Применение конкурентных стратегий предприятия торговли на примере ОАО «Лира»

Содержание.

Введение…………………………………………………………………………3

Глава 1. Конкуренция. Конкуренты………………………………………….5

1. Конкуренция……………………………………………………………..5
2. Конкурентная среда предприятия……………………………………..7
3. Элементы анализа конкурентов………………………………………..8

Глава 2. Современные конкурентные стратегии: виды и предъявляемые к ним требования………………………………………………………………………11

2.1. Современные  конкурентные стратегии. Общее  понятие………………..11

2.2. Современные конкурентные стратегии их виды и предъявляемые к ним требования………………………………………………………………………13

2.3.Сущность конкурентных преимуществ предприятия………………….....18

2.3.1 Стратегические факторы формирования конкурентных преимуществ предприятия……………………………………………………………………...19

Глава 3. Применение конкурентных стратегий предприятия торговли на примере ОАО «Лира»…………………………………………………………21

3.1. Характеристика  деятельности ОАО «Лира»………………………………21

3.2.Маркетинговая и конкурентная стратегия ОАО «Лира»…………………22

Заключение………………………………………………………………………26

Список  использованной литературы…………………………………………27 
 
 
 
 

Введение.

    Одной из основных задач многих организаций  является достижение преимущества над  ее прямыми конкурентами.

    Многие  отрасли бизнеса возглавляют  общепризнанные компании-лидеры, захватившие  в свои руки самые большие куски  пирога соответствующего рынка. Такие  компании обычно подают пример конкурентам, изменяя политику цен, представляя  новую продукцию, расширяя каналы распределения  и устанавливая степень интенсивности  мероприятий по продвижению. Лидер  может вызывать восхищение и уважение, его политика может критиковаться  общественностью и конкурентами, но так или иначе его господствующее положение на рынке не подвергается сомнению. На лидера ориентируются конкуренты, ему бросают вызов, его избегают, ему подражают. Каждая доминирующая на рынке компания хотела бы навсегда застолбить за собой первое место, а значит, ей необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции.

    Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего  описания среды путем выявления  максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в ее деятельности на рынке. Наибольшая сложность  состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия  на организацию может существенно  различаться. Преодоление этой сложности  возможно путем использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организацию и  позволяющие оценить интенсивность  их воздействия.

    Жесткая конкурентная борьба между организациями  и предприятиями приводит к появлению  новых моделей организации и  управления деятельностью компаний, учитывающих процессы глобализации и интеграции бизнеса, что связано со стремлением получения преимуществ в проведении маркетинговых исследований, снабжении, производстве, продвижении, распределении и сбыте услуг, в повышении профессионализма персонала, в уменьшении различных рисков. Глубокие и противоречивые перемены в организации управления сферы производства определили новый характер управленческих отношений.

    Борьба  за выживание и расширение бизнеса  становится повседневной заботой для  многих объектов бизнеса. Переход к рыночным отношениям потребовал решения новой, связанной с формированием у организации и предприятий конкурентных преимуществ, и комплексного рассмотрения этого вопроса, в том числе с учетом развития новых организационных форм и отношений управления.

Целью данной работы является анализ процесса формирования и реализации конкурентной стратегии  предприятия торговли.

     Объектом  исследования данной работы является такое явление как конкуренция.

     Предмет исследования курсовой работы- современные конкурентные стратегии.

    Задачи  курсовой работы: рассмотреть понятия  и виды конкурентной стратегии, исследовать  конкурентную стратегия на примете предприятия торговли ОАО «Лира». 
 
 
 
 
 

Глава 1. Конкуренция. Конкуренты.

1. Конкуренция.

    Конкуренция - это соперничество на каком-либо сегменте рынка между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. Такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

    Для эффективного планирования и дальнейшего  применения конкурентных стратегий, компании необходимо выяснить о своих конкурентах  все, что возможно. Компания должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и методы стимулирование сбыта с теми, которые использует ее конкуренты, анализировать свои преимущества и недостатки. Проанализировав  текущую ситуацию, она может ответить - пустив в ход более эффективные  маркетинговые кампании, в ответ  на действия своих конкурентов.

    Чтобы правильно выбрать конкурентную стратегию, надо определить позицию  организации в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных  продуктов, проведя сбор и анализ необходимой информации. Выбор стратегии  определяется результатом исследований двух проблем:

1. нужно  установить привлекательность данной  отрасли в долгосрочной перспективе.

2. нужно  определить конкурентные позиции  предприятия и его продуктов  по сравнению с другими предприятиями  в этой сфере.

