Применение 6σ для повышения КВГ продукции

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ  
АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ»

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ 
ОЦЕНКА КУРСОВОЙ РАБОТЫ

РУКОВОДИТЕЛЬ

доц., к.т.н., доц.

      

Фролова Е.А.

должность, уч. степень, звание

  

подпись, дата

  

инициалы, фамилия


 

 

Курсовая работа

На тему: Применение 6σ для повышения КВГ продукции

 
 

 

РЕФЕРАТ ВЫПОЛНИЛ(А)

СТУДЕНТ(КА) ГР.

М054КС

      

Сутягин Д.В.

     

подпись, дата

  

инициалы, фамилия


 

Санкт-Петербург 2013

Содержание

1. Выбор и описание      исследуемого предприятия

3

  1.2 Назначение и область  применения малогабаритных датчиков.

 

5

  1.3 Организационная структура

6

  1.4 Цели в области  качества.

7

  1.5 Политика в области  качества

8

2. Характеристики процесса

  

  2.1 Описание окружения  процесса

9

  2.2 Производственный  процесс

17

  2.3 DMAIC-анализ

  

    2.3.1 Define

  

      2.3.1.1. 5W2H

20

      2.3.1.2. Устав проекта

22

      2.3.1.3. Анализ рисков

23

      2.3.1.4. Область проекта

24

      2.3.1.5. Дом качества

25

      2.3.1.6. Календарный план

26

3. Применение инструментов (методов) качества в теории

 

27

4. Список литературы

36


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Выбор и описание исследуемого предприятия.

1.1 О компании «Оптосенс»

История создания продукта компании "Оптосенс" насчитывает около 15 лет - именно столько потребовалось специалистам для разработки и воплощения уникальной технологии.

В середине 90-х годов фирмы ИКО и ЭМИ объединили свои усилия с целью реализации общего инновационного проекта - создания нового поколения датчиков взрывоопасных газов. Совместно они начали разработку первых прототипов оптических ИК (NDIR) газоаналитических приборов для детектирования метана и суммы углеводородов на основе полупроводниковых оптопар собственного производства.

 В дальнейшем, когда  возникла необходимость перехода  от единичного производства к  серийному, к проекту присоединились  финансовые инвесторы: ОАО "РЭ  комплексные системы"  и ГК "Роснано" .

В целом, проект оказался максимально успешен. Во многом, благодаря следующим условиям его реализации: собственное производство оптоэлектронных компонентов, светодиодов и фотоприемников, предоставившее возможность оперативно менять их параметры, подстраиваясь под требования задачи по созданию продукта компании;

 концентрация усилий  специалистов на решении в  первую очередь научных и технических  задач; своевременное привлечение  финансовых партнёров с целью  увеличения масштаба производства  и расширения рынка сбыта.

На сегодняшних день Оптосенс - интегрированное производство фирм-участников ЭМИ, ИКО, РЭКС и Роснано. Совместные усилия партнёров позволили произвести все необходимые разработки и профинансировать создание предприятия ООО "Оптосенс", с производственной мощностью до 120 тыс. датчиков в год.

Продукция компании отмечена как перспективная несколькими независимыми экспертизами. В ходе развития проекта инновации были защищены рядом патентов (заявка №015155 приоритет 08.04.2008, патенты РФ №№ 2208268, 2287803, 2187093). Успех проекта подтверждён выгодностью и удобством  эксплуатации датчика во всех сферах его применения.

Компания  сертифицирована по системе менеджмента качества ISO 9001.

 

 

1.2 Назначение и область  применения малогабаритных датчиков.

 

Малогабаритный датчик взрывоопасных газов МГД-02-Х-Х и малогабаритный измерительный преобразователь взрывоопасных газов МИП ВГ-02-Х-Х (далее – датчик) предназначены для автоматического, непрерывного измерения концентрации взрывоопасных углеводородных газов в окружающей атмосфере в составе газоаналитического оборудования.

Область применения малогабаритного измерительного преобразователя взрывоопасных газов МИП ВГ-02-Х-Х  - в составе взрывозащищенного электрооборудования, предназначенного для размещения в подземных выработках рудников и шахт, опасных по газу и (или) пыли согласно маркировке взрывозащиты, ПБ 05-618-03, ПБ-03-533-03, а также во взрывоопасных зонах помещений и наружных установок согласно маркировке взрывозащиты, гл. 7.3 ПУЭ, ГОСТ Р МЭК 60079-14-2008 и другим нормативным документам, регламентирующим применение электрооборудования во взрывоопасных зонах.

