Применение метода 5S на производстве

     Государственное областное образовательное  учреждение

     высшего профессионального  образования

     «Воронежский  институт инновационных  систем»

Кафедра: «Прикладной информатики  и Управления качества» 
 
 

     Курсовая  работа на тему:

     «Применение метода 5S на производстве» 
 

     Выполнил  студент

     IV-го курса

     группы  УК-4-1

     Гаврилов  Н.Б. 

     Проверила 

     старший преподаватель

     Ермаков Б.В. 
 
 
 
 
 
 
 

     Воронеж 2011.

      СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                              З

1 ОПИСАНИЕ  СИСТЕМЫ 5S                                                                               5

2 СИСТЕМА  5S                                                                                                       8                

3 СХЕМА  ПРЕОБРАЗОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ОСНОВЕ МЕТОДА «5S»                                                                                      10

4 ПРАКТИКА 5S                                                                                                   16

5 ВНЕДРЕНИЕ  СИСТЕМЫ 5S                                                                            19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                     24

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ                                                                                     25

      ВВЕДЕНИЕ 

     В последнее время ветер перемен  приносит с собой множество новых  концепций, подходов, методов, которые  призваны помочь компаниям в проведении организационных изменений. Приняв решение о преобразовании компании, важно определить – с чего начинать.

     Японские  специалисты по управлению считают, что никакие кампании и нововведения, направленные на улучшение производственных показателей не принесут должного эффекта  без создания соответствующей производственной культуры. Например, Масааки Имаи в своей книге “Кайдзен: ключ к успеху японских компаний” обращает внимание на то, что именно с уборки, очистки оборудования и других работ по приведению предприятия в порядок надо начинать любые действия по совершенствованию. Эту идею поддерживают и менеджеры японских компаний, отмечая, что в первую очередь должны быть решаться фундаментальные проблемы человеческих отношений, порядка, этикета, самодисциплины. В качестве одного из методов их решения, безусловно, признан метод 5S.

     Поскольку в настоящее время в публикациях  на эту тему уделено достаточное  внимание самому методу 5S и полученным результатам, мы остановимся на вопросах закрепления достигнутых успехов  и культурных изменениях.

     В социологии под культурой понимается совокупность духовных ценностей и норм, присущих большой социальной группе, общности, народу или нации. Для предприятия, где социальной группой является коллектив работников – это производственная культура. Любая культура формируется постепенно. Ей присущи материальные и нематериальные черты, которые создаются и проявляются через примеры, образцы, перерастая через повторение в привычки, обычаи, традиции, закрепляясь в правилах, нормах.

       Целенаправленная трансформация  сложившейся производственной культуры - чрезвычайно сложная задача. Ее решение часто связано с изменением ряда элементов общей культуры, носителем которой являются сотрудники предприятия. Рассмотрим введение метода 5S в компании на основе цепочки “пример-привычка-традиция”, заимствуя ее из социологии. В качестве “примера” рассмотрим работу по 5S на нескольких рабочих местах, в качестве “привычки” – воспроизводство на пилотных участках (практика 5S) и “традиции” – закрепление практики в нормах и правилах (система 5S).

     В данной работе рассмотрении все аспекты  работы системы 5S[9].

      1 ОПИСАНИЕ СИСТЕМЫ 5S 

     В Японии системный подход к организации, наведению порядка и уборке рабочего места возник в послевоенный период, точнее, к середине 50-х годов ХХ века. В то время японские предприятия были вынуждены работать в условиях дефицита ресурсов. Поэтому они разработали для своего производства метод, при котором учитывалось все и не было места никаким потерям.

     Первоначально в японской системе было только 4 действия. Слова, обозначающие эти действия, в японском языке начинаются с буквы «S»:

1. Seiri Sorting – сортировка.
2. Seiton – Straighten or Set in Order – рациональное расположение.
3. Seiso – Sweeping – уборка.
4. Seiketsu – Standardizing – стандартизация работ.

