Применение автоматизированных системы стратегического управления в организации

Цикловая комиссия экономики

и менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

НА ТЕМУ

«Применение автоматизированных системы стратегического управления в организации»

(на материалах ОАО «ЗТМ «Большевик»)

Выполнил 

Учащийся 4-го курса

Специальности:     

Программное обеспечение

информационных технологий 

Группы П-41

Фатеев Артем Михайлович

Руководитель:

Новикова Е.М.

Гомель 2011

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое управление включает в себе основополагающие разделы и дисциплины теории: экономику организации, функциональный и специализированный менеджмент, маркетинг и корпоративные финансы, информационные технологии и т.д.

При написании  курсовой работы были поставлены следующие  задачи:

1. Раскрыть компоненты системы электронного бизнеса в системе стратегического управления организацией
2. Дать организационно-экономическую характеристику деятельности предприятия ОАО «ЗТМ «Большевик».
3. Изучить реализацию процесса стратегического управления с помощью SEM-системы.

Объектом исследования в курсовой работе является хозяйственно – финансовая деятельность ОАО «ЗТМ «Большевик».

Предметом исследования является бизнес-план ОАО «ЗТМ «Большевик»

Целью написания курсовой работы является изучение процесса разработки бизнес плана.

При написании  курсовой работы были использованы общенаучные (анализ, дедукция) и экономико-математические  методы. Кроме того использовались методы абсолютных разниц относительных  и средних величин и другие.

Для написания  курсовой работы использовалась учебная и периодическая литература. Кроме того были использованы данные бухгалтерской и статистической отчетности ОАО «ЗТМ «Большевик»

• «Бухгалтерский баланс»,
• «Отчет о прибылях и убытках»,
• «Отчет о затратах на производство продукции (работ, услуг)»,
• «Отчет о численности, составе и профессиональном обучении кадров»,
• «Отчет о наличии и движении основных средств и других внеоборотных активов»,
• «Отчет по труду»,
• «Отчет о производстве продукции в натуральном выражении»,
• «Отчет по основным показателям отдельных организаций, осуществляющих деятельность в малых и средних городских поселениях»,
• «Основные сведения о выпуске товаров и услуг по видам экономической деятельности»

Курсовая работа содержит 4 таблиц, 10 литературных источников.

Курсовая работа изложена на 24 листах печатного текста.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных литературных источников.

1 КОМПОНЕНТЫ СИСТЕМЫ  ЭЛЕКТРОННОГО БИЗНЕСА В СИСТЕМЕ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Рынок информационных систем для бизнеса предлагает сегодня разнообразный выбор решений, помогающих предприятию организовать управленческий учет, обеспечить оперативное управление производством и сбытом, осуществлять эффективное взаимодействие с заказчиками и поставщиками.

Отдельную нишу на рынке бизнес-систем занимают аналитические  программные продукты, предназначенные  для поддержки принятия решений  на стратегическом уровне управления предприятием.

Стратегия - это общая осмысленность действий, связующее звено между целями организации и линией поведения, выбираемой для достижения этих целей.

Стратегическое  мышление - процесс отражения управленческой философии руководства в представлениях, суждениях, решениях с целью:

• ориентации деятельности на запросы потребителей;
• гибкого регулирования и своевременных изменений в организации;
• создания конкурентных преимуществ;
• обеспечения экономической устойчивости в долгосрочной перспективе.

Стратегическое  управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой  конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать  внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое  управление можно рассматривать  как совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих процессов:

• анализ среды
• определение миссии и целей
• выбор стратегии
• выполнение стратегии
• оценка и контроль выполнения

Анализ среды  обычно считается исходным процессом  стратегического управления, так  как обеспечивает базу для определения  миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1.Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2.Конкурентная  среда. Анализируется по ее  пяти основным составляющим: конкуренты  внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей  продукции. Анализ каждого из  данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3.Анализ внутренней  среды. Вскрывает те внутренние  возможности и тот потенциал,  на который может рассчитывать  фирма в конкурентной борьбе  в процессе достижения своих  целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как  один из процессов стратегического  управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая  цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

• выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
• определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
• выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них  эта миссия кажется очевидной  – получение прибыли. Но если тщательно  обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация  является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Долгосрочная  цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который  следует завершить в пределах года.