    Существует  пять конкурентных сил, определяющих привлекательность  отрасли, и позиции данной организации  в конкурентной борьбе в этой сфере, а именно:

1. Вход конкурентов (Entry of competitors). Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.

2. Угроза товаров-заменителей (Threat of substitutes). Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.

3. Рыночная власть покупателей (Bargaining power of buyers). Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.

4. Рыночная власть поставщиков (Bargaining power of suppliers). Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, монополия?

5. Конкуренция среди существующих игроков (Rivalry among the existing players). Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру.

    Модель  конкурентных сил Портера является, вероятно, одним из наиболее часто  используемых инструментов бизнес стратегии. Она доказала свою полезность во многих случаях. Модель Портера особенно сильна в аспекте “снаружи внутрь”.  
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.2. Конкурентная среда предприятия.

     Любая фирма сталкивается с множеством разнообразных конкурентов. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, конкурентная среда определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирование сбыта и т.д.

     На  силу конкурентной борьбы в сфере  коммерции влияет множество факторов. Однако, некоторые из них повторяются чаще других:

     1. Борьба усиливается, когда число  конкурирующих фирм увеличивается, когда они становятся относительно сравнимы, с точки зрения размеров и возможностей.

     2. конкурентная борьба усиливается  тогда, когда спрос на продукт  растет медленно.

     3. Соперничество возрастает в соответствии  с размером отдачи от успешных  стратегических маневров. (Чем больше  отдача от стратегии, тем больше  вероятность, что другие фирмы  будут склонны принимать тот  же стратегический маневр).

     4. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится  дороже, чем продолжение конкуренции. (Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более дорогой), тем сильнее фирмы расположены  остаться на рынке и конкурировать  на пределе своих возможностей, даже если они могут заработать  меньшую прибыль).

     5. Конкуренция принимает острый  и непредсказуемый характер при  увеличении различий между фирмами  в смысле их стратегий, кадрового  состава, общих приоритетов, ресурсов.

     Анализ  конкурентов и планирование конкретных действий в отношении главных  соперников часто приносят больше пользы, чем существенный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

     1.3. Элементы анализа  конкурентов.

Выделяются  стратегические группы конкурентов:

• Прямые  конкуренты;

• Потенциальные конкуренты.

     - существующие предприятия, которые  расширяют круг предлагаемых  услуг, совершенствуют продуктовую  стратегию для того, чтобы лучше  удовлетворять потребности клиентов  и в результате стать прямыми  конкурентами;

- новые  фирмы, вступающие в конкурентную  борьбу.

     Анализ  деятельности конкурентов связан с  систематическим накоплением соответствующей  информации. Всю информацию можно  разделить на две группы:

     1. анализ количественной или формальной  информации о конкурентах 

     2. анализ качественной информации  о конкурентах Что мотивирует конкурента?

     Цели  на будущее для различных сфер деятельности на всех уровнях управления. Как конкурент ведет или может  вести себя? Использует ли современные  стратегии конкурентной борьбы. Как  конкурент ведет конкурентную борьбу? Представления о самом себе и  отрасли. Возможности, сильные и  слабые стороны. Это основные вопросы, ответы на которые способен дать анализ деятельности конкурентов. Такая информация, представленная, в количественном виде является объективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов. Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает многие не формализуемые параметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специалистов, экспертов. В ходе проведения анализа конкурентов, накапливается и анализируется информация:

Анализ  количественной информации о деятельности конкурентов:

• организационно-правовая форма;
• численность персонала;

• активы;

• доступы к  другим источникам средств;

• объем продаж;

• доля рынка;

• рентабельность;

• руководители  фирм;

• наличие и  размеры филиальной сети;

• перечень  основных видов услуг;

• другие  количественные данные (стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.);

Анализ качественной информации о деятельности конкурентов:

• репутация конкурентов;

• известность, престиж;

• опыт руководства  и сотрудников;

• частота трудовых конфликтов;

• приоритеты;

• гибкость  маркетинговой стратегии;

• эффективность продуктовой стратегии;

• работа  в области внедрения на рынок  новых продуктов;

• ценовая стратегия;

• сбытовая  стратегия;

• коммуникационная  стратегия;

•  организация  маркетинга;

• уровень обслуживания клиентов;

• приверженность  клиентов;

• реакция конкурентов  на изменение рыночной ситуации.

Результаты  анализа показывают:

• где сильные  места у конкурентов и где  они слабее;

• чему конкуренты отдают предпочтения;

• как быстро можно ожидать реакции конкурентов;

• какие существуют барьеры для выхода на рынок;

• каковы  перспективы выстоять в конкурентной борьбе.

