Применение метода сценариев при разработке, выборе или реализации управленческого решения

ОГЛАВЛЕНИЕ

1. Аналитические методы при разработке  управленческих решений………………………………………………………………………...3

2. Применение метода сценариев  при разработке, выборе или реализации  управленческого решения…………………….9

3. ЗАДАНИЕ 1…………………………………………………………..……….15

4. ЗАДАНИЕ 2…………………………………………………………………...18

5. ЗАДАНИЕ 3…………………………………………………………………...20

6. ЗАДАНИЕ 4…………………………………………………………………...23

7. ЗАДАНИЕ 5…………………………………………………………………...24

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…………………………………………..32

1. Аналитические методы при разработке управленческих решений

Для выявления возможностей повышения качества принятых решений большое значение имеет изучение соотношения методов, при помощи которых они обосновывались, и форм принятия решений. Это позволяет наиболее объективно оценить степень реализации требований, предъявляемых к решениям. Данный анализ целесообразно проводить применительно ко всей совокупности решений, принятых каким-либо функциональным подразделением на определённом уровне

управления, и по отдельным группам решений. Для этого используются

специальные наблюдения и обследования.

В практике работы аппарата управления применяются следующие методы обоснования

решений:

-  программно-целевые;

-  оптимизационные;

-  расчётно-аналитические;

-  систематизированные;

-  опытные.

Программно-целевые методы применяются чаще всего для обоснования стратегических и таких тактических решений, которые связаны с внесением существенных качественных изменений в работу управляемого объекта. Любо управленческое решение принимается для достижения определённых целей. Однако стратегические решения чаще всего направлены на решение качественно новой задачи (качественный скачок в развитии пр-ва).

При их разработке лишь в минимальной мере можно опираться на традицию и опыт.

Решение такой задачи предполагает принципиальные изменения в пр-ве – его структура, применяемой технике и технологии, организации труда и т.д.

Программно-целевые методы предполагают доминирующую роль цели, поиск средств и путей её достижения. Применение программно-целевых методов обоснования решений означает тщательную детальную отработку цели, которая должна быть достигнута в результате

выполнения данного решения. Эта цель определяется исходя из задач, решаемых более крупной системой, в которую входит управляемый объект. Нередко такая цель непосредственно устанавливается руководящей организацией с участием научных и проектных организаций отрасли.

После определения цели разрабатывается программа её достижения, включающая: разработку “дерева целей” для отдельных подразделений аппарата управления и производственных звеньев; проектирование ресурсного обеспечения, т.е. определение содержания и масштабов, необходимых ресурсов и источников их получения и организационного обеспечения цели, т.е. установление органов, руководящих разработкой и осуществлением программы и ответственных за достижение цели в утверждённые сроки при рациональном использовании производственных ресурсов.

Таким образом, стратегические решения в процессе разработки и реализации программы их выполнения конкретизируются в целой системе тактических решений.

В них раскрываются отдельные стороны процесса реализации стратегических решений, направленных на достижение генеральной цели и учитываются конкретные условия, в которых работает управляемый объект, т.е. система целей тактических решений, направлена на перевод цели – стратегического решения в состояние нормативно-стандартной модели.

Выявление в процессе анализа способов обоснования решений, разработанных с помощью программно-целевого метода, позволяет оценить целенаправленность, реальную перспективность системы управления.

      Оптимизационные методы обоснования характерны для тактических и некоторых

оперативных решений. Они базируются на применении методов исследования операций, которые включают различные методы программирования теории массового обслуживания, математической статистики, теории вероятностей и т.п. Их применение наиболее эффективно при разработке решений в условиях заранее и чётко определённой цели (критерия оптимизаций), когда известны основные условия её достижения (ограничения) и происходит выбор путей решения поставленной задачи (тактики), т.е. для хорошо структурированных проблем.

