Применение ситуационного подхода к управлению

   ВВЕДЕНИЕ

   В настоящее  время, особенно в связи с мировым  экономическим кризисом, экономическая  обстановка стала довольно непредсказуемой. Ситуация очень нестабильна, факторы, влияющие на неё, постоянно изменяются и недостаточное внимание к ним  со стороны организации может  привести к плачевным последствиям. Чтобы успешно развиваться и  расти организации необходимо учитывать  сложившуюся ситуацию, чему и учит ситуационная теория. Поэтому в условиях кризиса тема ситуационного подхода как основы принятия управленческих решений очень актуальна.

   Данная  тема мало изучена в Российской литературе, в западной же ей уделяется значительно  большее внимание, о чем свидетельствует  соответствующая учебная литература.

   Цель  работы – изучить ситуационные концепции  и методики и возможности их практического  применения.

   Объект  исследования – ситуационный подход к управлению в организации.

   Предмет исследования – практическое применение ситуационного подхода.

   В связи  с целью, поставленной в работе, необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

   - проанализировать  понятие «ситуационный подход»;

   - выделить  основные положения и преимущества  ситуационной теории;

   - рассмотреть  концепции ситуационного лидерства; 

   - на  примере компаний Nokia и «Вимм-Билль-Данн» рассмотреть применение данного подхода к управлению.

   В работе используются такие методы, как: наблюдение, сравнение, абстрагирование, анализ, синтез, обобщение, группировка.

   Данная  работа включает  введение, три главы и заключения. Во введении отражены актуальность темы; уровень разработанности темы в литературе; объект и предмет исследования; цель работы; задачи, поставленные для достижения цели; методы исследования, применяемые при написании работы; структура работы.

   В первой главе рассматривается сущность ситуационного подхода к управлению, основные ситуационные факторы, методология  данного подхода и его преимущества. Во второй главе дается характеристика моделей ситуационного лидерства, а в третьей приведены примеры  применения ситуационной теории в компаниях  Nokia и «Вимм-Билль-Данн». В заключении приводятся основные выводы и  итоги по результатам исследования.

   ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА. 

   1.1. История возникновения  ситуационной теории  управления.

   Ситуационный  подход  к организационным проблемам  формируется  в 1960-х годах. Его  сторонники делали выводы на основе практического  опыта работы в компаниях.   Значительное преимущество данного  подхода - прикладной характер, что  позволяет использовать полученные знания в реальной жизни. Последователи  ситуационного подхода старались  выявить взаимосвязь между организационными подразделениями и между организацией и внешней средой и определить, как организация будет действовать  в той или иной ситуации.

   Понятие «ситуационная теория управления»  впервые было использовано Р. Моклером. Возникновение ситуационного подхода  к вопросам организации и управления Моклер  считал, главным образом, следствием усилий, которые прилагались, чтобы переориентировать теорию управления в направлении практики управленческой деятельности. Иначе  говоря, появление концепции ситуационного  подхода связано с недостаточной  практической эффективностью существующих теорий организации и управления. Моклер указал на то, что конкретные ситуации, конкретные условия, в которых  действует менеджер, настолько разнообразны, что существующие теории управления совершенно не подходят для практиков, которые ищут в теории практическое руководство. По словам  Р. Моклера, «в самом лучшем случае можно разработать  условные или ситуационные принципы, которые являются полезными в  определенных конкретных деловых ситуациях». Это положение получило широкое  распространение в американских исследованиях в области организации  и управления, а также в системе  подготовки и переподготовки менеджеров. [1]

   Однако  сам Моклер признавал, что  сущность этого подхода не является чем-то принципиально новым в управленческой теории. Мери Паркер Фоллетт еще в 20-е годы говорила о «законе ситуации». Она считала, что «различные ситуации требуют различных типов знаний», и что человек, обладающий знаниями применительно только к одной ситуации, стремится быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, калифом на час».

   В 1948 г. Ральф Стогдилл (университет штата  Огайо) провел тщательное  исследование характерных качеств лидеров  и  пришел к выводу, что  черты  и навыки необходимые лидеру в  значительной степени определяются сложившейся ситуацией. [10, стр. 56]

   В 1954 г. была опубликована книга одного из последователей ситуационного подхода, Питера Дракера «Практика управления», где он в основных чертах сформулировал  основы ситуационного подхода к  управлению. Наряду с Дракером необходимость  конкретного анализа ситуаций для  принятия правильных управленческих решений  отстаивалась многими теоретиками  управления. 

