Применение методики разработки маркетинговой стратегии на предприятии

  Содержание.

стр.

Введение                                                                                                                  3                                                                                                                                                                                                                             

Глава 1. Процесс  стратегического планирования на предприятии                    5          1.1.Формирование стратегических планов на предприятии                               5    1.2..Постановка целей и задач при выборе стратегии с учетом

действия различных  факторов                                                                                6  Глава 2. Анализ влияния внешних  и внутренних факторов на выбор               стратегии предприятия                                                                                            8                  

2.1.Анализ  внешних  и внутренних факторов при  выборе стратегии                 8   2.2.Анализ основных видов деятельности предприятия                                    13              

Глава 3. Применение методики разработки маркетинговой  стратегии на предприятии ООО  «Волна»                                                                                   18

3.1.Краткоя характеристика  предприятия по продаже радиотехнической  продукции  ООО «Волна»                                                                                     18

  3.2.Практическое  применение SWOT анализа для изучения внешней и внутренней среды предприятия             

Заключение                                                                                                             27                                                                                                            Список литературы                                                                                                29    
Введение 

     Рыночная экономика в Российской Федерации набирает всё большую силу. Вместе с ней набирает силу и конкуренция как основной механизм регулирования хозяйственного процесса. С переходом экономики  к рыночным отношениям, руководитель  должен самостоятельно,   руководствуясь  законодательными  и нормативными актами, регламентирующими правила ведения производственной  деятельности, а также  складывающейся на том или ином рынке конъюнктурой, принимать основополагающие, долговременные стратегические решения.  При этом руководитель  несет полную ответственность  перед  самим  собой,  собственниками,  трудовым коллективом,     перед Законом за  все экономические,   юридические, экологические и иные последствия принимаемых стратегических решений.

     В случае стратегического управления  в каждый данный момент фиксируется,  что предприятие должно делать  в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, принимая во внимание, что окружение и условия жизни предприятия будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

   В условиях формирования рыночных  отношений стратегическое планирование - это управленческий процесс создания поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление предприятия, изложение вспомогательных целей и задач,  хозяйственный портфель и принятую стратегию.

     В практике предприятие может  одновременно реализовывать несколько  стратегий. Это характерно для   многоотраслевых предприятий. Но  предприятие может предусмотреть определенную последовательность в реализации стратегий. В обоих случаях говорят, что предприятие  осуществляет комбинированную стратегию.

 Осознание  организационных стратегий предусматривает  осуществление систематического  развития мышления менеджеров с учетом опыта прошлых стратегических решений. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм  в области стратегического управления.

     Целью данной курсовой работы является последовательное раскрытие этапов стратегического планирования, которые отражает логику  стратегического анализа для целей стратегического планирования.

     Изложенные  выше моменты и обосновали выбор  темы исследования  деятельности торгового предприятия.

     Исходя  из цели, выдвигаются следующие задачи:

     1) изучить процесс стратегического  планирования на предприятии;

     2) провести анализ влияния внешних  и внутренних факторов на выбор  стратегии предприятия;

     3) практическое применение маркетинговой стратегии для выхода на рынок предприятия по продаже радиотехнической продукции.

             Объектом исследования является  Открытое общество с ограниченной ответственностью «Волна» - в дальнейшем ООО «Волна».

             Исследование проводилось в 2005г.

       В качестве информационной базы для написания курсовой работы использовались данные   статистической отчетности.

       Методологической основой для  написания данной работы послужили  учебники, учебные пособия отечественных  и зарубежных авторов, журнальные  публикации, нормативные материалы. 
 
 
 

Глава 1. Процесс стратегического  планирования на предприятии.

1.1. Формирование  стратегических планов на предприятии.

     Стратегический план должен разрабатываться  с точки зрения перспективы  всего предприятия, а не отдельного индивида,  так же должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать  в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно  заниматься сбором  и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

     Стратегический  план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет  последнему привлекать определенные  типы работников, и, в то же  время, не привлекать работников  других типов. Этот план открывает  перспективу для предприятия и помогает продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность предприятия в течение продолжительного периода времени, с учетом того, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными [10].

