забывать и о недостатках этого источника:

1. Возможности новых  работников точно не известны;

2. Менеджеры, пришедшие  со стороны, переживают обычно  долгий период адаптации. 

3. Приход работника со  стороны (особенно руководителя) ухудшает моральный климат среди  ветеранов;

4. Привлечение работников  со стороны – во многих странах  дорогой источник [9].

В процессе найма производится оценка персонала.

Фактически оценка при  найме – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации 

Деловая оценка персонала  – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик  человека требованиям должности  или рабочего места 

Персонал деловой организации  – состав трудовых ресурсов, определенный по количеству и качеству, необходимый  для достижения организацией ее целей [18].

Цель приема на работу персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности [16].

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит  в осуществлении контроля за соответствием  кадрового состава организации  стоящим перед ней производственными  задачами.

Различают понятия «набор»  и  «прием на работу кадров». Набор кадров – массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала:

Общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

Формулирование требований к персоналу – точное определение  того, кто нужен организации, путем  анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а  также определение сроков и условий  набора;

Определение основных источников поступлений кандидатов;

Выбор методик оценки и  отбора кадров [10].

Прием на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.

Некоторые специалисты  в области управления персоналом рассматривают этот процесс до окончания  этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию  в целом.

Прием на работу кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу).

Научно-методические принципы найма персонала представлены в  таблице 1.1 [20].

Таблица 1.1

Принципы приема на работу персонала

Научно-методически обоснованный прием на работу кадров позволяет избежать главной и широко распространенной ошибки – субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу.

Ключевым звеном в процессе найма персонала можно назвать  определение адекватных требований к кандидатам. Хорошей основой  для разработки таких требований является специальное психологическое  исследование – профессиография, технология изучения требований профессии к  личным и деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям. Объем, глубина  и детальность их изучения зависят  от заказа руководства фирмы. Результатом является профессиограмма.

В современных условиях получило развитие такое направление  профессиографии, как акмеография. Акмеографический подход, базируясь  на продуктивных основах профессиографии, охватывает, кроме ролевых характеристик  персонала, и субъективные стороны  его труда: профессиональные позиции, индивидуальные особенности деятельности. Примечательной особенностью акмеографического  подхода выступает его ориентированность  на выявление и продуктивное развитие творческого потенциала человека [14].

Схема приема на работу работника в организацию приведена на рисунке 2 [19].

Рис. 2. Схема приема на работу персонала

Далее рассмотрим мероприятия  при приеме на работу:

1. Предварительная беседа поступающего на работу и руководителя соответствующего подразделения.

2. Изучение и проверка объективных данных поступающего на работу.

3. Проверка документов поступающего на работу.

4. Беседа с начальником отдела кадров для оценки возможности и правомерности приема на работу.

5. Собеседование в кадровой комиссии.

6. Беседа с руководителем.

7. Инструктаж поступающего сотрудником отдела кадров о правилах внутреннего распорядка, режиме труда, условиях работы.

8. Подготовка трудового договора.

9. Согласование условий договора.

10. Подготовка и оформление приказа о зачислении на работу.

11. Подготовка сведений для личной карточки.

12. Формирование личного дела поступающего на работу.

13. Инструктаж по технике безопасности.

14. Особый контроль за работающим в период испытательного срока.

15. Подготовка заключения руководителем  по результатам работы в период  испытательного срока [22].

1.2. Понятие и особенности, методы определения критериев отбора кандидатов при приеме на работу

Отбор персонала - это процесс  изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью  установления его пригодности для  выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности  и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру  деятельности, интересам организации  и его самого. Отбор персонала  необходимо отличать от подбора персонала [23].

Привлечение и отбор  кадров является одной из центральных  функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование  любых видов ресурсов (экономисты традиционно выделяют три вида ресурсов: капитал, труд и земля, в смысле ресурсы), имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете  зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность [12].

Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой  продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при подборе персонала - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - слишком  дорого обходятся организации. Потери организации от принятия ошибочных  решений, аварий, травматизма и брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников [17].

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как  функция кадровых служб. Однако эффективный  процесс отбора всегда требует участия  в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые  работники. Здесь необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание  нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших  организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем  или руководителями подразделений [15].

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит  качество людских ресурсов, их вклад  в достижение целей организации  и качество производимой продукции  или предоставляемых услуг.

Для того, чтобы построить  эффективную систему поиска, отбора кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации.