Оценка  конкурентной среды дает возможность  решить ряд задач:

- определить особенности развития конкурентной ситуации;

- выявить степень доминирования предприятий на рынке;

- установить  ближайших конкурентов;

- выделить  относительную позицию предприятия  среди участников рынка. 

     Все это в комплексе позволит более  обоснованно подойти к вопросам разработки конкурентной стратегии.

Глава 2. Современные конкурентные стратегии: виды и предъявляемые к ним требования.

2.1. Современные  конкурентные стратегии. Общее  понятие.

     Конкурентная  стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию  в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы  добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять  напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

     Чтобы достичь успеха в современной экономике, предприятие должно ориентироваться на своих конкурентов, т.е. избегать их сильных сторон и искать их слабые места, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Предприятию совсем не обязательно должно быть самым лучшим в каждой сфере своей деятельности. Можно сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, и даже лидерствовать, а в остальных быть «на вторых ролях».

     Выбор маркетологами компании конкурентной стратегии определяется взаимодействием  трех факторов:

1. Конкурентной позицией фирмы (является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем или обитателем ниши),
2. Стратегической задачей (стремится ли фирма доминировать на рынке или рассчитывает занять удобную прибыльную нишу),
3. Рыночной ситуации (находится ли фирма на раннем этапе роста или в фазе поздней зрелости).

    Также чтобы приступить к выработке  правильной конкурентной стратегии, руководству  компании необходимо предварительно ответить на два вопроса.

     1- насколько привлекательна отрасль,  к которой относится данная  компания с точки зрения долгосрочной  доходности. Не все отрасли предлагают  равные возможности для долгосрочной  прибыльности.

    2-какие  факторы определяют относительное  конкурентное положение и стратегию  компаний на рынке сбыта продукции. В большинстве случаев одни компании более прибыльны, чем другие, независимо от величины капитала или состояния менеджмента.

    Конечно, нахождением ответов на эти вопросы  не исчерпываются проблемы выбора конкурентной стратегии. Находясь в очень привлекательной  отрасли, компания может не иметь  высоких прибылей, если она выбрала  плохое конкурентное положение. И наоборот, компания, находящаяся в прекрасном конкурентном положении, может находиться в неприбыльной отрасли и любые  попытки улучшить ее положение будут  малоэффективными. Привлекательность  отрасли и конкурентное положение  могут изменяться с течением времени. Отрасли или компании становятся более или менее привлекательными, а конкурентное положение отражает никогда не кончающуюся борьбу между  конкурента ми. Даже длительные периоды  стабильности могут закончиться  конкурентными схватками. « Как  привлекательность, так и конкурентная стратегия зависят в значительной мере от самой компании. В то же время  привлекательность отрасли или  региона — это отражение факторов, на которые, как правило, компания влияет очень мало. Отсюда конкурентная стратегия  может сделать данную компанию (а  вместе с ней всю отрасль) более  или менее привлекательной. Таким  образом, конкурентная стратегия не только отвечает на требования окружения, но и формирует это окружение. 
 

2.2. Современные конкурентные стратегии их виды и предъявляемые к ним требования.

    Разнообразие  стратегий, применяемых в стратегическом управлении, достаточно велико. Анализ литературы позволяет выявить два  основных подхода к типологизации стратегий: априорный и апостериорный. Априорный подход предполагает, что типы стратегий формулируются на основе теоретических, концептуальных моделей, а затем проверяются и анализируются на основе эмпирических данных. Критика таких подходов заключается в том, что они часто не отражают реального мира бизнеса и сильно различаются по степени обобщения. В последнее время все большее число исследователей склоняются к выделению на основе теоретических моделей гибридных (комбинированных) стратегий поведения предприятий. Апостериорный подход к классификации стратегий, в отличие от априорного, заключается в том, что типология стратегий формируется на основе изучения эмпирических данных. В частности такой подход был успешно реализован украинскими учеными-экономистами при разработке корпоративных и маркетинговых стратегий коммерческих украинских организаций. Для апостериорного подхода первостепенным является определение наиболее важных стратегических переменных, которые будут составлять основу при создании типологии стратегий.

    Использование апостериорного подхода к анализу  стратегий позволяет выявить  разнообразие стратегий, используемых реальными предприятиями, поскольку  он не несет в себе готовых теоретических  моделей и во многом основывается на эмпирическом материале.