     Позже добавилось пятое действие, его назвали Shitsuke  – Sustaining – поддержание достигнутого и совершенствование, и оно завершило цепочку элементов, которые теперь известны как 5S.

     Сейчас система 5S обладает фундаментальной мощью для того, чтобы изменять рабочие места и вовлекать в процесс улучшений всех работников.

     В систему 5s входят пять действий:

     1) Сортировка – означает, что вы  высвобождаете рабочее место  от всего, что не понадобиться  при выполнении текущих производственных  операций.

     Рабочие и руководители часто не имеют  привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда. Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет-кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык (флажок).

     Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов, которые:

1. должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;
2. должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;
3. должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

     Необходимо  чётко обозначить «зону красных  ярлыков» предметов с красными флажками и тщательно её контролировать. Предметы, остающиеся нетронутыми свыше 30 дней, подлежат переработке, продаже или  удалению.

     2) Рациональное расположение –  означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведённых для них местах. Это ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.

     3) Уборка (содержание в чистоте)  – значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать её.

       Уборка в начале и(или) в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода.

     4) Стандартизация – это метод,  при помощи которого можно  добиться стабильности при выполнении  процедур первых трех этапов 5S – значит разработать такой  контрольный лист, который всем  понятен и прост в использовании. Продумать необходимые стандарты чистоты оборудования и рабочих мест, и каждый в организации должен знать, как это важно для общего успеха.

     5) Совершенствование – означает  то, чтобы выполнение установленных  процедур превратилось в привычку

     Мероприятия, лежащие в основе 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование), абсолютно  логичны. Они представляют собой  базовые правила управления любым  продуктивно работающим отделом. Однако именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной[10].

      2 СИСТЕМА 5S 

     Целями  системы 5S является:

1. Снижение числа несчастных случаев
2. Повышение уровня качества продукции, снижение количества дефектов
3. Создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать
4. Повышение производительности труда (что в свою очередь ведёт к повышению прибыли предприятия и соответственно повышению уровня дохода рабочих).

     К принципам системы 5S относят:

1. Сортировка. Все материалы, оборудование и инструмент сортируют на: нужные всегда - материалы, которые используются в работе в данный момент; нужные иногда - материалы, которые могут использоваться в работе, но в данный момент не востребованы; ненужные - брак, неиспользуемые инструменты, тара, посторонние предметы. В процессе сортировки ненужные предметы помечают "красной меткой" и затем удаляют из рабочей зоны.
2. Соблюдение порядка. Расположение предметов отвечает требованиям: безопасности; качества; эффективности работы. Четыре правила расположения вещей: на видном месте; легко взять; легко использовать; легко вернуть на место.
3. Содержание в чистоте. Рабочая зона должна поддерживаться в идеальной чистоте. Порядок действий: Разбить линию на зоны, создать схемы и карты с обозначением рабочих мест, мест расположения оборудования и т. п. Определить специальную группу, за которыми будет закреплена зона для уборки. Определить время проведения уборки: утренняя: 5-10 мин. до начала рабочего дня; обеденная: 5-10 мин. после обеда; по окончании работы: после прекращения работы, во время простоев.
4. Стандартизации. Этот принцип требует формального, письменного закрепления правил содержания рабочего места, технологии работы и других процедур. Необходимо создать рабочие инструкции, которые включат в себя описание пошаговых действий по поддержанию порядка. А также вести разработки новых методов контроля и вознаграждения отличившихся сотрудников.
5. Совершенствование. Выработка привычки ухода за рабочим местом в соответствии с уже существующими процедурами, а также неуклонное совершенствование самой системы. Важные моменты: Наблюдение за работой оборудования, за рабочим местом, чтобы облегчить их обслуживание. Использование фотографий ДО(ПОСЛЕ) для сравнения того, что было, и какой конечный результат. Организация аудитов, чтобы оценить эффективность внедрения программы 5S[6].