     Современный тип изменения и  увеличения знаний является настолько  большим, что стратегическое планирование  представляется единственным  способом  формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Кроме того, планирование с учетом внешних факторов способствует снижению экономического риска при принятии решения, так как принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование помогает создать единство общей цели внутри предприятия, так как оно служит для формулирования установленных целей.

      Если всем руководителям следует в той или иной степени заниматься формальным стратегическим планированием, то составление стратегических планов для всей организации является, в первую очередь, обязанностью высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

     Ключевыми компонентами организационного  планирования являются: цели, руководства  для принятия решений и практических  действий, охватывающие стратегии,  политика фирмы, процедуры, правила и бюджеты; а так же основные этапы процесса планирования [10].

     Существует три модели формирования  стратегии [3]:

• Первая модель получила название плановой.
• Вторая модель  предпринимательская.
• Третья модель  обучения на опыте.

1.2. Постановка целей и задач при выборе стратегии с учетом действия различных факторов.

     При принятии решения о выборе  маркетинговой стратегии на предприятии  используется ряд методов, которые  помогут с помощью диаграмм  упорядочить и оценить цели, рассмотреть задачи, которые необходимо решить, и разместить их в порядке выполнения:  диаграмма “оценка целей”,  матрица определения проблемы,  лист проверки воздействия, оценка степени зависимости от покупателей,  оценка степени зависимости от поставщиков.            Определение соответствующих целей для организации является ключом для разработки успешной стратегии. Цели не должны концентрироваться на решении проблем, не должны быть чрезмерно ограниченными. Все цели должны быть разумными SMART.

      Метод “Анализ поля сил”  отражает идею существования в организации сил, действующих “за” и “против” изменения. Данный метод поможет определить силы, которые содействуют проведению изменения, нужного для достижения поставленных целей, или мешают этому. Необходимо попытаться определить все силы, поддерживающие или поощряющие изменение, и оценить их относительную величину.

    Силы (или активы), работающие на  изменения, могут включать в  себя новые законы; изменения  в экономической политике; новые  возможности рынка; изменения в ожиданиях потребителей. Они сами по себе являются изменениями и, следовательно, предоставляют благоприятные возможности для тех, кто действует в их рамках. Затем необходимо выявить сдерживающие силы - силы, которые сопротивляются изменениям и могут препятствовать продвижению по направлению к целям. Это может быть, к примеру, эгоистический интерес; внутренняя политика на предприятии; недостаток понимания; страх перед технологией; нетерпимость к изменениям.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Анализ влияния  внешних и внутренних факторов на выбор стратегии предприятия 

2.1. Анализ  внешних и внутренних факторов  при выборе стратегии.

     При выборе стратегии необходимо  рассмотреть как воздействие  этой стратегии на окружающую  среду, так и действие на  предприятие со стороны внешней окружающей среды.

     При подготовке плана необходимо  предусмотреть те события, которые  могут произойти не так, как  предполагалось, и затормозить движение  к цели. Имеет смысл заранее  знать, где это может произойти,  и продумать способы предотвращения возможного ущерба. Для целей стратегического анализа применяется методика учета внешних факторов, названная “Анализ STEP - факторов”: социальные, технологические, экономические факторы.

      Помимо самих людей, для рынков  важна еще и их покупательная способность. Общий уровень покупательной способности зависит  от уровня текущих доходов, цен, сбережений и доступности кредита. На покупательной способности сказываются экономические спады, высокий уровень безработицы, растущая стоимость получения кредитов.

      На маркетинговых решениях сильно  сказываются события, происходящие  в политической среде. Эта среда  слагается из правовых уложений, государственных учреждений и  влиятельных групп общественности, которые оказывают влияние на  различные организации и отдельных лиц и ограничивают свободу их действий в рамках общества.

