Приемы и способы формирования супероптимальных решений

АВТОНОМНОЕ  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

ЛЕНИНГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ 

им. А.С. ПУШКИНА

Кафедра: государственного и муниципального управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Разработка управленческого решения

"Приемы и  способы формирования супероптимальных  решений"

                                                 Выполнила: Смирнова Наталья Анатольевна

Студентка V курса

      заочного отделения

                               специальность : «Государственное и муниципальное управление»

Проверила: к.э.н.,доц. Воронина Е.В

Подпорожье 2012 г.

Содержание

Введение 

Развитие любой  разумной цивилизации основано на разработке и реализации различного рода решений. Все решения обычно связываются с человеком или организацией. Решения разрабатываются и реализуются людьми с разной степенью профессионализма, поэтому диапазон решений велик — от недостаточно обдуманных до детально рассчитанных.

Решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям. Так, решениями являются какой-либо вывод, сделанный человеком без дальнейших действий, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация. Решение может быть направлено на достижение разовых (единичных) результатов, создание постоянно идущих процессов, поддержание или развитие идущих процессов, на прекращение или недопущение какой-либо деятельности.

Не всякий результат  мыслительной деятельности приводит к решению.

В последние годы, в частности, в мировой социологической литературе все чаще обращается внимание на необходимость выработки и осуществления супероптимальных управленческих решений. Под оптимальными решениями обычно понимают наилучший из нескольких возможных способов достижения поставленной цели. Когда же говорят о супероптимальном решении, то имеется в виду такое решение, которое одновременно и самым наилучшим способом обеспечивает достижение двух отдельных групп целей. Именно к такому разделу управленческих решений относятся методы разрешения споров, возникающих между соперничающими группами или организациями, в результате которых выигрывают все заинтересованные стороны. В основе таких решений лежит идея обращения к посредникам или идея проведения переговоров, в результате которых учитываются интересы всех участников, а поэтому и выигрывают все конкурирующие организации. Идея такого метода идет дальше разрешения споров и других конфликтных взаимодействий с помощью посредников или путем переговоров, обеспечивающих выигрыш каждой из сторон. Супероптимальное управленческое решение предусматривает возможность для каждой из сторон разрешить конфликтное взаимодействие так, чтобы полученные результаты превосходили их самые оптимистические ожидания.¹

Основная цель работы состоит в анализе содержания и особенностей супероптимальных управленческих решений и разработке основных принципов для их реализации.

В соответствии с данной целью были поставлены и решались следующие задачи:

1. Проанализировать природу управленческих решений, их свойства и сущность;
2. Рассмотреть приемы и способы разработки супероптимальных решений, а также роль синергетического эффекта в формировании супероптимальных решений.
3. Проанализировать деятельности ПМУТП «Автогарант»
4. Разработать практические рекомендации для принятия суперопртимальных управленческих решений в сфере управления муниципальным транспортом.

В ходе поиска решения  проблемы были выявлены:

Объект исследования – супероптимальные управленческие решения

Предмет исследования − система принятия управленческих решений в Подпорожском муниципальном унитарном транспортном предприятии «Автогарант»

Гипотеза  исследования основана на предположении о том, что разработанные  практические рекомендации, будут эффективными при разработке и принятии управленческих решений в ПМУТП «Аввтогарант»

Информационную базу исследования составляют отечественная  и зарубежная монографическая литература, публикации в периодической печати, законодательные акты Российской Федерации, и статистические материалы.

Первичной информацией для данного исследования послужила внутренняя документация ПМУТП «Автогарант».

Практическая  значимость работы состоит в возможности использования разработанных рекомендаций при разработке и принятии управленческих решений в ПМУТП «Аввтогарант», с целью повышения эффективности управления предприятием и увеличения получаемой прибыли.

Глава 1. Природа управленческих решений, их свойства, сущность, приемы и способы разработки супероптимальных решений

1. Управленческое решение: сущность, свойства и классификация управленческих решений

Управленческое  решение это творческое и волевое  воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системой и анализе  управленческой информации о её состоянии, направленное на достижение поставленных целей.

Объект управленческого  решения — система или операция.

Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение.

Для практического осуществления  целенаправленного воздействия  на объект управления принятое решение (в зависимости от уровня, на котором  оно принято, сложности и времени  действия) конкретизируется в виде соответствующей программы действий. Программа включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и критерии их оценки.

Программа определяет место  каждой производственной единицы в процессе достижения поставленных целей. При этом действия и ресурсы структурных подразделений согласованы и увязаны в пространстве и времени. Вместе с тем решение, как правило, носит директивный характер и становится как бы сигналом, импульсом, побуждающим производственные коллективы к действию.