   Джоан Вудворд  одна из первых стала изучать  влияние технологий на организационные  процессы и характеристики. Она исследовала  более ста компаний, с численностью персонала более ста человек, чтобы выявить различия между  организационными структурами и  процессами, и пришла к выводу, что  структура и распределение функций  не зависят от размера организации  и ее отраслевой принадлежности, и  классифицировала технологии производственных фирм. [1, стр. 241]

         Ситуационный подход к организационным  структурам получил наиболее  последовательную разработку в  работе П. Лоуренса и Дж. Лорша  «Организация и среда». Они определяют  свой подход как «случайностная»  теория организации. В основе  данной теории лежит  утверждение,  что «не существует одного  или единственного способа организации  и что на различных стадиях  развития того или иного предприятия  необходимы различные типы организационных  структур». Основным содержанием  книги Лоуренса и Лорша является  анализ различных типов организационных  ситуаций, потребностей, возникающих на различных ступенях развития компании, ее взаимодействия со средой. Авторы книги считают, что на основе этого становится возможным выбор организационной структуры, которая бы отвечала реальным нуждам фирмы. Это  послужило толчком для специалистов, занимающихся изучением организационных структур: они стали отказываться от разработок формальных схем и разрабатывать индивидуальные, специфические организационные структуры, отвечающие конкретным потребностям определённых промышленных фирм. [8, стр. 155]

   Ф. Фидлер в работе «Теория эффективности  руководства» сделал попытку выделить различные ситуации и типы группового поведения людей в организации, и соответственно стиль руководства, наиболее эффективный в данной ситуации. [7, стр. 161] 
  У. Уайт также занимался изучением ситуационного подхода к руководству организацией. В своей работе «Организационное поведение: теория и ее применение» он стремился определить типы группового поведения в организации и исследовал влияние различных методов руководства на групповое поведение и поведение отдельных работников.

   Вышеперечисленные  факты говорят о том, что ситуационные концепции начинают преобладать, а  значит, теории управления уходят от формирования универсальных принципов руководства.

    Как мы видим, ситуационный подход к принятию управленческих решений затрагивает многие школы и направления теории организации и управления, следовательно, его не следует воспринимать как совершенно новую  теорию: он существует уже давно и имеет достаточно широкое распространение. Постепенно его роль увеличивается, и он превращается во всеобщий подход к решению управленческих проблем.

     1.2. Основные положения ситуационного подхода

   «В оригинале contingency approach — вероятностный, зависящий от случайностей, обстоятельств, от ситуации.» [10, стр. 55]

   Центральным моментом ситуационного подхода  является ситуация, т.е. конкретный набор  обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время.

   Ситуационный  подход предполагает, что в деятельности организаций, в особенности родственного профиля, есть много общего. В то же время каждая ситуация индивидуальна  и это необходимо учитывать. [6, стр. 215]

   Данный  подход  не считает, что концепции  традиционной теории управления, бихевиористской  школы и школы науки управления неверны. Кроме того ситуационный подход тесно связан с системным подходом. Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписывающих руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и  их решениях.[10, стр. 56]

   В основе ситуационного подхода лежит  ситуационный анализ.

   Ситуационный  анализ — это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых лежит анализ отдельно взятой управленческой ситуации. 

        Главную роль при ситуационном подходе играет определение ситуационных факторов, так как они  являются  ключом к пониманию ситуации и, следовательно, к принятию эффективных управленческих решений. Однако на ситуацию оказывает влияние, пусть и довольно незначительное очень много факторов (вплоть до семейных проблем руководителя или задержки в производстве какой-либо маловажной на первый взгляд детали), так что отследить их все невозможно.

      Поэтому рассматриваются, как правило, только факторы, наиболее значимые для организации.

   В качестве ситуационных факторов могут представляться:

- потребности и личные качества подчиненных;

- характер выполняемой работы (задания);

- требования и воздействия внешней среды;

- информация, которую имеют руководитель и подчиненные;

- важность качества выполняемой работы;

- степень структуризации работы;

- степень мотивации подчиненных;

- возможности руководителя использовать вознаграждения за работу. [9]

    Ситуационный подход также фокусирует внимание менеджеров на отношениях между внутренней и внешней средой организации. Внешняя среда состоит из социальных, политических и экономических факторов, которые могут влиять на организацию. Внутренняя среда является средой внутри организации.  Менеджерам необходимо знать о взаимодействии между этими средами.

   Внутри  организаций  существуют так называемые ограничивающие или сдерживающие факторы. Ситуационный подход признает три основных ограничения:

   1.Технологические ограничения - зависят от типа и гибкости организационных средств производства товаров или услуг

    2.Ограничение в постановке задачи - определяется  фактическим  характером работ, выполняемыми рабочими. Одни работники выполняют небольшое число операций, например  в случаях сборочного конвейера. Другие могут быть вовлечены в более комплексные работы, например, выполнение проверки аппаратуры, где им приходится устранять самые различные дефекты в изделиях.