     Макросреда фирмы включает также  такие факторы как демографическая  среда, правовая среда, природная  среда.

     Учитывая важность учета СТЭП-факторов  для планирования деятельности предприятия, необходим не только их анализ, но и целенаправленный их прогноз.

     В основе большинства прогнозов  лежат четыре основных метода  прогнозирования:  изучение мнений,  подсчет,  экстраполяция статистических  тенденций,  поиск зависимости  между двумя или более статистическими переменными.

     Внешнее окружение организации  делится на две группы факторов: внешняя среда и конкурентное  окружение. Одни факторы влияют  на другие и наоборот. Но без  определенных средств и методов  структурирования существует опасность, что анализ станет беспорядочным, а важные факторы будут проигнорированы.

      Не менее важное  значение имеет  анализ и прогноз конкурентного  окружения, которые включают изучение  всех составляющих конкурентного  окружения.

      Наиболее важными  аспектами при анализе рынка являются следующие:

- Что  за рынок? Насколько он велик?  Подвержен ли рынок изменениям? Какие существуют заменители  данного товара? Насколько прибылен  рынок?

Каковы  географические границы рынка? По каким  причинам и каким образом они изменяются?

- Какие  из  СТЭП-факторов в настоящее  время являются наиболее важными  для данного рынка? Как они  воздействуют на уровень спроса? Каковы тенденции возможного  изменения степени важности отдельных  СТЭП-факторов?

- На  какие сегменты может быть поделен рынок? Каковы тенденции изменения сегментации в будущем?

- Как  выглядит кривая жизненного цикла  и в какой точке этого цикла  находится данный товар или  услуга в настоящее время? 

- Какой  дополнительный анализ рынка  нужно провести? Этот анализ должен ответить на вопрос: “Чего мы не знаем из того, что должны знать?”

      Вторым фактором конкурентного  окружения является его структура.

По мнению американского ученого [7] Майкла Портера,  ключевым аспектом внешнего окружения  предприятия является структура производства в стране и  существует пять основных сил, воздействующих на предприятие и его финансовые результаты (прибыльность).

     Степень прибыльности промышленного  производства в целом зависит  от следующих факторов:

а) интенсивность  конкуренции;

б) давления со стороны потенциальных конкурентов - новичков в данной сфере производства;

в) давление со стороны покупателей;

г) давление со стороны поставщиков;

д) давление со стороны заменителей товаров-субститутов.

     Заключительный  фактор конкурентного окружения - это цена, которая обусловлена не только прямыми затратами предприятия, но и масштабами производства, эффектом обучения и скидками при оптовых закупках.

Большие  масштабы производства приводят к низкой стоимости  единицы товара. Максимальная выгода будет получена только при полной загрузке мощностей предприятия. Если это не так, то большие размеры предприятия становятся невыгодными. Более низкая цена может быть достигнута за счет так называемого “эффекта обучения”. Смысл этого эффекта заключается в том, что чем больше руководитель ищет пути снижения затрат, то тем скорее найдет их. Чем большая часть персонала совершенствует навыки работы, чем больше менеджеров совершенствуют управленческие навыки, тем меньше будет стоить единица продукции.

Третий путь снижения цены единицы продукции - скидки при крупных оптовых закупках. Оптовая скидка, предоставляемая большинству крупных предприятий, часто недосягаемая для малого бизнеса, который вынужден закупать товары и комплектующие по более высокой цене.

Одним из существенных моментов в управлении предприятия, особенно в условиях кризиса  и постоянно меняющихся внешних  факторов является прогнозирование  внешнего окружения. Если бы не было изменений, менеджмент не был бы столь трудным  делом. Суть стратегического менеджмента заключается в прогнозировании изменений, в планировании, которое позволяет учитывать изменения или даже использовать их с выгодой для предприятия. Для этого используют:

- прогнозирование  поведения переменных внешнего  окружения;

- получение прогнозов извне;

- оценку  своих собственных прогнозов  и прогнозов, привнесенных извне.