Область применения малогабаритного датчика взрывоопасных газов МГД-02-Х-Х – в составе взрывозащищенного электрооборудования, предназначенного для размещения во взрывоопасных зонах помещений и наружных установок согласно маркировке взрывозащиты, гл. 7.3 ПУЭ, ГОСТ Р МЭК 60079-14-2008 и другим нормативным документам, регламентирующим применение электрооборудования во взрывоопасных зонах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ООО «ОПТОСЕНС»

 

 

1.4 Цели ООО  «ОПТОСЕНС»в области качества.

1. Производственный  процесс

1.1. Обеспечить производственные  показатели:

    • количество произведенных датчиков за год – не менее 6500 штук;

    • количество рекламаций потребителя - не более 3% от количества отгруженной продукции.

    • количество несоответствующей продукции на этапе калибровки – не более 10%;

    • количество несоответствующей продукции на этапе приемо-сдаточных испытаний – не более 1%.

2. Инфраструктура

2.1 Увеличить производственную  мощность в 30 раз до 2500 штук датчиков  в месяц.

3. Персонал

3.1. Обеспечить развитие  эффективной коммуникации между  сотрудниками структурных подразделений, способствующей совместной оперативной  разработке корректирующих и  предупреждающих несоответствия  действий.

3.2. Развивать элементы  корпоративной культуры способствующей  рационализаторской деятельности  сотрудников в вопросах повышения  качества продукции и снижения  издержек производства.

4. Взаимоотношения с  потребителем

4.1. Организовать процесс  взаимодействия с клиентами.

4.2. Обеспечить всестороннюю  помощь и поддержку клиентам  при разработке решений основанных  на продукции ООО «Оптосенс». Осуществлять ответ за запросы потребителей в течение не более 1 рабочего дня с момента обращения.

5. Система менеджмента  качества.

5.1. Адаптировать и внедрить  систему 5S на рабочие места участка  сборки датчиков.

 

 

 

1.5 ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА

ООО «ОПТОСЕНС»

 

Высшее руководство ООО «Оптосенс» заявляет, что политика Общества в области качества является выражением принципов и ценностей, вытекающих из миссии и стратегии развития организации.

ООО «ОПТОСЕНС» специализируется на разработке и производстве датчиков взрывоопасных газов, отличающихся высокой надежностью и низким энергопотреблением, обеспечивающих безопасную работу на опасных производственных объектах.

Целями деятельности организации являются:

  • выход на позиции лидера среди мировых производителей газоаналитических датчиков;
  • разработка и производство продукции, которая отвечает установленным и предполагаемым требованиям потребителя, требованиям к безопасности, соответствует действующему законодательству, применяемым стандартам и техническим условиям;
  • достижение удовлетворенности работой нашей организации всеми заинтересованными сторонами.

Для реализации настоящей Политики и достижения установленных целей в области качества ООО «Оптосенс» определены следующие виды деятельности:

  • постоянная оценка требований и удовлетворенности потребителей, анализ потребностей рынка, поиск новых клиентов и направлений;
  • создание благоприятной социальной и производственной среды, вовлечение каждого сотрудника в деятельность по постоянному улучшению и достижению целей организации;
  • совершенствование технической базы организации посредством внедрения высокоэффективных технологий производства, усовершенствование методов производства и управления;
  • формирование взаимовыгодных и долгосрочных отношений с поставщиками;
  • непрерывное улучшение системы управления организации с использованием современных методов и инструментов менеджмента;
  • стремление к взаимовыгодным и долгосрочным отношениям с партнерами.

Высшее руководство ООО «Оптосенс» берет на себя обязательства по реализации настоящей Политики, обеспечению соответствия качества продукции обоснованным требованиям потребителей, законодательным и нормативным требованиям, требованиям серии стандартов ISO 9000, а также по постоянному повышению результативности и эффективности системы менеджмента качества.

 

Вывод: Таким образом компания «Оптосенс» занимает нишу в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на:

 

- Расширение производства и продаж;

- Ценовую войну с конкурентами;

- Освоение новых секторов рынка;

- Продвижение брендов.

 

Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы:

 

- Снижение себестоимости при повышении качества товара;

- Сокращение производства и выход на более перспективные рынки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Характеристики  процесса

 

Рассматриваемый нами процесс является основным процессом на предприятии, и имеет очень много ступеней в создании конечного продукта. Весь этап разбит на два больших производственных участка:

1) Участок СОЭ.

2) участок МИП ВГ.

 на которых применяются  уникальные технологии не имеющие  аналогов, и запатентованные непосредственно  компанией «Оптосенс».