Управленческому решению присущи как черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком независимо от сферы деятельности (наличие выбора осознанного и целенаправленного), так и особенные черты, характерные именно для решений, принимаемых в процессе управления.

Управленческое решение:

• формирует управляющее воздействие, связывая таким образом, субъект и объект управления;
• становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта;
• определяет круг действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам.

Таким образом, управленческое решение — это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам.

Определить управленческое решение как творческий акт позволяет то обстоятельство, что выработка и принятие решения — это оригинальный процесс даже в случае использования для выработки формальных моделей, так как полученный с помощью модели вариант решения не окончателен. Перед утверждением полученного варианта и передачей на исполнение его обсуждают и анализируют с точки зрения факторов, не учтенных в формальном описании проблемы.

Указывая, что в ходе процесса выработки и реализации решения  менеджер осознанно (творчески) применяет  свои научные знания и опыт на практике, мы тем самым отмечаем наличие субъективного момента, от которого не свободно ни одно решение, принимаемое человеком.

Присутствие субъективного  в управленческом решении — не отрицательное явление при условии  преобладания в нем объективного момента, о чем можно судить по тактическим результатам реализации решения, поскольку только практикой человек доказывает правильность своих гипотез, справедливость понятий, точность знаний. Максимальная объективизация представлений субъекта о решаемой проблеме достигается посредством использования в ходе ее решения научных методов, поэтому в определении подчеркивается, что управленческое решение должно быть научно обоснованным, т.е. приниматься менеджером на основе знания объективных законов и научного предвидения их действия и развития в будущем.

Систематизируя многообразие свойств управленческих решений, можно  выделить следующие их аспекты:²

1. экономический:
• эффективность использован ия всех видов ресурсов; материальная заинтересованность персонала;
• обоснованность управленческих решений; максимизация экономического эффекта;
2. социальный:
• неформальная структура рабочих групп;
• качество трудовой деятельности; развитие системы участия в управлении;
• внепроизводственная деятельность неформальных групп;
3. организационный:
• делегирование полномочий; локализация и устранение конфликтов; разделение труда;
• структуризация функций управления;
4. правовой:
• соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реализации управленческих решений;
• придание управленческому решению формы нормативного или распорядительного акта;
• соблюдение и соответствие компетенции персонала по принятию решения;
• распределение ответственности за выполнение принятого решения
5. психологический:
• учет инновационной готовности персонала;
• оценка социально-психологического климата;
• профессиональные качества руководителя;
• деловые качества руководителя и психологический склад личности подчиненных;
6. педагогический:
• воспитательный характеруправленческих решений;
• квалификационный рост персонала;
• формирование позитивных моральных установок (формирование корпоративной культуры).

Отличие управленческих решений, например, от инженерно-технических заключается в объекте управления (разработчик принимает решения о механизмах, деталях, менеджер — об организации производства этих деталей). Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия.

Управленческие решения, принимаемые на различных уровнях, имеют свои особенности:

1. государственный уровень:
• широта охвата (круг вовлеченных в исполнение решения или затрагиваемых этим решением);
• масштабность решаемых проблем;
• ответственность перед обществом — финансовая, социально-политическая, нравственно-этическая, экологическая.
2. top-management (уровень высшего руководства) — стратегические, высокоответственные;
3. middle-management (уровень функциональных начальников) —тактические, текущие, с высоким экспертным уровнем и уровнем аргументации;
4. уровень супервайзеров (младших начальников) — оперативные, конкретные, четко формализованные, контролируемые.

Классификация управленческих решений

Классификация решений позволяет  изучить их особенности и выбрать  наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий (влияющих факторов), целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

Выбор и практическое использование  той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений. В обобщенном виде классификация управленческих решений представлена в таблице.

Таблица 1.Классификация управленческих решений³

Возможны и другие подходы  к классификации решений. Это  обусловлено многообразием решений  и существенных для конкретного  случая факторов. Однако уже приведенный выше перечень классификационных признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения; показывает обоснованность включения учебной дисциплины «Управленческие решения» в число обязательных для специалиста в области менеджмента.

В целом, знание и использование  классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.

2. Методы оптимизации управленческих решений

Наилучший вариант решения, принятого на одном из уровней управляющей системы по какому-либо вопросу, называют оптимальным, а процесс поиска этого варианта - оптимизацией. Сложность и взаимозависимость технических, организационных, социально-экономических и других аспектов управления современным производством приводят к тому, что принятие управленческого решения неизбежно затрагивает десятки и даже сотни разнообразных факторов, настолько переплетающихся друг с другом, что выделить и проанализировать их отдельно обычными аналитическими методами невозможно.