Цели будут  значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует  фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию  поведения.

Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии  для фирмы принципиально зависит  от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении  стратегии фирмы руководство  сталкивается с тремя основными  вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область  связана с лидерством в минимизации  издержек производства. Вторая область  выработки стратегии связана  со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и  некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный  рост. Эту стратегию применяет  большинство организаций в сложившихся  отраслях со стабильной технологией. При  стратегии ограниченного роста  цели развития устанавливаются «от  остигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Базовые стратегии  служат вариантами общей стратегии  организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Выполнение  стратегии является критическим  процессом, так как именно он в  случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников  с тем, чтобы  добиться с их стороны как понимания  того, что делает фирма, так и неформального  их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства  решает свои определенные задачи и  осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и  контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают  вполне определенную специфику, обусловленную  тем, что стратегический контроль направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

2 ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СИСТЕМЫ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В  ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика организации

Основные направления  деятельности: Производство ветиляторов, дымососов, ленточных, скребковых, шнековых конвейеров,  машин для уборки фрезерного торфа, крепеж для железной дороги узкой колеи, цепи к уборочным машинам , аппарат водонагревательный газовый проточный ВПГ-23 «Гермес», деревообработка, пошив спецодежды .

Торфопредприятие "Большевик" было образовано в 1930 году, во второй год первой советской пятилетки.

Основным орудием работы были лопаты, основной тяговой силой  – лошади. Работали по пояс в воде, корчевали пни, равняли кочки. Работали с энтузиазмом и вдохновением, можно сказать с большевистской энергией. Отсюда и пошло название торфозавод «Большевик».Торф в качестве топлива был нужен Гомельскому стеклозаводу. В 1931 году наряду с добычей резного торфа предприятие приступило к добыче кускового торфа, в 1931 году было добыто 15 тыс. тонн кускового торфа. Добыча производилась элеваторными машинами и багерами. Предприятие постоянно наращивало объёмы добычи торфа. В 1930-1933 годах с 700 тонн до 59 тыс. тонн. С 1934 г. по 1941 г. - с 124 тыс. тонн до 220 тыс. тонн. К 1959 году добыча торфа возросла до 285 тыс. тонн в год. 220 тыс. тонн кускового торфа поставлялось стеклозаводу. Помимо стеклозавода излишки торфа около 65 тыс. тонн реализовывались ряду предприятий г. Гомеля. Это Гомельская электростанция, Жиркомбинат, завод «Красный Химик», фабрика «Спартак», завод «Гомсельмаш».

В связи с переводом  стеклозавода на мазут, а затем на газ отпала необходимость в кусковом торфе. Вследствие этого в 1960 году институтом «Белгипроторф» разрабатывается проект реконструкции предприятия и перевода его на добычу фрезерного торфа. Программа добычи составляла 208 тыс. тонн фрезерного торфа, в том числе 83 тыс. тонн фрезерного торфа для полубрикета и 125 тыс. тонн для топлива и сельского хозяйства. В этом же 1960 году институтом «Белгипроторф» разрабатывается проект строительства на предприятии полубрикетного завода мощностью 35 тыс. тонн. И в 1962 году на Синем Острове завод был построен. Затем при вводе в эксплуатацию Старо-Белицкого торфамассива полубрикетный завод был построен в Тереничах.

В 1972 году торфопредприятие «Большевик» было объединено с полубрикетным  заводом «Ветковский». После объединения с «Ветковским» в состав предприятия вошли участки «Ветковский», «Зеленое», «Галое», которые были самостоятельными. В то время предприятие снабжало топливом население Гомельского, Буда-Кошелевского, Чечерского, Ветковского и Добрушского районов.

По мере срабатывания торфяной залежи и высвобождения  производственного персонала предприятие  осваивало производство не торфяной продукции.