 

Процесс сборки модулей оптоэлектронных происходит непосредственно на участке МИП ВГ.

 

 
2.1 Описание окружения  процесса

 

1. Полное название  процесса.

 

Изготовление модулей оптоэлектронных от операций входного контроля до передачи на операцию Термотренировка 1

 

2. Термины и  сокращения.

 

Применяемые в инструкции термины и определения, относящиеся к понятиям системы менеджмента качества, соответствуют стандарту ГОСТ Р ИСО 9000 2008.

Также в настоящем описании применяют следующие термины:

Объем контроля – количество объектов и совокупность контролируемых признаков, устанавливаемых для проведения контроля.

Продукция – готовые изделия, произведенные в производственном подразделении, а так же материалы и комплектующие изделия, необходимые для их изготовления.

Также в описании используются следующие обозначения и сокращения:

ООО  - общество с ограниченной ответственностью;

НиТД - нормативная и техническая документация;

СТП           - стандарт предприятия.

 

 

3. Общие положения.

 

3.1 Целью управления производственным процессом является создание условий, обеспечивающих производство продукции, соответствующей нормативной и технической документации, ожиданиям потребителей и других заинтересованных сторон.

 

3.2 Производственный процесс включает в себя следующие подпроцессы:

- планирование производства;

- материально-техническое снабжение;

- производство продукции;

- хранение товарно-материальных ценностей;

- отгрузка готовой продукции.

 

3.3 Процесс разработки (модификации) продукции и производственного процесса осуществляется на основе подхода, представленного в стандартах ГОСТ 15.101 98 и ГОСТ Р 15.201-2000.

Конструкторско-технологическая подготовка производства осуществляется в соответствии со стандартами ЕСКД и ЕСТД.

Ответственными за разработку и модификацию продукции являются технические директора по направлению и директор по НИР.

 

4.4 Управлению подлежат:

- процесс производства продукции;

- внесение изменений в продукцию и в процессы производства;

- производственная среда (инфраструктура);

- персонал.

 

4.5 Ответственным за управление  производственным процессом является  руководитель производства.

 

4.6 Процесс управления  персоналом регламентирован СТП 08.01 «Управление персоналом».

 

4.7 Ответственным за управление  производственной средой (инфраструктурой) является главный инженер.

 

 

4. Нормативные  ссылки.

В настоящем описании окружения процесса использованы ссылки на следующие нормативные документы:

ГОСТ Р ИСО 9000-2008 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь»;

ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Системы менеджмента качества. Требования»;

ГОСТ 15.101-98 Система разработки и постановки продукции на производство. Порядок выполнения научно-исследовательских работ;

ГОСТ Р 15.201-2000 Система разработки и постановки продукции на производство. Продукция производственно-технического назначения. Порядок разработки и постановки продукции на производство;

СТП 08.01 «Управление персоналом»;

СТП 09.01 «Управление документацией и записями»;

СТП 13.01 «Руководство по качеству»;

СТП 13.04 «Корректирующие и предупреждающие действия»;

П 05.01.02 «Управление закупками»;

И 05.03.01 «Входной контроль».

 

5. Цель процесса.

Основной целью процесса производства является обеспечение своевременного выпуска продукции и организация четкого взаимодействия подразделений в процессе производства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Основной вход.

 

 

 

7. Основной выход.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8. Ответственность  за процесс.

 

 

 

 

Схема взаимосвязи процессов СМК

 

 

9. Ресурсы.

 

 

 

10. Метрики процесса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11. Блок схема процесса

 

 

Рисунок

 

 

2.2 Производственный  процесс

 

На данном производственном этапе суммарное количество брака значительно превышает порог коэффициента выхода годных (КВГ) изделий, в связи с чем компания несет большие финансовые потери. Если вовремя не начать анализировать появляющиеся проблемы в ходе выполнения технологических операция, то это может привести к затягиванию реализации установленных целей в области качества, а именно постепенно наращивания мощностей предприятия, выход на точку самоокупаемости, выпуска N-го количества датчиков в квартал установленного руководством предприятия, проблема может привезти к прямым или косвенным финансовым потерям из-за длительного производственного цикла осуществляемого возможно не по ТД заложенной в стандартах предприятия, из-за чего не может быть вовремя выявлена, что приводит к излишним затратам времени и ресурсов.