   3.Человеческие ограничения - отражают уровни компетенции людей, работающих в организации.  [2, стр. 305]

    Методология  ситуационного подхода включает  четыре шага: 

   1. Руководитель должен быть знаком с эффективными средствами профессионального управления, знать системный анализ, методы планирования и контроля.

   2. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции.

   3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию, определять, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и что повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

   4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями. [9, стр. 34]

   Ситуационный  подход имеет ряд преимуществ:

   - ситуационные  теории управления дают рекомендации  относительно того, как следует  поступать в конкретных ситуациях,  что заметно контрастирует с  ранними подходами, которые имели  тенденцию к универсальным принципам,  часто неприменимым к специфическим  ситуациям;

   - ситуационный  подход помогает  соединить   конкретные приемы и концепции  с определенными конкретными  ситуациями для того, чтобы достичь  целей организации наиболее эффективно;

   -помогает  принимать решения, основываясь  на анализе и понимании ситуации, а, не исходя из принципа проб и ошибок, что позволяет избежать  значительных потерь ресурсов и времени;

   - используя  ситуационный подход  можно не только принимать управленческие решения в конкретной  ситуации, но и  более обоснованно принимать долговременные управленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целей организации;  [17]

   - позволяет  выявить  основные способы   воздействия на развитие ситуации;

   Следует отметить, что данный подход к управлению подвергается критике. Некоторые считают, что у него недостаточное теоретическое обоснование, что проявляется в отсутствии базы для познания, недостаточной прогностической способности и инициативности.

   Таким образом, используя ситуационный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации, так как результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга.

   Ситуационный подход  к управленческим решениям в настоящее время является наиболее перспективным. Он не опровергает другие концепции, теории и походы в управленческой науке, а наоборот, синтезирует их, с помощью специальных методов выбирая из них самое лучшее, ценное, а главное, наиболее оптимальное в данных условиях. Для реализации этого подхода руководитель должен уметь ориентироваться в меняющейся обстановке и в зависимости от нее изменять своё поведение. Чтобы разобраться в сложностях процесса руководства, было разработано несколько ситуационных моделей, рассмотрим их далее. 
 

   ГЛАВА 2. КОНЦЕПЦИИ СИТУАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА. 

   2.1. Континиум лидерского  поведения Танненбаума  — Шмидта и  модель ситуационного  лидерства Фидлера

   В этих моделях рассматривается 2 основных лидерских стиля (ориентированный  на работу и ориентированный на отношения), а также несколько переменных, влияющих на ситуацию, в соответствии с которой и выбирается стиль  лидерства.

   1. Стиль  «ориентация на задачу». Руководитель  сосредоточивает внимание на  выполняемой подчиненными работе. Он, прежде всего, заботится о  выполнении работы и, исходя  из этого, воздействует на подчиненных,  используя все свои возможности.

   2. Стиль  «ориентация на отношения». Внимание  руководителя фокусируется  на  человеческих отношениях. Он добивается  повышения результативности труда  путем совершенствования отношений  с коллективом в процессе работы. [6]

   Континиум лидерского поведения Танненбаума  — Шмидта.

   В соответствии с данной моделью, лидер в зависимости  от степени воздействия на отношения лидерства трех факторов лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения. (Приложение 1)

   Этими факторами являются: сам лидер, последователи, сложившаяся ситуация.

   Данная  модель предлагает несколько вариантов выбора между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно соотносимыми с интересом к отношениям или к работе. Это два абсолютно противоположных лидерских стиля:

   - Демократ  считает, что власть ему дается  последователями, которых он ведет,  и что люди в своей основе  обладают способностью к самоуправлению  и творческой работе при правильном  мотивировании, следовательно, последователи  имеют возможность участвовать  в управлении;

   - Автократ полагает, что власть дается его позицией в группе (организации) и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться, таким образом, лидер сам определяет цели, средства и политику;

   По  мнению авторов модели, между этими  двумя крайностями существуют еще  пять промежуточных лидерских стилей. Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями учета  всех возможных взаимодействий между  лидером, последователями и ситуацией. [3, стр. 481]

    Модель ситуационного лидерства Фидлера.

    Данная модель позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. Она  даёт возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного стиля лидерства. Эта степень определяется в модели тремя переменными:

   1. Отношения «лидер - последователи» - уровень лояльности, поддержки и уважения, которые последователи испытывают и проявляют  по отношению к лидеру.

   2. Структурированность работы - уровень структурированности заданий, выполняемых группой.

   3. Должностная власть - уровень формальной власти лидера, которую он получает  на основе занимаемой им в организации позиции. [11, стр. 198]

   Для определения  лидерского стиля Фидлер предложил  использовать разработанную им шкалу  характеристик наименее предпочитаемого  работника (НПР). (Приложение 2) В соответствии с этой шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР достаточно позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы — имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным, практически не меняется от ситуации к ситуации.