      3 СХЕМА ПРЕОБРАЗОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ОСНОВЕ МЕТОДА «5S» («5S + 1») 

     В настоящее время в публикациях  уделено достаточно внимания содержанию метода «5S» («5S+1») и примерам его введения в компаниях. Несмотря на это, по-прежнему руководители и специалисты компаний часто задаются вопросами, как наиболее эффективно ввести метод «5S» и, самое главное, закрепить достигнутые успехи на уровне производственной культуры компании. В этой статье нам бы хотелось поделиться опытом, накопленным в ходе выполнения различных проектов по преобразованию производственных систем в рамках подхода «бережливое производство» и метода «5S» в частности.

     Японские  специалисты по управлению считают, что никакие кампании и нововведения, направленные на улучшение производственных показателей, не принесут должного эффекта без создания соответствующей производственной культуры. По мнению Масааки Имаи, любые действия по совершенствованию следует начинать с работ по приведению предприятия в порядок. С ним согласны и менеджеры ведущих японских компаний, отмечая, что в первую очередь внимание должно быть уделено проблемам человеческих отношений, порядка, этикета и самодисциплины. Помочь этому призван метод «5S».

     В социологии под культурой понимается совокупность духовных ценностей и норм, присущих большой социальной группе, общности, народу или нации. Для предприятия, где социальной группой выступает коллектив работников, это производственная культура. Целенаправленная трансформация сложившейся производственной культуры — чрезвычайно сложная задача. Ее решение часто связано с изменением ряда элементов общей культуры, носителем которой являются сотрудники предприятия. Рассмотрим введение метода «5S» в компании на основе цепочки «пример—привычка— традиция», заимствуя ее из социологии. В качестве примера возьмем работу по «5S» на нескольких рабочих местах, в качестве привычки — воспроизводство на пилотных участках (практика «5S»), традиции — закрепление практики в нормах и правилах (система «5S»)(рисун. 1).

     Рисунок 1 – Укрупненная схема введения «5S» на предприятии.

     Первый  этап. Целью первого этапа является наработка собственных примеров организации рабочих мест в соответствии с критериями метода «5S». Следствием этого должно быть появление определенного образца «5S» в компании.

     Достаточно  выбрать несколько рабочих мест в каждом цехе или участке для  получения примеров «5S» и формирования группы работников — носителей идеи «5S» (сторонников изменений). Тем  самым мы не только отработаем проект организации рабочего места, но и получим первый видимый результат введения «5S» в компании, мотивирующий к дальнейшим действиям[5].

     В этот период освоение метода «5S» происходит на уровне знаний (чтение специализированной литературы, тренинги и обмен опытом с другими компаниями). Параллельно выполняется подготовка к следующему этапу работ по «5S» в масштабах участков, где уже есть примеры «5S».

     Выделим несколько полезных, на наш взгляд, методов, которые следует применить  на первом этапе:

     - анкетирование персонала;

     - составление диаграммы баланса сил;

     - наблюдение за выполнением операций (проведение фото- и видеосъемки).

     Остановимся на анкетировании как способе  определения отношения персонала  к изменениям и готовности к участию  в них. Анкета также позволяет уточнить, какая помощь необходима участникам в первую очередь для улучшения своей работы. Так, на одном российском предприятии авторы статьи провели подобное анкетирование, в котором приняли участие 103 респондента, из них 67 рабочих, остальные — бригадиры, мастера, руководители и заместители руководителей структурных подразделений.

     74 % опрошенных подтвердили свою готовность участвовать в проектах по улучшениям, 24 % респондентов согласны занимать лидерские и организаторские позиции (19 % — в случае если это лежит в зоне их ответственности, 5 % — независимо от специфики программы), 2 % не ответили на вопросы. Из данных на рисунке 2 можно сделать вывод, что для успешного продвижения программы улучшений, помимо материального вознаграждения, для персонала важно участие руководства в процессе изменений и постоянное внимание к результатам программ по улучшениям, что противоречит распространенному среди руководителей разного уровня мнению о том, что для вовлечения персонала нужно просто найти деньги на дополнительное денежное вознаграждение за идеи и действия персонала по улучшениям. После первых видимых результатов улучшений фактор внимания руководства выходит на первый план как подтверждение для участников значимости их работ по «5S» и как признание достигнутых результатов[3].