На основании статистического анализа и сбора результатов по каждому отдельному из процессов можно выделить основные технологические операции на которых коэффициент выходы годной продукции превышает нулевой порог, а именно:

После изготовления модуля оптоэлектронного (припайки ФДМ и ИФИ признанных годными при приемке в подразделении Оптопара и вклейки модулей в кювету) при контроле уровней сигналов отбраковывается ~ 6,1% модулей по критерию низких сигналов.

 

 В контрольной точке Термоконтроль1 отбраковывается дополнительно 3,61%.

 

 После проведения испытаний на одиночный удар и пробой отбраковывается дополнительно 3,4%.

 

Вывод: Таким образом процент несоответствующих модулей оптоэлектронных, обракованных  по критериям отсутствия или низкого сигнала составляет порядка 13,11%, что не соответствует целевому показателю 0%, и приводит к потерям в размере 458 850 руб. ежемесячно (при программе запуска 7000 изд./мес. при ориентировочной стоимости комплектации 500 р), решено открыть проект по снижению выпуска бракованной продукции на основании DMAIС анализа.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 DMAIC анализ

2.3.1 Define

2.3.1.1 5W2H

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3.1.2  Устав проекта

 

2.3.1.3 Анализ рисков

 

 

 

2.3.1.4 Область проекта

 

 

2.3.1.5 Дом качества

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3.1.6  Календарный  план

 

3. Применение инструментов (методов) качества в теории. 

При составлении описания процесса изготовления модуля оптоэлектронного , а также заполнения первой стадии Define DMAIC анализа использовались следующие инструменты (методы) управления качеством:

 
1. 5W2H - метод 7 вопросов. 
           Это структурированные методы мозгового штурма, позволяющие досконально изучить проблему или задачу путем постановки набора специфических вопросов. Проблема описывается в конкретных измеряемых величинах; для этого метод требует ответить на несколько вопросов: кто, что, когда, где, почему, как и сколько (анализ 5W2H – Who, What, When, Where, Why, How, How many).

Главной целью является ориентация на изучение проблемы, а не на поиск корневой причины и возможность применения к разнообразным задачам.

Получив ответы на заданные вопросы, мы можем принять решение о целесообразности принятия мер, выборе метода изучения процесса, определить первоочередные задачи и т.д. Общая картина дает нам возможность понять, где мы находимся сейчас и куда нам необходимо двигаться.

 

2. Устав проекта

Устав, или Project Charter, служит для инициализации проекта и утверждения его руководством. Именно от того, какое решение вынесет руководство организации, рассмотрев этот документ, зависит будущая судьба проекта. Зачастую устав проекта дает предварительную оценку длительности проекта и отдельных его этапов.

 

3. Диаграмма ганта

Когда весь план сводится к одной единственной дате, то часто проявляется так называемый “синдром студента”:

 

В реальном проекте многие задачи взаимосвязаны, к тому же некоторые из них может выполнить лишь один член команды. Поэтому кроме даты начала и завершения каждого мероприятия необходимо понимать, какие из них взаимосвязаны, а какие могут осуществляться параллельно, какие ресурсы потребуются и не возникнет ли ситуация, в которой одному члену команды предстоит выполнять сразу несколько важных заданий. Другими словами – понять, где в вашем проекте может возникнуть “бутылочное горлышко или узкое место. Справиться со всем этим помогает диаграмма Ганта.

Графиком Ганта называют “ленточную” диаграмму (диаграмму с горизонтальными столбцами), расположенную в координатных осях время/длительность – проектные задания:

Специализированные программные продукты проектного планирования, такие как MS Project, кроме построения непосредственно диаграммы позволяют рассчитывать загруженность ресурсов, критические участки вашего проекта и многое другое.

 

5. SIPOC

Один из инструментов шести сигм и менеджмента качества, который используют для описания процессов.

SIPOC – это:

  • Supplier – Поставщик

  • Input – Вход(ы)

  • Process – Процесс

  • Output – Выход(ы)

  • Customer – Заказчик


 

 

 

 

 

 

 

 

 

Уже из расшифровки становится ясным, о чем пойдет речь: этот инструмент дает возможность кратко описать ключевые особенности процесса, не вдаваясь в детали. Своего рода «взгляд с высоты птичьего полета». Поэтому именно с него полезно начать работу по описанию процесса.

Итак, вам необходимо собрать информацию обо всех ресурсах, которые использует процесс, и их поставщиках, перечислить последовательно и укрупненно все операции процесса, а также выходы процесса и потребителей каждого из них. Всю эту информацию необходимо представить в следующей таблице:

 

При заполнении таблицы необходимо обратить внимание на следующие моменты:

  • Начинать заполнение таблицы лучше со среднего столбца – перечня операций, из которых состоит процесс. Степень детализации (насколько подробно вы опишите процесс) остается на ваше усмотрение, однако при использовании именно этого инструмента (SIPOC) не рекомендуется дробить процесс на слишком мелкие операции.

