Применение японского менеджмента в России
Введение
В текущем году исполняется двадцать лет со дня распада СССР – определенно переломного момента, как в истории нашей страны, так и в истории всего мира. Время, прошедшее с тех пор, явилось временем нового этапа развития России. С распадом Советского союза Россия вступила на путь построения нового общества – происходил переход от старой командной системы к новой – рыночной. А это включало в себя не только смену политического устройства и правового регулирования, но и изменение в структуре рабочей силы, в методах управления, да и в менталитете граждан тоже.
Этот болезненный и сложный процесс полным ходом шел в девяностые годы 20 века. Тогда и проявился недостаток знаний и навыков, необходимых в новой среде, который остается актуальным и поныне. Но, не смотря на это, за данный период бизнес в нашей стране прошел путь от зачаточного состояния в виде мелких частных предприятий, до создания крупных корпораций, которые активно интегрируются в мировое бизнес сообщество.
Однако, при этом вряд ли можно сказать о том, что данные предприятия полностью соответствуют мировым стандартам и управляются на должном уровне. Т.к. многие руководители либо продолжают руководствоваться устаревшими принципами управления, либо просто механически копируют зарубежный опыт, не вдаваясь в его смысл и не адаптируя его к российской среде. Становится ясно, что данное положение дел необходимо менять, так как для процветания нашей стране необходимо превращаться, наконец, из развивающейся в развитую, а для этого нужно модернизировать не только образование, государственное управление и многое другое, но в первую очередь – систему управления, так как именно бизнес – двигатель развития общества.
Для этого, в свою очередь, необходимо провести значительные изменения: подготовить высококлассных управленцев мирового уровня, модернизировать деловую культуру страны, усовершенствовать законодательство и т.д.
Однако, в первую очередь, следует создать эффективную систему управления, которая бы учитывала отечественные особенности, и была бы адекватна мировой действительности. Для этого же, необходимо либо разработать собственную систему «с нуля», либо заимствовать то лучшее, что уже было создано.
Одной из таких систем управления, которая является одной из лучших, если не лучшей, в мире, является японская система менеджмента.
Таким образом, в своей работе, я бы хотел уделить внимание так называемому японскому менеджменту, его особенностям, и возможностям применения отдельных его аспектов в России.
Для этого будет необходимо изучить историю формирования и основные особенности менеджмента в Японии и России, сравнить их, и, на основе полученных сведений, сделать вывод о возможности, либо невозможности перенятия японского опыта российскими предприятиями.
Таким образом, цель моей работы – изучение возможности применения методов японского менеджмента в России. Для ее достижения необходимо решить ряд задач:
1. Проанализировать особенности японского менеджмента
2. Проанализировать особенности российского менеджмента и опыта применения японского менеджмента в России
Решению этих задач в моей работе будут отведены соответствующие главы, посвященные Японии и России соответственно.
Глава I. Характерные черты японского менеджмента.
§1. Развитие японского менеджмента
Для того, чтобы наиболее полно понять суть современного японского менеджмента и понять его особенности необходимо обратиться к истории его формирования. Для этого рассмотрим историю развития экономики Японии, так как менеджмент неразрывно связан с общественно-экономическим укладом страны.
До середины 19 в. Япония являлась аграрной страной со
слаборазвитой промышленностью, и, фактически, находилась на стадии Средневековья, из-за международной изоляции, так что говорить о каких-либо управленческих концепциях на данном этапе бессмысленно. Однако, в середине 19 века история Японии коренным образом меняется – происходит так называемая революция Мэйдзи, когда правительство страны берет курс на ее модернизацию, индустриализацию и переход к капиталистической системе хозяйствования. Данный период отличался подавляющей ролью государства в экономике страны.
В период с начала 20 века до конца Второй мировой войны экономика Японии отличалась сильной милитаризацией – направленной на постоянное ведение войн.
Очередным же поворотным моментом в истории экономики Японии становится период после окончания Второй мировой войны. Именно тогда она превратилась из капитулировавшей и полуразрушенной страны в страну с одной из самых мощных и инновационных экономик мира. Период послевоенного развития Японии можно разделить на несколько этапов.