В механической мастерской, предназначенной для ремонта технологического оборудования, осваивалось изготовление запасных частей и нестандартизированного оборудования для брикетных заводов торфяной промышленности. После выработки торфяных площадей, прекращения добычи торфа и производства брикетов изготовление нестандартизированного оборудования и производство запасных частей становится основным видом продукции предприятия. С вводом в 1969 году нового механического цеха, оснащённого необходимым металлорежущим кузнечно-прессовым, сварочным и слесарным оборудованием, предприятие становится основным предприятием по изготовлению оборудования и запасных частей для торфопредприятий торфяной промышленности. Руками работников предприятия изготовлено и поставлено оборудование для брикетных заводов Старобинский, Ляховичское, Житковичское, Витебский, Глинка, Красная Звезда и других. Нет ни одного торфобрикетного завода и торфопредприятия, где бы не работало оборудование и запасные части, изготовленные на торфопредприятии «Большевик».

В 1989 году добыча торфа  на предприятии была прекращена в  связи с выработкой торфяных полей  и закрытием участка «Ветковский» после аварии на Чернобыльской АЭС. С 1990 года основным видом деятельности предприятия стал выпуск торфяного  оборудования и машин, запасных частей для торфяной    промышленности,  крепежа   для железной  дороги узкой колеи.

Предприятие ритмично работало. Так, только за последние 10 лет объёмы производства увеличились в 3 раза с 1391 тыс. руб. в 2001 г. до 4554 тыс. руб. (план) в 2010 году. Средняя заработная плата выросла с 92 тыс. руб. в 2001 г. до 957 тыс. руб. в настоящее время. Тарифная ставка 1-го разряда увеличилась в 4,5 раза (с 43,8 тыс. руб. до 188 тыс. руб.).

В 2009 году торфопредприятие "Большевик" было преобразовано  в Открытое Акционерное Общество "Завод торфяного машиностроения "Большевик".

В настоящее время  ОАО "ЗТМ "Большевик" производит :

1.   Нестандартное оборудование.

2.   Машины для добычи фрейзерного торфа.

3.   Крепежные изделия для железной дороги узкой колеи.

Сейчас рассмотрим таблицу об эффективном использовании основных средств по промышленной организации ОАО «ЗТМ «Большевик»   за  2008-2009 гг.

Таблица 1 - Эффективность использования основных средств по промышленной организации ОАО «ЗТМ «Большевик»   за  2008-209 гг.

Среднегодовая стоимость основных средств по промышленной организации ОАО «ЗТМ «Большевик»  за 2008-2009 года  увеличилась на 21,27%, что в сумме составляет 2578 млн. р.

Среднесписочная численность работников по промышленной организации ОАО «ЗТМ «Большевик»  за 2008-2009  гг. снизилась на 3,15%, что в сумме составляет 4 чел.

Объем производимой продукции по промышленной организации  ОАО «ЗТМ «Большевик»  за 2008-2009 гг. увеличилась на 23,79%, что в сумме  составляет 796 млн. р.

Прибыль (убыток) по промышленной организации ОАО  «ЗТМ «Большевик»  за 2008-2009  гг. снизилась  на 15,15%, что в сумме составляет 31,5 млн. р.

Фондоемкость  по промышленной организации ОАО  «ЗТМ «Большевик»  за 2008-2009  гг. снизилась  на 1,93%, что в сумме составляет 0,07 млн. р.

Фондоотдача по промышленной организации ОАО «ЗТМ «Большевик»  за 2008-2009 гг. увеличилась  на 2,17%, что в сумме составляет 0,006 млн. р.

Фондовооруженность  по промышленной организации ОАО  «ЗТМ «Большевик»  за 2008-2009 гг. увеличилась на 25,20%, что в сумме составляет 24,06 млн. р.

Фондорентабельность по промышленной организации ОАО  «ЗТМ «Большевик»  в 2009 г. составляет 1,30%, что по сравнению с 2008г.  снизилась 0,54 млн. р.

Рассмотрим основные показатели эффективности деятельности по промышленной организации ОАО «ЗТМ «Большевик»  за 2008-2009 года. 

Таблица 2 - Показатели эффективности деятельности по промышленной организации ОАО «ЗТМ «Большевик» за 2008-2009 гг.