  • После выделения операций определите входы процесса. Что может быть входом: непосредственно сырье или материал, который будет преобразовываться в ходе процесса или над которым будут выполняться операции процесса; вспомогательные материалы и инструменты (реактивы, измерительное оборудование, инструменты для обработки и т.п.); оборудование; документы или информация (в устном виде или в виде записей в информационной системе).

  • В общем случае люди, принимающие участие в процессе (в нашем примере – водитель автомобиля, кладовщики, грузчики), не рассматриваются как ресурс и не перечисляются в числе входов процесса. Они относятся к категории «исполнители» и в рамках SIPOC не рассматриваются. Исключение – процессы работы с персоналом (подбор, адаптация, оценка персонала). В этом случае входами процессов как раз и будут люди (кандидат на вакансию, новый сотрудник, сотрудник к аттестации и т.п.).

  • Полнота описания входов зависит от степени детализации процесса и целей вашего проекта. Например, в описанном случае в качестве входов можно было также выделить весы для взвешивания сырья, инструменты для отбора проб и реактивы для проведения анализов сырья, компьютер с доступом к информационной системе компании для внесения данных о поступившем сырье. Но в большинстве случаев в такой детализации при составлении таблицы SIPOC нет необходимости. Если для понимания процесса в рамках целей проекта в каких-то деталях нет особой потребности – лучше их опустить.

  • Поставщиков всех полученных входов можно просто перечислить в 1м столбце таблицы. В этом случае число поставщиков может не соответствовать числу входов (в нашем примере входов два, а поставщик только 1). Это классический вариант таблицы. Но при желании для улучшения восприятия можно сопоставить входы и их поставщиков, т.е. рядом с каждым входом написать его поставщика (как сделано в приведенном примере). В качестве поставщика могут выступать внешние организации, подразделения или сотрудники компании, информационные системы.

  • Теперь нужно выделить выходы процесса. Выходом может быть полуфабрикат, готовая продукция, упакованная продукция, отходы производства, документы, информация в виде сгенерированных отчетов и т.д. Замечания о степени детализации, указании людей в качестве выходов процесса, сделанные выше касательно входов, здесь тоже остаются в силе.

  • Потребители/заказчики выходов выделяются аналогично поставщикам входов. Ими являются внешние организации, подразделения и сотрудники компании, информационные системы, которым передаются выходы. Обращаю ваше внимание: в приведенном примере в качестве заказчика сырья указан склад. Казалось бы, конечным потребителем сырья является производственный цех. Но на этапе приемки сырья на склад, до момента его отпуска в производство, сырье размещается и хранится на складе, поэтому в качестве заказчика указывается именно склад. Аналогично, при описании производственного процесса некорректно указывать поставщиком сырья внешнюю организацию, т.к. цех получает сырье со склада, поэтому для цеха поставщиком сырья будет именно склад. Т.е. выделение поставщиков и потребителей зависит от установленных границ процесса: что вы определите его началом и что – концом.

  • Замечание по поводу соответствия числа поставщиков числу входов относится и к соотношению выходы/заказчики.

  • Все перечисляемые входы и выходы должны относиться к процессу в целом и поступать в него извне (передаваться вовне). Некорректно указывать в качестве входов/выходов межоперационные потоки, т.е. объекты, которые передаются от одной операции к другой внутри процесса. Например, если в рамках процесса поступившая деталь сначала шлифуется, а потом окрашивается, то в качестве входа/выхода нельзя указывать отшлифованную, но неокрашенную деталь. Вход – деталь неотшлифованная и неокрашенная, выход – деталь отшлифованная и окрашенная.

 

В проектах шести сигм этот инструмент чаще всего используют на первой стадии цикла DMAIC – Define – для того, чтобы определить “рамки” проекта. С помощью SIPOC устанавливают границы рассматриваемого процесса перед тем, как приступить к его измерению (Measure) и анализу (Analyze).

 

6. Блок-схема процесса

Блок-схема – инструмент для более подробного описания процесса. Помимо входов и выходов, на блок-схеме уже находят отражение межоперационные потоки процесса. Также могут появиться дополнительные операции – при необходимости отразить процесс более подробно. Для создания блок-схемы понадобится собрать дополнительную информацию.

Применение 6σ для повышения КВГ продукции