В зависимости от характера анализируемых процессов  и сложившихся форм связи выбирается один из методов оптимизации. Если для процесса характерны линейные связи, то используются методы линейного программирования; при не линейных связях – методы нелинейного программирования; если меняется интенсивность связей, изучаемых при разработке решений – параметрического программирования; при вероятном влиянии факторов на выбранный критерий – методы статистического программирования; при включении в анализ факторов времени – методы

динамического программирования. При усилении неопределённости, когда решение касается процесса с большой степенью случайности, т.е. менее

структурированного, успешно применяется теория массового обслуживания. Для обоснования решений, которые имеют устойчивый набор факторов влияния на исследуемую функцию, но меняющуюся (вероятную) степень изменения факторов используют аппарат корреляционно-регресионного анализа. Все эти методы увязываются в методике обоснования решений через исследование операций.

Современное производство является многоцелевой системой. В нём в ряде случаев решается несколько взаимосвязанных, а порой взаимопротиворечащих друг другу целей. В этих случаях могут применяться методы многокритериальной оптимизации. Однако практически эти ситуации решаются путём проведения серии расчётов, каждый из которых ориентирован на достижение определённого критерия. А выбор наилучшего из них в данных условиях проводится руководителем.

Удельный вес решений, обоснованных методами оптимизации, позволяет судить о том, в какой мере управление данным объектом или определённая подсистема ориентированы на достижение оптимальности управления производством.

      Расчётно-аналитический метод применяется в целях разработки решений, направленных на развитие и совершенствование имеющихся тенденций, заложенных в ходе производственной деятельности управляемого объекта. Этот метод представляет собой сочетание анализа результатов деятельности объекта управления в области, связанной с предполагаемым решением, и прогнозных расчётов дальнейших тенденций его развития. С этой целью применяется прогностический анализ. Результаты анализа позволяют освободить отчётные данные от случайных явлений и подготовить добротный материал для целей прогнозирования. Смысл обоснования решений с помощью этого метода заключается в проведении углублённого анализа фактических данных, выбора методов аппроксимации явления, установлении конечной формулировки решения определении программ его выполнения. Разновидностью расчётно-аналитического метода является факторный метод. Он применяется для определения путей развития тех процессов производства, на результаты которых оказывает влияние ряд факторов, функционально связанных с критерием.

      Систематизированные методы могут дать большой эффект при обосновании многих решений, не подлежащих количественной оценке. В их основе лежат логическое мышление и опыт экспертов. К ним относится метод экспертных оценок, в частности “Дельфа-метод”, особенностью которого является последовательное получение оценок при постепенном уточнении заданий экспертам; метод “мозговой атаки”, когда коллегиально обсуждаются возможные варианты изменений; эвристический подход, т.е. установление типичных логических связей и взаимообусловленностей и т.п.

      Опытные методы разработки решений основаны на личном опыте руководителей и специалистов, обобщении ситуаций и способах их разрешения, имевших место в прошлом.

Использование этого метода реализуется двумя путями. Первый из них

заключается в выявлении типичных ситуаций и отборе после тщательного их

анализа решений, принятых в этих ситуациях ранее. На основе такого анализа создаётся банк типичных ситуаций и “стандарт” поведения руководителя в них.

При этом необходима строгая классификация ситуаций, чёткое и краткое их описание и характеристика принятых решений. Наличие набора таких ситуаций и их решений позволяет использовать их в случаях возникновения аналогичных ситуаций в данное время.

Второй путь заключается в ориентации на личный, не зафиксированный опят руководителя, принимающего решение. При этом качество решения зависит в значительной мере от квалификации руководителя и специалиста, масштабов и характера имеющегося у них опыта. Эта разновидность опытного метода особенно применима при принятии решений, требующих быстрого реагирования управляющей системы. Обоснование решения данным методом может производиться единолично специалистом или руководителем. Но в большинстве случаев оправдано коллективное рассмотрение таких решений с участием компетентного круга специалистов и представителей общественных организаций.

Применение каждого из названных методов обоснования решений базируется на комплексном использовании различных статистических, математических и логических приёмов. Преобладание определённой группы приёмов и формирует каждый метод. Для обоснования решений необходимо выделить ряд специфических приёмов: технико-экономический расчёт, исследование операций, математико-статистическое моделирование, конкретные ситуации, деловые игры, имитационное моделирование, сетевые методы и т.д.