   Благоприятность ситуации по отношению к конкретному  стилю определяется через три  ранее рассмотренные переменные. Они в сочетании с двумя  лидерскими стилями дают восемь типов  ситуаций. (Приложение 3)

   Лидеры  с низким НПР могут быть более  эффективны, в ситуациях наибольшего  благоприятствования (1-3), а также - при  наименее благоприятных условиях (8). Это происходит потому, что, будучи нацеленными в основном на выполнение работы/задания, они в ситуации 1 будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы/задания.

   Лидер с высоким НПР будет более  эффективен в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4- 7). Это ситуации, когда задание структурировано, но отношения с лидером не слишком хорошие, тогда лидер должен проявлять интерес самим подчиненным. Также возможна ситуация, когда у лидера прекрасные отношения с подчиненными, но задание слабо структурировано. В этом случае лидеру необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую. [3, стр. 485]

    Модель  Фидлера широко используется в решении проблем лидерства в организациях.  Она позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя  сменить руководителя. [4, стр. 253]

   Таким образом, данные модели, учитывая ситуационные факторы, рассматривают стили «ориентация  на работу» и «ориентация на отношения» как границы, в пределах которых  находятся различные стили руководства. Модели  помогают определить, какой  стиль является наиболее оптимальным  в конкретных условиях.

   2.2. Модель ситуационного  лидерства Херсея  и Бланшарда   и модель  «путь — цель» Хауза и Митчелла.

   Рассматриваемые  модели в большой степени ориентированы  на последователей, и в зависимости  от их характеристик в каждой модели выделяется 4 лидерских стиля, наиболее эффективных в определённых ситуациях.

   Модель  ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.

   Эта модель  делает упор на ситуационность лидерской  эффективности. Одним из основных факторов ситуационности модель называет зрелость последователей. Зрелость включает две  составляющие:

   - профессиональная - это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень профессиональности означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях.

   - психологическая  - соответствует желанию выполнять работу или уровню мотивации работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению их к работе.[5,стр.98]

   Авторы  модели выделили четыре стадии зрелости последователей:

   Ml. Люди  не способны и не хотят работать.

   М2. Люди не способны, но хотят работать.

   МЗ. Люди способны, но не хотят работать.

   М4. Люди способны и хотят делать то, что  предлагает им лидер.

    В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия,  определяя соответствующие сложившейся ситуации уровни для поведения в области отношений  и для поведения, относящегося к работе. (Приложение 4)

     Сочетание этих двух  типов лидерства позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля:

   - Указывающий  стиль (S1) оптимален при низкой зрелости последователей. Лидер проявляет высокую директивность и присмотр за работниками.

   - Убеждающий  стиль (S2) наиболее эффективен в условиях умеренно низкой зрелости последователей, когда руководитель осуществляет в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать.

   - Участвующий  стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Руководитель предоставляет им возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, чтобы вызвать у последователей желание выполнять работу.

   - Делегирующий  стиль (S4) подходит для руководства высоко зрелыми последователями. Директивность и поддержка работников незначительна, что позволяет им  взять на себя максимум ответственности за выполнение задания.

    Модель  Херсея и Бланшарда демонстрирует, что на взросление последователей лидер реагирует путем сокращения уровня своего поведения. Так, в квадранте S1 последователям необходимы указания лидера. В квадранте S2 к этому добавляется активная поддержка лидером самостоятельности и инициативы последователей. В квадранте S3 последователи уже обладают достаточными способностями и часто хотят взять на себя часть лидерской ответственности, следовательно, лидер должен  уделять больше внимания их мотивированию. В квадранте S4 оба типа поведения лидера минимизируются, так как он делегирует свои полномочия последователям. Нижняя левая точка квадранта S4 образно означает ситуацию самоуправления. [3, стр. 490]

   Менеджеры проявляют большой интерес к  этой модели в связи с ее относительной  простотой и гибкостью при выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Однако модель порождает ряд вопросов: она не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная, и достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить характер ситуации. [12, стр. 115]

   Модель  «путь — цель» Хауза и Митчелла.

   Модель  получила свое развитие в 70-е гг. Она  базируется на мотивационной теории ожидания. В её основе предположение, что работники удовлетворены  и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда и название модели. [8] Модель констатирует, что эффективный лидер - тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом возможны различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации. (Приложение 5)

   Директивное лидерство — высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

   Поддерживающее  лидерство — большое внимание уделяется нуждам работников, развитие дружественного рабочего климата, обращение с подчиненными как с равными.