Первый начался с завершением мировой войны и длился до другого конфликта – Корейской войны. В это время экономическая система Японии отличалась главенством оккупационного правительства и направленностью на восстановление послевоенной разрухи. Новые реформаторы, основываясь на положительных последствиях революции в американском менеджменте, считали, что необходимо разрушить семейные принципы ведения бизнеса в Японии, и заменить их на профессиональный менеджмент. Они стремились устранить семейные корпорации – дзайбацу, т.к. те, после капитуляции Японии, больше не могли привлекать финансовые средства и не сумели выполнить свои финансовые обязательства. Взамен дзайбацу были созданы новые, более демократичные, структуры корпоративного управления, аналогичные существовавшим на Уолл-стрит, что стимулировало рост фондового рынка.
В итоге, уничтожение дзайбацу не привело к исчезновению крупного бизнеса в стране, но уничтожило так называемый семейный капитализм. Кроме того, произошла передача власти профессиональным менеджерам, а от старой системы достались практика пожизненного трудоустройства и надбавки за выслугу лет, что позволяло всем сотрудникам накапливать необходимые умения и навыки. Таким образом, довоенное наследие сохранилось и после реформ Военного правительства, однако оно видоизменилось и стало базой для создания новых институтов управления, а именно – кейрецу – индустриальный альянс между фирмами без четких границ собственности[1].
Кроме того, в начале 50-х годов в Японию был приглашен Эдвард Деминг, работы которого приобрели необычайную популярность в Японии и стали отправной точкой в формировании системы развития качества на японских предприятиях.
В результате этих преобразований экономика вышла из кризиса, а в период с 1950 по 1953 года даже наблюдался довольно значительный рост промышленного выпуска, связанный с использованием американскими властями Японии в качестве базы в Корейской войне. В результате этого в 1955 году был достигнут довоенный уровень производства, и страна вступила в новый этап своего развития – а именно период дальнейшего наращивания промышленной мощи.
В данный период, длившийся до начала 70-х годов, японские предприятия, входившие в состав кейрецу стали активно развивать производство, массово внедрять инновационные технологии для повышения добавленной стоимости. При этом данные технологии активно скупаются за рубежом еще на стадии лабораторных исследований, а затем, после доработок, сразу же внедряются в производство. Это позволило кейрецу реализовать стратегию диверсификации – фирмы, занимавшиеся бизнесом в различных секторах, увеличились в размерах за счет слияний и приобретения бывших конкурентов. Диверсификация же привела к возникновению мультидивизиональных структур, которые не разрушали взаимовыгодных альянсов и практики перекрестного владения акциями. При этом не допускалось конкуренции между дивизионами, благодаря запрету производственного дублирования.
Работники же каждого из отделений ускорили накопление профессиональных навыков, на фоне значительно усложнившихся технологий.
В это же время начинается массовый экспорт японских товаров, а Япония превращается в страну с одной из мощнейших экономик мира.
При этом продолжается изучение американского менеджмента, ну уже не в качестве его популяризации, а в качестве его теоретического исследования и усовершенствования.
В 70-е годы для японской экономики настает новый этап ее развития – он связан с началом нефтяного кризиса 1973 года. В результате резкого роста цен на энергоресурсы многие предприятия в Японии оказались в очень сложной ситуации, так как их производства были энергоемкими и базировались на дешевом топливе. Кроме того, начался рост реальной заработной платы, что стало снижать конкурентоспособность японских предприятий на мировом рынке (ведь до этого времени Япония была единственной промышленно развитой страной с низкой оплатой труда).
Данные факторы привели страну к переходу на стратегию сокращения издержек, особенно сырья, энергии и материалов, путем внедрения энергосберегающих технолгий, и началу ускоренного развития наукоемких отраслей в сфере электроники и информатики.
При этом произошли структурные изменения в экономике Японии – выросла доля сферы услуг, а в структуре обрабатывающей промышленности увеличилась доля машиностроения.