     Необходимость прогнозирования  определяют следующие причины:

1. Каждое  решение должно опираться на  прогнозы, которые являются основой  всей деятельности в сфере  бизнеса: бизнес-планов, маркетинговых планов и бюджетов.

2. Необходимость  большей согласованности в действиях  менеджеров предприятия.

3. Определение  и оценка источников риска,  и если это возможно, снижение  их влияния на деятельность  предприятия.

4. Прогноз  раскрывает предпосылки, лежащие в его основе.

     Существенным моментом в прогнозе  является прогнозирование уровня  продаж и состояния рынка. Большинство  предприятий анализируют свой  рынок с позиции потенциала  рынка и его разделения. Предприятия  используют широкий спектр источников для сбора информации о своем рынке. Чаще всего в анализе используют следующую информацию, которую можно представить как  контрольный список для маркетинговой проверки.

1. Анализ  окружающей cреды:

- СТЭП-факторы;

- договорные  обязательства, цены, структура конкуренции, рыночные факторы.

2. Внешняя  рыночная среда:

- каковы  главные рынки организации, какова  сегментация этих рынков, каковы  перспективы каждого из сегментов  рынка?

-  кто  является потребителями, что известно  о нуждах, намерениях и поведении потребителей?

- кто является  конкурентами и каково их положение  на рынке?

3. Анализ внутренних  факторов и анализ собственной  маркетинговой деятельности:

- объем товаров  или услуг, выраженный количественно  и качественно;

- организация  маркетинга и торговли, любые предполагаемые изменения в функционировании и отчетности;

- маркетинговая  смесь (четыре “P”+S ) в своем  диапазоне, рассмотрение эффективности,  влияние маркетинговой деятельности  на прибыль.

4. Анализ  плана маркетинга:

- оценка  текущего плана маркетинга - цели, стратегии и перечень мероприятий;

- оценка  систем маркетинга - методы планирования  и контроля, роль маркетинговой  функции;

- анализ  расходов на маркетинг и их  контроль.  

  Внутренняя  среда оказывает постоянное и  самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда имеет несколько факторов: кадровый, организационный, производственный,     маркетинговый, финансовый. Каждый фактор включает набор ключевых процессов и элементов организации. Их состояние  в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие.

     После  оценки внутренней среды предприятия  необходимо завершить процесс  соотнесения, применив так называемый SWOT- анализ.

SWOT - анализ является  довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней cреды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее  - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

     Для успешного применения методологии  SWOT - анализа окружения организации  важно уметь не только вскрыть  угрозы и возможности, но и  попытаться оценить их с точки  зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

     Для  оценки возможностей применяется  метод позиционирования каждой  конкретной возможности на матрице  возможностей.

     Для определения соотношения сильных и слабых сторон предприятия ряд методик используют коэффициент факторов успеха (КФУ) [19]. При котором каждому фактору, имеющему решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом рынке, приписывается вес, соответствующий его степени важности среди выбранных факторов. Затем для предприятия и нескольких основных конкурентов проставляются оценки по каждому фактору в выбранной предприятием шкале, и вычисляется суммарная взвешенная оценка.

При проведении анализа внутренней среды помимо качественных экспертных оценок SWOT - анализа необходимо обеспечить возможность проведения количественного сегментного анализа прибыльности. Основным инструментом сегментного анализа является вычисление отношения, определяющего прибыльность (продуктивность) конкретного сегмента:

                     Прибыльность сегмента i =    Результаты сегмента i        (1)

                                                                           Затраты сегмента i

Этот  анализ и оценки дают менеджеру необходимую информацию, чтобы решить, какие товары удалить, какие поддержать, на каких заказчиков обратить особое внимание.

     2.2. Анализ основных видов деятельности предприятия.

     Анализ собственной маркетинговой  деятельности играет важную роль  в управленческом обследовании предприятия. После выбора основных стратегических направлений действий предприятия необходимо их конкретизировать через планирование программы маркетинга, которая традиционно носит название marketing mix (смесь маркетинга) и является  одной из важных управленческих маркетинговых стратегий на предприятии.