     Дополнительно к анкетированию целесообразно  провести анализ способствующих и препятствующих факторов, используя диаграмму баланса сил. 
 

     Рисунок 2 – Значимость для персонала  предприятия факторов, мотивирующих к участию в улучшениях.

     Рисунок 3 – Пример диаграммы баланса сил.

     В ходе учебных семинаров, в которых  участвовали специалисты и руководители различных российских компаний, были выявлены следующие факторы, препятствующие введению и эффективному применению метода «5S» в компании:

     • непонимание целей изменений  как рядовыми участниками пилотного  проекта, так и остальными работниками  компании;

     • неумение руководителей соотнести  цели персонала с целями преобразований;

     • недостаточная воля руководства;

     • отсутствие у самих руководителей глубокого и ясного понимания целей проводимых ими преобразований;

     • неоправданная экономия на обучении участников проекта;

     • неумение руководителей выстраивать  партнерские отношения со своими подчиненными (неумение слушать и  слышать своих подчиненных, признавать их достижения, говорить «спасибо» за предложения по улучшениям);

     • ориентация только на получение быстрых  видимых результатов, а не на создание нового движения по вовлечению в изменения, т.е. не на сам процесс. В данной ситуации приоритет должен быть отдан созданию движения, поскольку это связано с изменением культуры людей, их взглядов, представлений, привычного образа жизни;

     • отсутствие налаженной системы снабжения и оснащения рабочих мест необходимыми материалами и инструментами;

     • система мотивации, основанная только на денежном стимулировании, а не на вовлечении и выстраивании честных  и открытых отношений.

     Без решения названных проблем надеяться  на какие-либо существенные изменения в компании и тратить ресурсы, в том числе материальные, было бы опрометчиво. Чтобы их решить, руководству и лидерам потребуется следующее:

     - признать наличие проблем в компании и создать условия для их открытого обсуждения;

     - разработать четкую долгосрочную политику развития компании и конкретные действия;

     - использовать методы развертывания политики и целей по организации для их согласования и доведения до каждого сотрудника (например, хосин канри);

     - налаживать партнерские отношения между руководителями и подчиненными[2].

      4 ПРАКТИКА 5S 

     Теперь, когда есть собственный пример и  образец организации рабочих  мест в соответствии с критериями 5S, можно распространять полученный опыт в большем масштабе, например, на уровне цеха, в масштабах участков, где уже есть “Примеры 5S”.

     Основной  целью данного этапа является воспроизводство полученных навыков  на групповом уровне и как следствие  этого, улучшение в масштабах  участков. Основные шаги на этом этапе: формирование команд 5S на участках; проведение лидерами команд тренинга по методу 5S; разработка членами команд программы введения метода на участке; реализация программы; оценка достигнутых результатов; проведение корректирующих действий (при необходимости); Оформление полученных результатов.

       Остановимся отдельно на разработке  программы введения метода на  участке. Метод 5S изначально предполагает  пошаговое улучшение в 5 шагов, соответствующих каждому “S”. Поэтому не следует смешивать действия по сортировке, улучшению расположения предметов, уборке и стандартизации в одну работу. Помочь правильно спланировать работу и наглядно представить шаги может Диаграмма Гантта. На ней представлен один из возможных вариантов программы 5S на участке. Нужно обратить внимание на то, что шаги реализуются последовательно-параллельно, тем самым обеспечивая упорядоченность действий и достаточную скорость улучшений. Кроме того, для получения быстрых и видимых результатов, события, связанные с 5S, должны происходить каждый день. Условием перехода к очередному шагу должна быть положительная оценка результатов предыдущего, а сам переход должен сопровождаться целевым экспресс обучением (несколько часов) персонала участка по новому шагу.