Восьмидесятые годы ознаменовались для японских компаний интернационализацией. Изменения глобальных рынков (происходившие по сценариям США) вторглись в систему японского менеджмента в виде торговых трений и финансовой либерализации. Между тем, быстрое увеличение числа зарубежных отделений фирм, входивших в состав кейрецу, свидетельствовало о распространении практики японского менеджмента на мировых рынках. Однако это, в свою очередь вызвало инфляцию активов и перегрев экономики, несмотря на возраставшее количество инвестиций за границу (в 1988г. количество случаев инвестиций в ценные бумаги составило 2725[2]).
Между тем, организационные инновации, сопровождавшие интернационализацию, были связаны с офисной автоматизацией и революцией в области микроэлектроники. Все это сделало организации более гибкими в использовании человеческих ресурсов и управлении информацией и обусловило сокращение персонала и отказ от пожизненного трудоустройства в следующем десятилетии.
Девяностые же годы стали для японской экономики десятилетием кризиса, из которого она не может выйти до сих пор.
Начало ему положило резкое падение индекса Токийской фондовой биржи в 1991 году, в следствие которого финансовую сферу охватила череда банкротств. Однако, при этом, главные банки ни утратили своей роли, что позволило считать о том, что практика японского менеджмента должна быть сохранена.
Большинство же фирм, входивших в кейрецу, пережили сложные времена, пройдя через реструктуризацию, либо выйдя из состава кейрецу для оживления бизнеса.
§2. Основные принципы японского менеджмента
Таким образом, видно, что в процессе послевоенного развития Япония достигла невероятных экономических успехов, превратившись из страны с разрушенной экономикой в одного из мировых промышленных лидеров. В этом заслуга многих факторов, но главной, конечно же, является система управления японскими предприятиями, о которой и пойдет речь далее.
Однако, вначале, мне бы хотелось проследить еще один не маловажный фактор, от которого зависят особенности национального менеджмента, а именно – менталитет японцев.
Основы японского мировоззрения, довольно отличаются от европейских, и это не удивительно, так как формировались они в совершенно разных условиях.
Среди отличительных особенностей менталитета японцев в первую очередь, на мой взгляд, следует выделить высокую группизм, и вообще важность принадлежности к группе. Одним из определяющих факторов этого явилось то, что исторически японцам приходилось объединяться в большие группы для обработки рисовых полей, что обусловило высокую коллективную сплоченность данной нации, а также их непревзойденную дисциплинированность.
Другим немаловажным отличием является бережливость японцев. Она ведет свое начало из двух истоков – японских верований, которые предполагают скромность и экономность, а так же уважительное, бережливое, отношение к природе, и географических особенностей страны – а именно изолированное положение относительно остального мира, а так же нехватку природных ресурсов, что так же повлияло на экономность японской нации.
Кроме того, японцев отличает уважительное отношение к старшим, восприятие их как более мудрых людей, наставников. Данная особенность обусловлена определяющими не только японское мировоззрение, но и менталитет других стран востока – буддизмом и синтоизмом, которые, так же благоприятствуют обучению и инновациям – благодаря основной направленности на развитие.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что национальные особенности делают японцев дисциплинированными и ответственными работниками, которые могут наиболее эффективно работать в группе. При этом они открыты для новшеств и стремятся к развитию. А это, несомненно, очень благоприятные особенности.
Итак, проанализировав основы мировоззрения японцев, можно сделать вывод, что их ментальность позволяет построить в стране мощную экономику, благо работники из японцев превосходные. Однако это было бы невозможно без успешной системы управления. В чем заключается данная система, и в чем причины ее успеха я бы и хотел рассмотреть в данном параграфе.
Как стало ясно из предыдущего параграфа, первые экономических успехов Япония достигла в 50-е годы 20 века, однако первое время эти успехи оставались незамеченными в остальном мире. И только в 70-е годы ряд американских исследователей обратили внимание на успехи японских менеджеров.
В 1974 году Р.Джонсон и У.Оучи опубликовали статью в которой обратили внимание на опережающие темы роста производительности труда в Японии и задались вопросом о причинах данных изменений.