Многие факторы, определяющие или влияющие на выбор  решения, по своей природе не поддаются  количественной характеристике, другие - практически не могут быть измерены. Все это сделало необходимой  разработку специальных методов, облегчающих выбор управленческих решений в сложных технических, организационных, экономических задачах (методы исследования операций, экспертные оценки и др.). Методы исследования операций используются для выражения оптимальных решений преимущественно в следующих областях управления: планирование производства в крупном масштабе; организация производственных процессов на предприятиях; материально-техническое снабжение; организация перевозок.

Методы  исследования операций базируются на использовании математических (детерминированных), вероятностных моделей, представляющих изучаемый процесс, систему или вид деятельности. Такие модели дают количественную характеристику проблемы и служат основой для принятия управленческого решения при поисках оптимального варианта. Насколько обоснованы эти решения, являются ли они лучшими из возможных, учтены ли и взвешены все факторы, определяющие оптимальное решение, каков критерий, позволяющий определить, что данное решение действительно наилучшее, - таков круг вопросов, имеющих большое значение для руководителей производства, и ответ на которые можно найти с помощью методов исследования операций.

Оптимизация решений  заключается в сравнительном  исследовании числовых оценок факторов, которые обычными методами оценить невозможно. Наилучшее из возможных для экономической системы решение является оптимальным, а наилучшее решение относительно отдельных элементов системы - субоптимальным. Методы исследования операций призваны отыскать решения, которые были бы оптимальными для возможно большего числа предприятий, организаций или их подразделений. Количественные методы исследования операций основаны на достижениях экономико-математических и статистических дисциплин (оптимального программирования, теории массового обслуживания, теории игр, теории графов, математической статистики и др.).

Методы  экспертных оценок применяются в случаях когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена известными математическими методами. Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями, опытом с целью получения выводов, мнений, рекомендаций, оценок. В ходе экспертных исследований используются новейшие достижения науки и техники по специальности эксперта. Задача эксперта состоит в том, чтобы, используя специальные знания в той или иной области, прошлый опыт и интуицию, применить общие законы и частные закономерности для разработки конкретных управленческих решений и обеспечить этим их оптимальность.

Экспертное  заключение оформляется в форме  документа, в котором фиксируются  ход исследования и его итоги. Введение содержит данные: кто, где, когда, в связи с чем организует и  проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для его исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации, практические меры, предлагаемые экспертами. Выводы могут иметь категорическую формулировку ("да", "нет") и вероятностную (предположение).

В роли экспертов, как правило, выступают опытные  руководители, специалисты, приглашаемые со стороны, имеющие опыт и специальные  знания в узкой области, владеющие  методами исследования. Эксперт должен быть способен синтезировать информацию, объединить специальные знания и опыт, методы исследования со знанием особенностей исследуемого объекта и дать объективные квалифицированные рекомендации. Наиболее эффективно применение методов экспертных оценок в решении следующих задач управления производством.

1. Анализ сложных процессов, систем, явлений, ситуаций, характеризующихся в основном качественными, неформализуемыми характеристиками.
2. прогнозирование тенденций развития производственной системы и взаимодействия с ней внешней среды.
3. Определение и ранжирование по заданному критерию наиболее существенных факторов, влияющих на функционирование и развитие производственной системы.
4. Повышение эффективности математико-статистических и других формальных методов за счет более точного определения и оценки некоторых качественных аспектов, факторов, не поддающихся формализации.
5. Повышение надежности оценки целевых функций, имеющих качественный или количественный характер, путем усреднения мнений высококвалифицированных специалистов.
6. Выявление и оценка качественных и количественных критериев, необходимых для выбора управленческого решения.
7. Оценка альтернативных вариантов решения и выделение некоторых наиболее предпочтительных вариантов.

Сведение до минимума отрицательного влияния субъективного элемента на качество принимаемых управленческих решений - одна из главных задач оптимизации процессов принятия решений в управлении общественным производством. Одним из условий преодоления субъективизма при подготовке управленческих решений являются методы исследования операций, методы экспертных оценок. Процедура выработки управленческих решений, являясь сложным логико-мыслительным процессом, требует в современных условиях формирования нового типа экономического мышления, адекватного новым задачам, стоящим перед хозяйственными кадрами в области интенсивного развития социалистической экономики.

Всестороннее  совершенствование организации  и методов подготовки, принятия и  реализации решений является важным участком комплексной рационализации аппарата управления на базе научно-технического прогресса. Опрос экспертов может оказаться полезным и даже необходимым при решении следующих задач:

1. указание ограничений, т.е. тех значений параметров, которые нельзя превосходить из соображений безопасности, экономичности и т.п.;
2. выявление факторов, оказывающих определяющее влияние на процесс;
3. назначение весовых коэффициентов комплексного критерия качества.