     Маркетинг  микс может быть сведен к  определению:  товара или услуг;  цены и структуры прибыли;  каналов и методов сбыта товаров  и услуг;  способов продвижения  товара на рынок и организации продаж;  направлений сервисного обслуживания товаров и покупателей.

     Это пять основных видов деятельности, связанных с товаром, 

ценой, сбытом,  продвижением товара на рынок  и сервисом,  которые фирма  может контролировать.  Эти пять видов деятельности  известны  как  маркетинг микс или  маркетинг  4Рs + S.      Грамотная организация работы по указанным направлениям - залог успеха на рынке.  Перераспределяя усилия между пятью составляющими маркетинга микс, предприятие может учесть возможность каждой из них для разных рынков.

      Решающее значение  имеет то,  какое внимание уделяется   каждой из составляющих, но не  то какие при этом  затрачиваются  ресурсы, а то значение,  которое  предприятие придает всем этим  пяти составляющим.      Маркетинг микс объединяет теорию и практику.  Предприятие может количественно оценить важность продвижения товара на рынок в соответствии с размером денежной суммы,  которую решено затратить на эти цели. Можно в некоторой степени оценить важность ценовой составляющей, устанавливая высокие или низкие цены, чтобы определить их воздействие на прибыль,  но не придется выделять для  этого  средства. Невозможно количественно оценить  важность  товара,  сбыта,  сервиса,  просто выделяя средства на эти составляющие маркетинг микс.

     Не существует каких-либо определенных правил или технических приемов,  позволяющих определить комбинацию пяти основных видов маркетинговой деятельности,  которая явилась бы единственной  для данного рынка.  Можно вывести товар на рынок, основной упор сделав  на политику  цены,  определив  важность  цены  на уровне  75% .  Конкурент,  выводя на рынок аналогичный товар,  может сделать  основной упор на продвижение товара на рынок,  определив  важность этого вида деятельности также  в 75% .  Оба предприятия могут достичь на рынке одинакового успеха:  одно продает,  используя привлекательные цены,  конкурент - создавая известность товару и фирме.

Необходимо  не просто  выпускать товары:  они должны быть предназначены  для  конкретного рынка и «соответствовать» общим целям фирмы.  Покупатели  захотят  приобрести товары или услуги в том случае, если последние будут представлять для них большую ценность, чем аналогичная продукция других фирм.

     Потребитель приобретает не товары  или услуги, а решение проблем,  удовлетворение  потребностей и желаний.  Конечно же, предприятие может попытаться вызвать  желания, запросы путем привлечения внимания потребителей к ее идеям.

     Более подробная форма, которую  принимает товар или услуга:  оформление и дизайн,  размер упаковки,  качество компонентов,  компетентность персонала,  отношение персонала к потребителям,  марочное название и марочный знак,  рынок сбыта,  информация о товаре,  репутация производителя.

     Каждый продукт на рынке живет  определенное время. Рано или поздно он вытесняется с рынка другим, более совершенным. В связи с этим сроки выхода на рынок, объем производства каждого типа продукта в существенной мере зависят от этапа жизненного цикла, на котором находится данный продукт.      Хотя и существуют разные виды жизненных циклов,  большинство товаров характеризует замедленный рост в период выведения их на рынок,  затем быстрый рост, период стабильности, а в конце - период спада. Основная трудность в использовании жизненного цикла как планового ориентира - помимо возникающих иногда отклонений от традиционной кривой жизненного цикла товара - состоит в том, что предприятие иногда не знает, сколько времени пройдет с момента окончания роста до начала спада.  Спад может наступить через 1 - 2 месяца или через много лет.  Некоторые товары очень быстро, просто стремительно, проходят стадию роста, а затем так же быстро наступает спад. Некоторые варианты тактики в отношении товара, цены, сбыта, продвижения товара и сервиса, соответствующие типичной  S - образной кривой жизненного цикла товара, приведены в таблице 2.1.