В ходе рассуждений они выявили несколько отличительных особенностей японского менеджмента[3]:
1.Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх
2.Превращение высшего руководства из органа издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений
3.Использование миддл-менеджеров как инициаторов и движущей силы решения проблем
4.Принятие решений на основе консенсуса
5.Повышенное внимание к благополучию сотрудников
Кроме того, Оучи не остановился на этом, и через несколько лет создал так называемую теорию Z. В рамках этой теории он рассматривал организации типа Z, под которыми как раз и понимался опыт японских компаний, которые работают лучше, поскольку они свободны от худших элементов бюрократии и достигают в рамках собственной культуры высокой степени согласованности. Как пишет Оучи, организации типа Z обычно рассматриваются как кланы, так как они представляют тесные сообщества людей, занятых совместной работай и связанных разного рода узами.
Отличает японские компании и политика гласности, в рамках которой все сотрудники пользуются общей информацией, что, во-первых исключает неверное ее толкование, а во-вторых объединяет их.
Одной из главных причин успеха японской системы менеджмента является и ее ориентация на человеческий фактор и взаимодействие людей. Основным богатством Японии считаются ее человеческие ресурсы, а основной производительной силой – их интеллектуальный потенциал.
Между тем, существуют и другие особенности японской практики управления, о которых и пойдет речь далее.
Общие особенности
«Корпоративный дух».
В основе данной особенности японского менеджмента, как раз и лежит важность для японца быть частью группы. Под корпоративным духом понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам.
Высокая корпоративность во многом является очень важной особенностью японской деловой культуры, которая дает ей конкурентные преимущества, и порождает такое понятие как «корпоративный человек».
«Корпоративный человек» - это человек, ставящий работу в компании на первое место, так как корпорация, зачастую, ему является второй семьей. Поэтому для японцев является нормой бесплатная сверхурочная работа и общий трудоголизм, а это не может не быть плюсом для японских компаний.
Кроме того, «корпоративный дух» оказывает значительное мотивационное воздействие на японских работников, так как психология группы ставит интересы группы выше интересов отдельной личности, и, таким образом, цели и проблемы компании становятся целями и проблемами работника, он чувствует себя ее частью. А ведь в этом есть вся суть мотивации – в создании у работника внутренних побуждений к деятельности. Таким образом, японским менеджерам не приходится прикладывать те огромные усилия, которые делаются в других странах для мотивации персонала.
Система «пожизненного найма»
Также для японских фирм характерна практика «пожизненного найма» сотрудников, охватывающая около 30% всех работников[4].
Данная система работает следующим образом. Каждый год, после окончания учебного года (в начале апреля) компании заполняют свободные вакансии выпускниками японских ВУЗов, гарантируя им занятость не только вплоть до выхода на пенсию, но и в случае спада на производстве и других негативных событий.
Таким образом, «пожизненный найм» взаимовыгодна обеим сторонам: работники получают гарантии трудоустройства, уверенность в будущем, и, что самое главное, чувство удовлетворения от признания их способностей, которое стимулирует их к более производительной работе. Компания же получает преданность своих сотрудников, которые стремятся оправдать оказанное им доверие, а это еще один мощный мотивационный импульс.
Однако, в последнее время, в связи с изменениями в социальной сфере, возникли определенные трудности в реализации системы «пожизненного найма». Заключаются они в старении населения Японии и увеличении продолжительности жизни, что вынуждает руководителей компаний модернизировать данную систему. К примеру, некоторые практикуют увольнение, или предложение выхода на пенсию до достижения пенсионного возраста. Однако выданных выходных пособий надолго не хватает, и работники возвращаются на «свою» фирму, но уже на худших условиях.
И, несмотря на то, что для человека с европейским или американским складом ума, данная система может показаться неудобной, так как будет ограничивать его личную свободу; в Японии она помогает добиться многих положительных эффектов – от улучшения социального положения в стране за счет поддержки компаниями своих работников, до повышения стабильности самих компаний в трудные для них времена, за счет уверенности в том, что ключевые работники не покинут ее; и повышения мотивации сотрудников, которые связывают свое процветание с процветанием компании.
Кроме того, данная система позволяет достичь высокой взаимозависимости и взаимопонимания между работниками, и, как считал У.Оучи, именно она явилась основным фактором, определившим экономический успех Японии.