2. Применение метода сценариев при разработке, выборе или реализации управленческого решения

При разработке управленческих решений широкое распространение нашел метод сценариев, также дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений.

Метод сценариев представляет собой практическую реализацию принципа последовательного разрешения неопределенности. Он включает приемы и методы содержательного и формализованного описания прогнозируемой ситуации и конкретные методы, и алгоритмы построения и исследования сценариев ее развития.

Сценарий является предварительной информацией, на основе которой проводится дальнейшая работа по прогнозированию развития отрасли или по разработке вариантов проекта. Он может быть подвергнут анализу, чтобы исключить из дальнейшего рассмотрения то, что в учитываемом периоде находится на достаточном уровне развития, если речь идет о прогнозе, или, напротив, то, что не может быть обеспечено в планируемом периоде, если речь идет о проекте.

Назначение сценарного метода состоит в обеспечении научно обоснованными прогнозами принятия решений в конкретных областях управленческой деятельности. Поэтому метод жестко ориентирован на цели прогнозирования, определяемые содержанием принимаемого решения. Это означает, что прогнозируемая ситуация всегда рассматривается под углом зрения вопросов, составляющих решение, то есть в достаточно узком ракурсе, которым ограничивается описание системы. Пользуясь методом сценариев, приходится отвечать на три основные группы вопросов:

- каковы  тенденции того или иного конкретного  аспекта развития рассматриваемой  ситуации в различных, возможных  в будущем, условиях и какими  факторами эти тенденции определяются?

- с какими  проблемными ситуациями может  встретиться развитие исследуемой  системы в будущем и как  это повлияет на прогнозируемое  состояние системы?

- какие управленческие  решения и в какой степени  влияют на траекторию будущего  развития прогнозируемой системы, каковы последствия различных  альтернатив рассматриваемого решения, какова область допустимых альтернатив  этого решения?

В настоящее время известны различные реализации метода сценариев такие, как:

- получение  согласованного мнения;

- повторяющаяся  процедура независимых сценариев;

- использование  матриц взаимодействия.

Метод получения согласованного мнения является, по существу, одной из реализаций метода Делфи, ориентированной на получение коллективного мнения различных групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в заданный период будущего.

К недостаткам этого метода можно отнести недостаточное внимание, уделяемое взаимозависимости и взаимодействию различных факторов, влияющих на развитие событий, динамике развития ситуации.

Метод повторяющегося объединения независимых сценариев состоит в составлении независимых сценариев по каждому из аспектов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и повторяющемся итеративном процессе согласования сценариев развития различных аспектов ситуации.

Достоинством этого метода является более углубленный анализ взаимодействия различных аспектов развития ситуации.

К его недостаткам можно отнести недостаточную разработанность и методическую обеспеченность процедур согласования сценариев.

Метод матриц взаимовлияний, разработанный Гордоном и Хелмером, предполагает определение на основании экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий рассматриваемой совокупности.

Оценки, связывающие все возможные комбинации событий по их силе, распределению во времени позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинаций. К недостаткам метода можно отнести трудоемкость получения большого количества оценок и корректной их обработки. В работе предлагается методология составления сценариев, предполагающая предварительное определение пространства, параметров, характеризующих систему.

Под сценарием понимается гипотетическая картина последовательного развития во времени и пространстве событий, составляющих в совокупности эволюцию исследуемой системы в интересующем исследователя разрезе. В сценарии в явном виде фиксируются причинно-следственные зависимости, определяющие возможную в будущем динамику изменения состояния системы, и условия, в которых эти изменения будут происходить.

Сценарий является некоторой относительной, условной оценкой возможного развития системы, так как всегда строится в рамках предположений о будущих условиях развития, которые чаще всего принципиально непредсказуемы. Другими словами, сценарий отвечает на вопрос: «Что может быть, если условия развития системы сложатся так… ?». Как известно, ничего другого о будущем любой системы узнать нельзя, и в этом смысле сценарий отражает прогностические возможности науки.