Поиск, отбор и оценка кадров, являясь ключевым элементом  кадровой политики, должен быть тесно  увязан со всеми основными направлениями  работы в сфере управления персоналом.

Выделяют шесть этапов в процессе отбора и оценки персонала:

1. Определение потребности  в персонале с учетом основных  целей организации.

2. Получение точной информации  о том, какие требования к  работнику предъявляет вакантная  должность.

3. Установление квалификационных  требований, необходимых для успешного  выполнения работы.

4. Определение личностных  и деловых качеств, необходимых  для эффективного выполнения  работы. Поиск возможных источников  кадрового выполнения и выбор  адекватных методов привлечения  подходящих кандидатов.

5. Определение подходящих  методов отбора кадров, позволяющих  лучше всего оценить пригодность  кандидатов к работе в данной  должности.

6. Обеспечение наилучших  условий для адаптации новых  работников к работе в организации [11].

При отборе кандидатов в  руководство отбирает наиболее подходящих на вакантную должность из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве  случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для  выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который  представляется наиболее подходящим для  продвижения по службе. Объективное  решение о выборе, в зависимости  от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его  профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность  относится к разряду таких, где  определяющим фактором являются технические  знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут  иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов [7].

Кто принимает решение  при отборе? В малых фирмах, где  нет кадрового отдела, решение  по отбору персонала принимает менеджер соответствующего профиля. В больших  и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе привлечены будущий  начальник работника, и менеджер по найму, которые и оценивают  кандидата, согласно определенной программе  отбора.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для  соответствующего вида деятельности. Оценка соответствия данным качествам  будет предопределять выбор в пользу того или иного кандидата. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место [6].

Существует несколько  основных методов определения критериев  отбора:

1. Проведение обследования  всех поступающих на работу  по данной специальности (без  предварительного отбора) с использованием  батареи медико-психологических  методов. Через несколько месяцев  на основании сравнительного  анализа рабочих показателей  новых работников устанавливаются  показатели, по которым различаются  успешные и неуспешные сотрудники. Эти показатели берутся за  основу при установлении критериев,  способных прогнозировать профессиональную  успешность. Впоследствии эти критерии  используют в ходе отбора на  соответствующие должности.        

2. Выделение среди работников  организации, работающих по данной  специальности, группы успешных  и группы неуспешных (например, выполняющих  установленную норму выработки  и не справляющихся с ней). Медико-психологической  обследование позволяет установить  показатели, по которым существуют  достоверные различия между сравниваемыми  группами. Эти показатели и выступают  впоследствии в качестве критериев  отбора.

3. Важнейшие показатели, необходимые для успешной работы  в данной должности, выделяются  на основе анализа должностных  инструкций и требований к  должности. 

4. Экспертная оценка, когда  критерии предлагаются на основании  опыта или интуиции специалиста  (группы специалистов), хорошо знакомых  как с методами отбора, так и с требованиям к должности, к работе. Этот метод используется на сегодня чаще всего. При этом критерии отбора устанавливаются самим руководителем (высшим руководством) [14].

После того, как на предприятии  определили критерии, кандидаты должны пройти несколько ступеней отбора.

Решение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть  заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство  предприятий используют не все ступени - все зависит от характера вакансии.

Ступень 1. Предварительная  отборочная беседа.

Работа на этой ступени  может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При  этом на предприятиях применяются некоторые  общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования  претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств. Также  обращают внимание на такие пункты как адрес, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние  здоровья, оценки в университете, военная  служба, членство в организациях, ближайшая  возможная дата выхода на работу.

В ходе предварительного собеседования, которое дает возможность заполнить  пробелы информации, получить личное представление о поступающем  на работу, отсеиваются кандидаты, явно не соответствующие требования к  профессии, квалификации, образованию.

Ступень 2. Заполнение бланка анкеты и автобиографической анкеты.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они  должны запрашивать информацию, более  всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы  использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму.

Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией  в форме вопросов и ответов. Лучше  всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.

Ступень 4. Тесты по найму.

Одним из методов используемых для облегчения принятия решения  по отбору, являются тесты по найму. Тест – это стандартизированные  задания, результат выполнения которых  позволяет измерить психофизиологические и личностные характеристики, а также  знания, умения и навыки. Тестирование в качестве вспомогательного приема при выборе наилучшего из кандидатов при приеме на работу становится все  более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного выбора и все дороже становятся ошибки [5].

Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы  осуществляются кандидатом письменно, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время  все популярнее становится использование  автоматизированных тестов, в основном предлагаемых кандидатам на экране компьютера. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все  необходимые расчеты и выделяет результат.

Виды тестов:

· тесты на способности  и склонности (математические, логические и др.)

·  психомоторные тесты (ловкость пальцев рук и др.)

· тесты на профессиональные знания и опыт

графологические тесты

· проективные методики

· личностные опросники

· тесты на интересы [16].

Из обширного арсенала тестов активно используются не более  двух десятков. Сейчас все тестовые методики можно условно поделить на две большие группы: тесты, прошедшие  испытание временем и применяемые  до сих пор, и тесты, которые используют редко. К первой категории относятся  тесты для комплексной оценки психодиагностических черт; оценки отдельных  личностных черт, психических состояний  и функций; социально-психологической  оценки коллектива. Как правило, эти  психологические тесты адаптированы и стандартизированы для использования  в России.

Ко второй категории  тестов, не прошедших испытание временем и поэтому редко применяемых, относятся проективные методики (например, рисуночные тесты). По словам психологов, они субъективны, важен  не сам результат тестирования, а  то, как человек его проходит, как рассуждает. Не маловажно и  кто занимается интерпретацией результатов  проективных тестов. Также редко  используются корректурные пробы для  определения внимания, концентрации и переключения у бухгалтеров  и кассиров. Вместо этих методик  применяются профессиональные тесты  для финансистов, бухгалтеров, юристов, экономистов, программистов и т.д.

Отдельно стоят тесты  способностей - методики, диагностирующие  уровень развития общих и специальных  способностей, определяющих успех обучения, профессиональной деятельности и творчества. Такие тесты не применяются в  бизнесе из-за своей сложности  и отсутствия высококвалифицированных  профессиональных психологов, способных  работать с такими методиками. Эти  тесты применяются (вполне успешно) в разного рода спецслужбах ведущих государств мира. Некоторые компании используют при работе с персоналом свои специально разработанные тесты.

Достоинства проведения тестирования: объективность, оперативность, нацеленность. Недостатки: тестирование требует определенной подготовки аппликата; данные, полученные в ходе тестирования, могут использоваться только на настоящий момент [14].

Ступень 5. Проверка отзывов  и рекомендаций.

В тех случаях, когда  заявитель получает отзыв лично  для передачи по месту запроса, объективность  оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который  это может прочитать.

Поэтому в последнее  время чаще практикуются специальные  запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому  перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения, каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется  хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и  перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Учитывается  ещё и то, что изменение профессии  служит повышению практического  опыта данного кандидата [18].

Ступень 6. Медицинский осмотр.

Некоторые организации  требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские  вопросники или проходили медицинский  осмотр.

Причины для проведения медицинского обследования следующие:

· в случае подачи работниками  жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя  на момент найма;

· необходимо предотвратить  наем переносчиков заразных болезней;

· необходимо определить, может  ли заявитель физически выполнять  предлагаемую работу.

7. Решение о приеме  кандидата на работу 

Решение о приеме кандидата  на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно  должно быть максимально объективным, и следует принять все необходимые меры, чтобы исключить возможность ошибки.

Принять верное решение  помогает отработанная схема анализа  результатов, полученных на всех этапах отбора, и четкие принципы, лежащие  в основе принятия окончательного решения [8].

1.3. Методы сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе

Существует несколько  методов сбора информации для  того что бы определить подходит ли кандидат на вакантную должность.

К трем наиболее широко применяемым  методам сбора информации, требующейся  для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования  и центры оценки.

1. Испытания. Поведенческие  науки разработали много видов  различных испытаний, которые  помогают предсказать, сколь эффективно  сможет кандидат выполнять конкретную  работу. Один из видов отборочных  испытаний предусматривает измерение  способности выполнения задач,  связанных с предполагаемой работой.  В качестве примера можно привести  машинопись или стенографию, демонстрацию  умения работать на станке, демонстрацию  речевых способностей путем устных  сообщений или письменных работ.  Другой вид испытаний предусматривает  оценку психологических характеристик,  таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность,  уверенность в себе, эмоциональная  устойчивость и внимание к  деталям. Для того, чтобы такие  испытания были полезными для  отбора кандидатов, требуется значимая  корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания,  и фактическими показателями  работы. Руководство должно дать  оценку, действительно ли люди, хорошо  справляющиеся с испытаниями,  оказываются более эффективными  работниками, чем те, которые набирают  меньшее количество баллов.