Система оплаты труда «по выслуге лет»
Система «пожизненного найма» тесно соприкасается с системой оплаты труда «по выслуге лет». Сущность данной системы в том, что размер заработной платы сотрудника зависит от стажа его работы на фирме и проистекает она из свойственного японцам, да и всем людям восточной цивилизации, уважения к старшим.
Если же рассматривать заработную плату японца целиком, то состоит она из двух частей: базового оклада и бонусов, выплачиваемых два раза в год.
Базовый оклад обеспечивает прожиточный минимум работника, если же этого не происходит, то заработная плата поднимается за счет надбавок. Таким образом видно, что оплата труда в Японии ниже чем в США или Европе (………….данные….).
Отличается она и по своей структуре. Если в США разрыв в заработных платах между работниками компаний может быть достаточно большим, в Японии данное различие не превышает соотношения 10:1. Таким образом, видно, что японская система оплаты труда направлена на выравнивание доходов, что, в свою очередь, дает работникам понять, что все они равны.
Продвижение по службе и система синьоризма.
Принцип продвижения по службе в Японии также коренным образом отличается от американского и европейского. Если в США молодой и талантливый работник, хорошо себя проявивший может быть назначен руководителем проекта, а затем и «поднятсья» в высшие эшелоны руководства, то в Японии главными критериями при отборе на руководящую должность являются возраст и стаж работы. И, хотя в последнее время значительное внимание стало уделяться образованию, они, все еще являются определяющими.
Данная система называется системой синьоризма, или продвижения по старшинству и корни ее, опять-таки уходят в историю и менталитет страны – с ее уважением старости, как носителя мудрости и просвещенности.
Работая на фирме, новые сотрудники постепенно поднимаются по служебной лестнице. Сначала они находятся под «опекой» старших коллег, однако с приходом новичков они становятся их опекунами. Так, постепенно, с набором опыта, и происходит карьерный рост в Японии.
Ротация кадров
Система синьоризма переплетается с другой отличительной чертой японского менеджмента – ротацией кадров. Она заключается в том, что каждые 3-5 лет происходит переучивание работников и освоение ими новых специальностей. Таким образом, происходит перемещение работников в рамках одного уровня.
Это позволяет не только создавать «универсальных» работников, но и помогает им ознакомиться со смежными специальностями, что не только увеличивает компетенцию сотрудника и расширяет его кругозор, но и позволяет ему накопить опыт, необходимый для его личностного роста. Кроме того, данная практика позволяет «поставить» каждого работника на «свое место» - распределив работников по специальностям в зависимости от их талантов по каждой из них. А это не может не сказаться на качестве выпускаемой продукции.
Кайдзен
Все выше описанные особенности, существование которых завязано в некоторой степени на исторических предпосылках, во многом составляют успех японских компаний, однако главным «орудием» японского менеджмента, которое во многом отражает суть восточной философии, является концепция Кайдзен (от японских слов: kai — изменение и zen — хороший).
При рассмотрении идеальной бизнес модели некоторые западные теоретики менеджмента считают, что при условии построения «совершенного» бизнеса, данная модель можно будет успешно использовать значительное время. Однако японцы считают иначе. По их мнению даже «совершенный» бизнес требует постоянных улучшений. Таким образом, необходимо начинать с создания эффективного механизма непрерывного совершенствования.
В этом и заключается суть Кайдзен – концепции обеспечения постоянных улучшений во всех аспектах деятельности организации – от процесса контроля качества продукции до развития инновационных идей связанных с производством и управлением. Данный подход охватывает всю организацию целиком и является своеобразной философией японских компаний.
В центре этой философии, как и в центре всего японского менеджмента, стоит человек, с его возможностями к самосовершенствованию и творчеству. Поэтому творчество занимает одну из ключевых ролей в концепции Кайдзен – так как именно через поощрение творчества сотрудников и реализацию их интеллектуального потенциала и происходит усовершенствование компании.