Практическое применение метода сценариев

На практике, метод сценариев служит для обоснования целей развития выбранного объекта управления с учетом всех его возможных взаимосвязей. Обычно сценарии разрабатываются при подготовке стратегических документов как на макро- так и на микроуровне: стратегии развития страны, федеральных и региональных целевых программ, крупных инвестиционных проектов, при выборе специализации предприятия (как анализ условий сбыта). Метод сценариев предполагает проработку не менее трех вариантов будущего развития - базового, пессимистического и оптимистического. Последние два варианта в случае количественного моделирования ситуации - это отклонения критических параметров модели на 5-20% от базового со знаком «минус» и «плюс» соответственно. Все три варианта строятся и прорабатываются в соответствии с вышеуказанной схемой построения.

При разработке, выборе и реализации управленческих решений метод сценариев выполняется следующим образом:

- руководитель  подразделения составляет подробное  описание задания;

- опытным  работникам поручается выработать  варианты решения проблемы;

- специалисту, обладающему еще и литературными  способностями, дается задание составить  сценарий возможного прохождения  решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты  заинтересованных специалистов;

- текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;

- созывается  совещание по обсуждению сценария;

- осуществляется  составление окончательного сценария  для ввода в базу данных  компании.

Одним из первых удачно применил сценарное планирование на практике Пьер Вак (Pierre Wack) из Royal Dutch Schell. Тогда компания стала пионером, обратившись к сценарному планированию в 1970 году. Аналитики компании занимались рассмотрением различных сценариев развития глобального внешнего окружения, учитывая возможность повышения цен на нефть странами ОПЕК. Исследования позволили Shell предсказать первый нефтяной кризис и подготовиться к нему. В итоге компания, которая не входила в десятку крупнейших нефтяных компаний мира, после выхода рынка из кризиса оказалась в пятерке сильнейших.

Еще одним к ярким примерам в области сценарного планирования я хочу отнести Китай. Эта страна является одной из наиболее интересно и динамично развивающихся стран с выраженной спецификой и традициями, которые неизбежно проявляются как в экономической, так и в политической стратегии этой страны. Китайский опыт показывает как выживать в реалиях новой мировой эпохи, осваивая новые принципы, адаптируясь к новым правилам мировой игры к специфике своей великой во всех отношениях цивилизации.

В Китае особое значение придается разработке финансовых программ и финансовой политики, прогнозированию спроса, инвестиций, структурным изменениям. Центральное место отводится прогнозированию платежного баланса, цен, валютного курса, ситуации в денежно-кредитном секторе, государственных операций при формировании государственного бюджета, инфляции. При прогнозировании платежного баланса производятся прогнозные расчеты его важнейших составляющих: экспорта и импорта; услуг, туризма, строительства.

Путем создания стратегий, а позже изучения их по определенным сценариям Китай смог обойти мировой кризис, который «ударил» по экономике и уровню жизни населения во многих развитый странах.

Особенности китайского экономического сценарного планирования сводятся к следующему: опытные экономисты, активно сотрудничая с государством дали реалистичную оценку максимальному использованию имеющегося производственного потенциала.

Эксперты в области экономики рассмотрели сценарии развития рыночных реформ. И дали оценку как стоит действовать в дальнейшем, чтобы закрепить положительный эффект. Благодаря этому в стране повысился уровень ВВП.

Аналитики в области экономики выработали стратегию, которая строилась на сочетании многообразных форм собственности, форм торговли и различного рода услуг.

Путем финансово-экономического регулирования и сценарного планирования Китай смог урегулировать рыночную ситуацию, производство, рынок рабочей силы, рынок инноваций, рынок технологий. В связи с этим выработался определенный механизм ценообразования, что позволило государству активно управлять частными предприятиями.

В настоящее время эксперты предоставляют три сценария развития Китая.

Оптимистичный сценарий: Китай стоит на краю того, что, по мнению многих комментаторов как внутри страны, так и за ее пределами, будет называться «китайским веком». По их оценке, необычные экономические преобразования последних 20 лет будут продолжаться еще 20 лет, и процветание охватит все население, которое к тому времени может достигнуть 1,4 млрд. человек. Когда это случится, масштабы экономики Китая, определяемые объемом внутреннего валового продукта, могут соперничать с ВВП США, размеров которого они, достигнут к третьей декаде следующего тысячелетия.