Надежность  и достоверность решений, принимаемых  на основе суждений группы экспертов, в значительной мере зависят от организации процедуры сбора, анализа и статистической обработки этих суждений. При традиционном - групповом - обсуждении проблем на заседаниях комиссий или советов результирующая оценка получается от всей группы в целом. Однако мнение самых авторитетных и эмоциональные воздействия наиболее "напористых" участников часто оказывают значительное влияние на суждения остальных. Кроме того, члены комиссии, оказавшиеся в меньшинстве, чувствуют себя неуверенно и потому часто присоединяются к мнению большинства. Поэтому для уменьшения психологического влияния экспертов друг на друга и получения более достоверных оценок прямые дискуссии следует заменять программами согласования индивидуальных мнений. Простейший способ использования группы - индивидуальный - заключается в том, что каждый эксперт дает оценку независимо от других, а затем эти оценки обрабатываются и обобщаются в одну общую.

Метод Дельфи. В нем выставление индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением всех членов экспертной группы с мнениями остальных и корректировкой первоначальных оценок. Свое название этот способ получил по храму греческого города Дельфи, где находился знаменитый во всем античном мире оракул, предсказывающий будущее. Предполагается, что предсказания оракула коллективно готовились жрецами храма, используя данную методику. Сущность метода Дельфи состоит в том, что эксперты остаются анонимными и непосредственно не общаются друг с другом. Каждый результат (прогноз на будущее) разрабатывается в несколько туров, и на каждом этапе используются результаты предыдущего тура опроса экспертов. На первом туре эксперты ранжируют те варианты, которые им представили организаторы опроса или некоторые они сами наметили на предыдущем туре. Обработка информации сводится к определению медианы (середины упорядоченного ряда) и квартилей (середин отрезков, образовавшихся слева и справа от медианы).

На втором туре экспертам направляются полученные результаты и их просят проанализировать данные. Тех экспертов, чьи оценки выходят за диапазоны верхнего и нижнего квартилей (границ), просят обосновать свои суждения и сообщить свое мнение по поводу совершенства постановки вопроса. Их аргументы могут включать учет каких-то дополнительных факторов, которые не учитывались другими специалистами, поэтому они доводятся до сведения всех остальных экспертов (без указания, от кого они получены).

С оценками третьего тура производится процедура их упорядочения и снова определяются медиана  и квартили. Эксперты получают не только результаты упорядочения данных, но и статистическое описание мнений всех членов группы и сводку аргументов сторонников верхней и нижней оценок. Подобная процедура позволяет экспертам учесть большее число факторов и в случае необходимости скорректировать свое мнение. В следующих турах все повторяется в той же последовательности. Медиана оценок последнего тура принимается за обобщенное мнение. Результаты последующих туров опроса дают, как правило, все меньший и меньший разброс оценок. Таким образом, метод Дельфи - экспертный метод комплексного анализа альтернативных управленческих решений, основанный на их генерации в процессе "мозговой атаки", проводимой группой высококвалифицированных в этой области специалистов, отборе наиболее рационального для данной ситуации решения.

Метод баллов. Его можно применять для прогнозирования как полезного эффекта объекта, так и элементов затрат. Сначала формируется экспертная группа из специалистов в данной области, численность которой должна быть не менее 9 человек. Для повышения однородности состава группы путем анонимного анкетирования можно сделать отсев специалистов, которые, по мнению большинства, не совсем компетентны в данной области. Затем коллективно устанавливаются или выбираются несколько важнейших параметров (3-5) объекта, влияющих на полезный эффект, и элементы затрат. Следующий шаг – установление важности параметра экспертным путем.

Весомость параметров определяется экспертным методом по объектам, характеризующимся несколькими  важнейшими параметрами разной размерности. Для того чтобы сложить (условно) подобные параметры и определить полезный эффект и элементы затрат по объекту, рекомендуется применять систему баллов. При построении системы баллов для упрощения принято, что зависимость между параметрами и полезным эффектом или элементами затрат прямо пропорциональная (линейная). При необходимости уточнения системы баллов можно построить и криволинейные зависимости.

Для прогнозирования  или расчета полезного эффекта  и каждого элемента затрат по каждому  классу объектов одного назначения строится своя система баллов. так как на полезный эффект и элементы затрат влияют свои факторы или параметры. Например, на затраты по разработке нового объекта в первую очередь влияют такие факторы, как число наименований элементов в объекте, наименований оригинальных (впервые разрабатываемых) элементов, коэффициент или категория сложности нового объекта. На затраты по изготовлению серийно освоенного объекта влияют другие факторы: общее число элементов в объекте, их конструктивно-технологическая сложность, серийность выпуска объекта, повторяемость элементов (отношение общего числа элементов к числу их наименований), удельный вес механически обрабатываемых элементов объекта, обобщающий показатель организационно - технического уровня производства.