       В дополнение к общему графику  целесообразно составить детальный  план развертывания 5S и привести планируемые действия как по шагам 5S, так и по конкретным объектам (например, стеллажам, тумбочкам, рабочим столам и т.д.) или зонам участка[4].

     Рисунок 4 – Программа введения системы  на участке.

     В качестве видимых результатов этапа 2 реализации 5S на участках можно выделить следующие:

     ─      улучшение состояния участка  по критериям 5S;

     ─      подготовленный персонал участка по программе 5S;

     ─      отработанный порядок действий по прохождению  шагов 5S в компании - воспроизводимая  технология, которая по завершении этого этапа может быть оформлена как методика или процедура 5S. В ней участники систематизируют полученный опыт и устанавливают порядок действий по введению и применению метода 5S для конкретного предприятия.

     С точки зрения изменений культурных аспектов компания получает лидеров 5S, носителей опыта проведения улучшений. Также у участников формируются новые привычки, стандарты действий в рамках метода 5S через многократное повторение шагов, ежедневные усилия по улучшению своих рабочих мест и участка в целом; формируются группы по улучшениям.

     Эффективным инструментом подведения итогов может  стать проведение конференции в  масштабах предприятия, посвященной 5S и результатам проводимых улучшений. В ее ходе участники проектов делятся своими успехами и обсуждают возникающие сложности друг с другом и непосредственно с руководством. Конференция может способствовать выявлению лидеров, признанию, стимулированию участников преобразований и распространению положительного опыта.

     Но  самое главное, таким образом изменяется культура взаимоотношений в компании, где сотрудники обмениваются знаниями, делятся опытом, демонстрируют успехи, имеют возможность получить признание достижений со стороны высшего руководства, вместо использования традиционных совещаний с потенциальными виновниками существующих в компании проблем[7].

      5 ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ 5S  НА ПРИМЕРЕ «ВЗРТ-АРСЕНАЛ» 

     «В презентации, подготовленной американской ассоциацией NTMA и посвященной внедрению системы 5S, а точнее её модификации – 5S+1, были фотографии американских механических производств. Они иллюстрировали тезис о том, что во многих цехах царят беспорядок, грязь и хаос, и что предприятиям жизненно необходим инструмент для модернизации и улучшения облика. Эти фотографии стали настоящим откровением для меня. Американские предприятия в моём воображении всегда были образцом порядка и чистоты. Я бывал на десятках российских заводов – старых и новых, больших и маленьких. Я сравнивал их старые станки, запутанные процессы и советскую, по своему духу, бюрократическую систему с тем, что неоднократно видел на заводах в Китае – новейшее оборудование, отточенный менеджмент, сумасшедшая эффективность. И наивно предполагал, что в Америке заводы похожи на нечто фантастическое – светлые и почти безлюдные цеха, оборудованные по последнему слову техники, где несколько высоколобых операторов следят за картинками на мониторах.

     В реальности всё оказалось прозаичней. Американские цеха не сильно отличались от большинства российских. Их руководители сталкиваются с теми же проблемами, что и наши. А, следовательно, проблема не в ресурсах и не в пресловутом менталитете, но скорее в воле и настойчивости руководства. Я понял, что нет смысла ждать лучших времен. Старое оборудование, постоянный дефицит денег и загруженность всех и вся не могут служить оправданием для бездействия. Поэтому на очередном собрании руководства нашего завода мы решили запускать проект 5S без промедления.

     Рисунок 5 - Слагаемые системы.

     Для начала было необходимо завершить антикризисную  реорганизацию: сделать несколько кадровых перестановок, сформировать новую структуру предприятия. Это заняло несколько месяцев, и уже в мае 2010 г. мы дали старт проекту. Первый месяц ушел на то, чтобы приучить руководителей к мысли, что внедрение 5S – это неизбежность. На еженедельных совещаниях руководства мы постепенно двигались от деклараций к обсуждению конкретных параметров проекта. Позаимствовав из учебников пятиуровневую систему оценки программы 5S, мы решили двигаться планомерно и не спеша закреплять каждый уровень, начиная с самого нижнего.