Реалистичный сценарий: Утверждают, что проведенные в Китае за последние 20 лет реформы не только не были доведены до конца, но также выявили неравенство в обществе и пороки в структуре власти в Китае, которые были скрыты от постороннего взгляда в 1970-х годах.

И эти политические, социальные и идеологические проблемы, серьезные сами по себе в любой другой стране, выглядят во много раз сложнее в Китае, с его огромным населением и его экономическим, этническим и топографическим многообразием.

Пессимистичный сценарий: Если Китай не будет развиваться достаточно быстрыми темпами -- экономисты считают, что 5% в год как минимум, -- то экономика не сможет «переварить» все новые потоки рабочей силы.

Делая вывод, я хочу сказать о том, что сценарное прогнозирование сыграло важную роль в развитии экономики Китая. Благодаря этому можно сделать прогноз, что Китай по масштабам национальной экономики может выйти на передовые позиции в мире.

3. Задание 1

Провести оценку внутренних сил и слабостей анализируемого предприятия, возможностей и угроз внешней среды.

Объектом данного исследования выступило предприятие ООО «Ленина» Дюртюлинского района

Компания зарегистрирована 7 марта 2006 года регистратором Межрайонная инспекция ФНС России N23 по Республике Башкортостан. Генеральный директор организации - Давлетбаев Альберт Рафаилович. Компания ООО племзавод "Ленина" находится по адресу 452310, Республика Башкортостан, Дюртюлинский район, с Суккулово, ул Центральная, 2, основным видом деятельности является «Разведение крупного рогатого скота». Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: «Деятельность агентов по оптовой торговле живыми животными», «Выращивание зерновых и зернобобовых культур».

Компания ООО племзавод "Ленина" осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):

- Сельское  хозяйство, охота и предоставление  услуг в этих областях

- Животноводство

- Разведение  крупного рогатого скота (Основной  вид деятельности)

- Оптовая  торговля, включая торговлю через  агентов, кроме торговли автотранспортными  средствами и мотоциклами

- Оптовая  торговля через агентов (за вознаграждение  или на договорной основе)

- Деятельность  агентов по оптовой торговле  живыми животными, сельскохозяйственным  сырьем, текстильным сырьем и  полуфабрикатами

- Деятельность  агентов по оптовой торговле  живыми животными (Дополнительный  вид деятельности)

- Сельское  хозяйство, охота и предоставление  услуг в этих областях

- Растениеводство

- Выращивание  зерновых, технических и прочих  сельскохозяйственных культур, не  включенных в другие группировки

- Выращивание  зерновых и зернобобовых культур (Дополнительный вид деятельности.

Представим SWOT-анализ в виде таблице 2. В связи с многочисленностью выбранных факторов, мы считаем нецелесообразным подробно рассматривать каждый из них. Остановимся на наиболее значимых для исследуемого предприятия.

Таблица  2  - SWOT-анализ

Таким образом, среди  сильных сторон следует отметить:

1) стабильный рост сбыта;

2) удобное месторасположение предприятия;

3) соответствие качества производимой продукции ГОСТам;

4) опыт работ;

5) известность предприятия.

6)оптовая  торговля

Слабые стороны:

1) влияние фактора сезонности

2) зависимость от кредитных ресурсов;

3) недостаточность рекламы и эффективных мероприятий по стимулированию сбыта;

4) высокие издержки.

В результате проведения SWOT-анализа в таблице 2 следует отметить, что предприятия имеет достаточно преимуществ для выхода на новые рынки сбыта.

4. Задание 2

В целях оценки влияния внешних факторов на стратегию предприятия провести политический, экономический, социокультурный и технологический анализ (ПЭСТ-анализ) анализируемого предприятия.

Таблица 3 - PEST-анализ

Таким образом, на сегодняшний день в России нестабильная ситуация для развития бизнеса, так как политические и экономические процессы в стране нестабильны. Развитие науки и техники имеет решающие значение для появления технологических нововведений в области АПК. Инновационные технологии сокращают сроки и улучшают качество предоставляемых товаров.