Составляющие данной философии можно представить в виде «зонтика Кайдзен»[5], включающего в себя:
- ориентацию на потребителя
- TQC (всеобщий контроль качества)
- роботизацию
- кружки качества
- автоматизацию
- дисциплину на рабочем месте
- TPM (всеобщий уход за оборудованием)
- систему Канбан
Как видно, этот «зонтик» покрывает все сферы деятельности предприятия, охватывая всех его сотрудников. Кроме того, Кайдзен обеспечивает процесс, некоторую структуру для осуществления перемен[6], в рамках которой также используются ряд методов, основанные на порядке и анализе проблем. Для этого в рамках Кайдзен используется ряд систем и процедур[7]:
• цикл PDCA и цикл SDCA, • системы рационализаторских предложений,
• использование стандартов и нормативов, • деятельность групп типа кружков качества.
• утренние совещания,
Цикл PDCA (план – выполнение – контроль – действие) устанавливает общую схему проведения усовершенствований. По ней начинать следует с создания плана, который затем подлежит выполнению. Выполнение же плана необходимо контролировать, а также, для поддержки запланированных улучшений, действовать в области стандартизации введенных новшеств.
Продолжением PDCA является цикл SDCA (стандартизация – выполнение – контроль – действие), который поддерживает основы, на которых строятся последующие усовершенствования. В рамках SDCA проходит стандартизация улучшений. При этом практикуется использование стандартов – наилучших из имеющихся способов выполнения работы.
Для осмысления и анализа нововведений и планирования новых улучшений в системе Кайдзен проводятся ежедневные короткие совещания в ходе которых лучшие бригады отвечают на несколько вопросов: «что мы намерены сделать для обеспечения качества, снижения издержек и повышения эффективности работы?», «что было сделано в этом направлении?», «каковы причины неудачи или успеха?».
С идеей совещаний тесно связана система рационализаторских предложений. Данная система направлена не только на выработку новых идей, направленных на снижение затрат, улучшение существующих процессов, или же улучшение условий работы. Она позволяет работникам почувствовать свою важность для компании, повысить их инициативность, вовлеченность и творческий подход к решению проблем. Поэтому все предложения должны рассматриваться руководством, а наиболее удачные премироваться. При этом происходит усиление связи между менеджментами и работниками, а так же происходит дополнение системы движения информации «снизу-вверх».
Развивает вовлеченность работников и деятельность малых групп, таких как кружки качества. Кружок качества – это межфункциональная группа которая ставит перед собой задачу осуществления улучшений на более обширном участке, чем сфера деятельности одного операционного подразделения[8].
Также, следует выделить еще один метод, применяемый в японской практике – метод «Пяти почему». Она заключается в том, чтобы, найдя определенную проблему, пять раз спросить себя «почему?», с каждым вопросом приближаясь к корню данной проблемы.
Другой особенностью японской практики менеджмента является так называемое понятие «гемба» ─ то место где производится товар или оказываются услуги. И, если в западных компаниях, и особенно в России, менеджеры зачастую отдалены от гемба, то в Японии, согласно концепции Кайдзен, менеджеры присутствуют непосредственно на «передовой». И, когда появляется проблема, а появляется она непосредственно в гемба, они должны собрать данные, проанализировать их и принять решение связанное с устранением проблемы. При этом используют пять правил менеджмента гемба[9]:
1. Когда возникает, прежде всего, идите в гемба.
2. Проверяйте гембутсу — связанное с этим оборудование
3. Принимайте контрмеры на месте.
4. Ищите коренную причину.
5. Стандартизируйте, чтобы избежать повторения.
Следует отметить, что данная практика является составной частью так называемого «бережливого производства» о котором речь пойдет далее.
Кроме того, важно понимать, что Кайдзен - не разовая инициатива, а постоянная организационная культура, которая активно нацелена, на процессы улучшений. При этом происходит формирование системы взглядов в организации,
которая направлена на поиск лучших процедур и методов, а также систем, которые поддерживают и вознаграждают неустанный поиск пусть даже небольших усовершенствований.
Если же рассматривать философию Кайдзен с позиции общефирменных систем и практик, которые являются главной составной частью данной концепции, то следует выделить три главных практики, которые во многом и определяют облик японского менеджмента.