    Макросреда деятельности российских коммерческих предприятий отличается высоким уровнем нестабильности, соответственно одно из основных требований, предъявляемых к стратегии, - это ее гибкость.

    Классификации стратегий очень многочисленны. Систематизация научного материала  позволила выделить следующие основные критерии классификации стратегий:

• уровень принятия решений;
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла спроса;
• состояние среды, в которой действует предприятие;
• положение фирмы в бизнесе;
• направленность действий фирмы;
• степень риска в действиях;
• степень активности действий;
• принимаемые организацией производственные решения и стратегические аспекты внутрифирменного управления.

    Корпоративная стратегия является общим планом управления, распространяется на всю  компанию; охватывая все направления  ее деятельности. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения  своих позиций в различных  отраслях деятельности, и подходов, используемых для управления делами компании. Корпоративная стратегия  охватывает весь хозяйственный портфель предприятий.

    Деловая (конкурентная) стратегия концентрируется  на действиях и подходах, связанных с управлением и направленных на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса (стратегической зоне хозяйствования).

    Большинство исследователей придерживается мнения, что сущность деловой стратегии  состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные преимущества. Функциональная стратегия относится к плану  управления текущей деятельностью  отдельного подразделения или ключевого  функционального направления внутри определенной сферы деятельности. Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность.

    Все перечисленные виды стратегий взаимосвязаны, важнейшим условием успешного функционирования предприятий на рынке является обоснование и реализация стратегий на каждом уровне управления. Вместе с тем следует отметить, что одними из наименее изученных в теории и практике стратегического управления вопросов, являются те, которые связаны с обоснованием и реализацией конкурентных, или деловых стратегий. В условиях возрастания конкуренции практический интерес со стороны коммерческих организаций к данным стратегиям усиливается, таким образом, следует признать, что в настоящее время проблемы, связанные с разработкой и реализацией конкурентных стратегий, являются актуальными.

    Один  из основных подходов к выбору конкурентных стратегий основан на оценке конкурентоспособности  фирмы и планировании ее конкурентного  статуса. Данный подход разработан М. Портером. Исследователь выделили три базовые конкурентные стратегии, обладающие универсальной применимостью, с помощью которых фирма может обеспечить себе конкурентные преимущества.

    Стратегия лидерства (доминирования) по издержкам, представляющая собой первую базовую  конкурентную стратегию, позволяет  добиваться себестоимости продукции  меньшей, чем у конкурента, за счет внутренних преимуществ, а также  использования организационных  и производственных «ноу-хау».

    Второй  базовой конкурентной стратегией по М. Портеру является стратегия дифференциация продукции. Дифференциация продукции  ориентирована на покупателей, готовых  заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий выбор потребительских качеств товара. Дифференциация может быть горизонтальной и вертикальной. Фокусирование представляет собой сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка (потребительской нише), характеризующемся особыми потребностями, с целью лучшего, чем у конкурентов, их удовлетворения.

    Фокусирование является третьей базовой конкурентной стратегией, согласно подходу, предложенному  М. Портером. Эта стратегия может  основываться на дифференциации, либо на лидерстве по издержкам, либо на том и другом, но в рамках целевого сегмента рынка.

    Для обеспечения конкурентного преимущества фирма должна сосредоточиться только на одной базовой конкурентной стратегии. М. Портер указывает, что самая большая  стратегическая ошибка состоит в  том, чтобы попытаться использовать все базовые стратегии одновременно.

    Другим  важным критерием, на основе которого могут быть классифицированы конкурентные стратегии, является доля рынка, принадлежащая  организации. Так, Ф. Котлер выделяет четыре типа конкурентной стратегии: стратегии  лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего  за лидером» и аутсайдера («нишера»). Г. Л. Азоев впоследствии успешно дополнил содержание этих конкурентных стратегий с учетом особенностей российской экономики, характеризующейся высоким уровнем турбулентности (нестабильности).

    Лидер рынка, занимающий доминирующую позицию, может использовать в своей деятельности следующий набор стратегий: расширение первичного спроса, оборонительную, наступательную, а также стратегию демаркетинга. Стратегия расширения первичного спроса направлена на обнаружение новых  потребителей товара. Считается, что, расширяя, таким образом, базовый рынок, лидер  приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Стратегии  «бросающего вызов» сможет придерживаться в своей деятельности фирма, не занимающая доминирующие позиции. Данная компания может либо предпочесть стратегию следования за лидером, либо стратегию атаки лидера. Выделяют два вида атаки: фронтальную и фланговую. Фронтальная заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Фланговая предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен.