Применение японского опыта в России и других странах мира

Институт управления при Президенте РС (Я)

КУРСОВАЯ РАБОТА

Дисциплина: Общий менеджмент

Тема: «Японская модель менеджмента»

                                                                  Выполнил: Птицына Лидия Михайловна

                                                                              группа ГиМУ (вечерняя)

                                       Проверил:  Чиряева Н.Г.

Якутск, 2011 г.

Содержание

Введение

Теории, дающей четкое определение «менеджмента», пригодной для всех времен и народов, не существует – есть только общие принципы управления, которые выступают основой деления менеджмента на модели, со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определённые национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета, истории и так далее. На сегодняшний день Японская модель менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха – умение работать с людьми.

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским методам управления, так как быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире.

Японская модель менеджмента развивалась частично под влиянием местных традиций, частично – вследствие американской оккупации после Второй мировой войны, частично – как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой в послевоенное время.

Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам. Залог успеха Японской модели менеджмента кроиться в инновационных технологиях.

Японская модель менеджмента основывается на философии «мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание  того, что рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось привить своим сотрудникам данный принцип - достигли наибольшего успеха. Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовании морально-психологических рычагов воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда.

Что представляет собой Японская модель менеджмента? Каковы ее характерные черты? Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Возможно ли применение японского опыта управления, как в иностранных государствах, так и в России? Вот ключевые вопросы, ответы на которые необходимо будет найти в ходе рассмотрения данной курсовой работы.

1. Теоретические основы моделей менеджмента.

1.1. Суть менеджмента и его модели.

Менеджмент – совокупность методов, принципов, средств и форм управления хозяйственными организациями с целью повышения эффективности их работы.

Менеджмент, выступая как общечеловеческая деятельность, распространяется на различные сферы деятельности. Отмечено, что «всеобщий человеческий процесс» включает в себя пять отдельных, но взаимосвязанных элементов:

. решение о постановке цели и планирование деятельности по ее достижению;

. распределение времени и действий, необходимых для решения задач;

. мотивация и пробуждение к действиям;

. координация отдельных, но взаимосвязанных действий;

. осуществление контроля над тем, что сделано, чтобы убедиться, что результаты соответствуют намеченным планам.

В фундаментальном смысле «менеджмент» – это всеобщая человеческая деятельность, являющаяся неотъемлемым элементом большинства видов труда, даже если в отношении них данный термин не употребляется. По различным причинам и разными способами произошло обособление управления в функцию специалистов или особую профессию. Степень и форма данного разделения труда непостоянны: в современных организациях распространенной практикой является объединение непосредственно труда и менеджмента.

По мере роста организации менеджмент разделяется на все более мелкие элементы, происходит специализация управленческих функций в рамках профессиональной группы, развивается иерархия менеджмента. Обычно выделяют:

      функциональные – ответственность за отдельные элементы деятельности организации (управление персоналом, исследованиями, маркетингом, производством);

      генеральные – возглавление подразделений организации, ответственность за общую деятельность;

      линейные – выполнение функций, напрямую связанных с производством или поставкой продуктов или услуг потребителю;

      аппаратные – исполнение непроизводственных функций деятельности предприятия, таких как финансы, персонал, закупки или правовые вопросы.

Менеджмент реализовывается в потоке исторических событий, что предполагает признание равного воздействия на него прошлого, настоящего и будущего. Прошлое оказывает влияние на все специальные функции управления.

На повседневном уровне менеджмент имеет дело в настоящем, с необходимостью интеграции ресурсов, с координацией различных видов деятельности, с мониторингом текущей ситуации, с выявлением проблем, с производством. Решение оперативных вопросов может включать в себя проверку поставок, техническую деятельность с ресурсами или работу с требованиями потребителей.

Менеджмент предполагает прогнозирование. Насколько бы ни была благоприятна ситуация в настоящем, насколько эффективно ни было бы текущее производство, менеджеры должны внимательно следить за событиями во внешнем мире и пытаться заглянуть в будущее. Это предполагает проверку существующих систем и их постоянное совершенствование, анализ изменений внешней среды и их воздействия на текущую деятельность.

Модель – упрощенное отражение реального бытия. Она помогает нам осознать его сложность и предлагает альтернативные точки зрения на изучаемый вопрос. Ни одна модель не предлагает полного решения, поэтому менеджерам - практикам полезно научится совмещать их, используя все  самое ценное. Например, конкурирующей на мировом рынке компании необходимы высокое качество продукции, гибкость производства и низкие издержки, поэтому ее прежде всего интересуют модели эффективной организации процесса производства с технической точки зрения. Ее руководители также заинтересованы в моделях поведения человека на работе, которые показывают ограничения упрощения рабочих операций и их негативное воздействие (уменьшение гибкости, снижение качества продукции) на сотрудников в долгосрочном периоде.

Управленческие модели прямым или косвенным образом направляют действия менеджеров; для того, чтобы получить представление об их природе, необходимо познакомиться с максимально широким кругом возможных точек зрения и вкладом каждой из них в процесс менеджмента.

Моделирование позволяет нам анализировать действительность с помощью формального выделения основных переменных, предлагая возможные взаимосвязи и предсказывая вероятные результаты изменения. Модели помогают нам понять сложность реальной жизни и не игнорировать ее, а взять в «союзники». Чарльз Хэнди отметил, что теории: «Помогают объяснить прошлое, которое в свою очередь помогает понять настоящее, предсказать будущее, что позволяет повлиять на него и навести в нем относительный порядок».

Менеджмент далек от определенности, как например физические или естественные науки, в которых феноменами управляют четкие законы, позволяющие в определенных обстоятельствах с большей точностью предсказать взаимосвязи между причинами и следствиями. Одна из причин – весьма большое число переменных, определяющих положение и развитие организации.

Впрочем, и у естественнонаучных феноменов можно выделить множество переменных. Различие менеджмента и естественных наук состоит в проблемах с получением объективных, точных данных.

Использование при обсуждении некоего феномена различных моделей дает возможность рассмотреть разные теоретические подходы, что позволяет расширить горизонты анализа. Некоторые модели представляют организации как некие механизмы, другие – как арену политических баталий, третьи – как карьерную лестницу. Образы и метафоры, которые используют исследователи, непосредственно влияют на оценку проблем, которые они изучают, и на рассматриваемые переменные.

Различие метафор – один из источников несовместимых результатов исследований менеджмента.

Исследователи разрабатывают модели и теории в ответ на определенные обстоятельства. В конце XIX века предложение квалифицированного труда было ограниченно, а неквалифицированный, напротив, был в избытке, управленцы же стремились установить контроль как над тем, так и над другим. Проблема фабричного менеджмента заключалась в его способности контролировать большое число имеющихся ограниченный производственный опыт наемных рабочих. В ответ на потребности «командиров производства», стремившихся в ответ на растущий спрос увеличить объем предложения, появлялись первые теории о методах производства, авторы которых были заняты поиском способов упрощения задач, стоявших перед рабочими, редукции сложного труда к простому, что позволяло расширить использование малоквалифицированной рабочей силы.

Сегодня основной проблемой менеджмента можно считать вопрос об организации гибкого производства, способного удовлетворить спрос на быстро изменяющихся рынках, а значит, руководителей прежде всего интересуют модели, которые предлагают способы максимально эластичной организации деятельности. Современные теории отражают этот интерес, предлагая организациям различные способы выживания в высоко турбулентном и конкурентном мире, акцентируя внимание руководства компаний на гибкости производства, качестве товаров и услуг и низких издержках.

1.2. Что такое «Японская модель менеджмента» и ее особенности.

Принципы японского управления

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения...

Япония во всем мире считается страной с особенной культурой и традициями. Оказавшись после Второй мировой войны на грани полного разорения, Япония сумела возродить свою экономику. И этому способствовала в первую очередь специфика японского менеджмента. Благодаря особенному подходу к управлению производством и рабочим процессом стал возможным выход Японии на мировой рынок. Основным богатством страны японцы считают человеческие ресурсы. Теперь Страна восходящего солнца известна как самый главный производитель инновационных технологий. И это притом что в ней крайне ограничены ресурсы полезных ископаемых.

Среди отличительных черт японского характера психологи выделяют, прежде всего, прирожденную экономию и бережливость, что находит прямое отражение в экономической политике страны. Лозунги об экономии и бережливости встречаются в Японии на каждом шагу, так как в сознании японцев выпуск высококачественной продукции непосредственно связан с экономией и бережливостью.

Сущность японского менеджмента составляет управление людьми, причем японцы никогда не рассматривают одного человека (личность), в отличие от американцев, а ориентируются на группу людей. Кроме того, в Японии существует традиция беспрекословного подчинения старшему по возрасту, которая находит свое широкое применение не только в рамках семей, но и в производственных группах.

Известно, что поведение человека неразрывно связано с его потребностями.

Для японцев характерной чертой является приоритет социальных потребностей (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных отношений, хотя в последние время на японский метод оказывает сильное влияние отдельные мотивационные концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида. Свое выражение это получило в большем приобретении японцами товаров личного потребления.

Японцы преклоняются перед трудом. В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают искреннее удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому жесткая дисциплина, высокий ритм работы и напряженность труда не оказывает на них такого разрушающего воздействия как на американцев или европейцев. Для них это одна из традиций, которой они должны неукоснительно следовать. Все работники трудятся группами и поддерживают друг друга в работе.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во главу угла ставил материальные запросы.

«Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам можно отнести заработную плату, уровень условий труда, стиль руководства, межличностные отношения сотрудников. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, продвижение по служебной лестнице, творческий подход к работе. Однако отношение японцев к этому понятию более гибкое, чем у тех же американцев.

Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и пытаются приспособиться к ней. Для них в управленческом процессе главным является изучение нюансов обстановки, которые позволяют управляющему звену принять правильное решение.

Отношения с партнерами японцы строят на основе доверия.

Каждый работник сливается с фирмой и ощущает себя ее частью. В основе всего «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личностных интересов отдельных работников. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя.

Для японцев характерно тщательное отслеживание своего положения в группе.

Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы. Поэтому, говоря о специфике японской модели менеджмента необходимо еще раз отметить главное - это модель, ориентированная на человека, живущего интересами общества.

Большинство специалистов выделяют несколько характерных черт японского менеджмента, которые существуют на протяжении многих десятилетий:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

Так, для «пожизненного найма» характерно, что чем дольше ты работаешь – тем выше твой ранг, а следовательно и заработная плата. Многие фирмы предпочитают нанимать сотрудников, которые только что окончили школу или колледжи, с целью их дальнейшего обучения непосредственно в процессе производства.

2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях. Так например, любой сотрудник может ознакомиться с планами организации на будущее, с поставленными целями и перспективами на будущее, используются специальные стенды и буклеты, в которых отражаются графики и этапы развития корпорации.

3. Концепция «человеческого потенциала» можно рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение.

Можно рассмотреть более подробно процесс принятия решения группой. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального. Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран: «В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика».

4. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда товар поступил в продажу, кто отвечал за исправность той или иной составляющей (детали) товара. Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Также широкое распространение и применение повсеместно получила система «четко разработанного плана действия». В большинстве японских организаций план действий составляется как минимум на год вперед. Это позволяет избежать в будущем непредвиденных ситуаций и минимизировать затраты при решении возникающих проблем. Например, компания «OMRON Electronics», разработав «модель предсказания будущего технологий», сумела определить потребности общества в контексте далекой перспективы. Это позволило ей производить продукцию, которая априори была интересна обществу.

5. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Своего рода управленческий контроль, который выражается не в принятие определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а выявление слабых звеньев в производственном процессе, в целях оказания помощи. Чтобы избавиться от субъективизма, руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, то есть применяют методы статистики для определения текущей ситуации, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения. Японцы верят цифрам и поэтому не расточают силы. Все устроено безупречно, что является сущностью хорошего менеджмента.

6. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях по системе «канбан» - суть которой сводиться к общению начальников без посредников. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества. Основными задачами кружков качества являются:

      содействие совершенствованию и развитию предприятия;

      создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

Кружки качества создаются с целью контроля качества производимой продукции. Члены кружков качества должны постоянно самосовершенствовать собственные знания и умения, что повышает уровень личной ответственности за производимую продукцию. Примером удачной практики контроля качества может служить фирма «Toyota», в которой принято прослеживать качество продукции на каждом этапе ее производства. Если же цех получает от вышестоящего цеха продукцию с браком, то он не должен принимать ее. Японские менеджеры придерживаются точки зрения, что лучше выявить брак на первых стадиях производства, нежели обнаружить неполадки, выпустив готовый продукт.

7. Основополагающая формула Японской системы управления «предприятие есть люди». Японские управляющие стремятся построить рабочий процесс так, чтобы он приносил удовольствие персоналу. В связи с этим происходят сокращения часов работы в день, однако это отражается на длительности отпуска, который длится на 7-9 дней меньше, чем, например, в России. Введение гибкого графика, аналогично многим европейским компаниям, позволяет японцам увеличить производительность. Например, фирма «Amano» позволяет своим работникам приходить и уходить с работы в любое время при условии, что они будут на месте в обязательные рабочие часы. Посещаемость работы отслеживается при помощи бланков, информация с которых поступает в электронный регистратор. Причем подобная система управления основывается только на доверии к работникам и вполне оправдывает себя.

В Японии принято управлять не только рабочей деятельностью сотрудников, но и их досугом. Так, широко применяются психотерапевтические системы «Найкан» и «Морита», которые позволяют работникам восстанавливать свои силы, находясь за пределами рабочего места.

8. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены. Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса.

Японский менеджмент учитывает потребности общества и всегда старается определить нужды потребителей. Так, в компании «Sony» приоритет отдается производству новой продукции, которая будет, безусловно, интересна потребителю. При таком подходе покупатель становится ведомым, а компания «Sony» — ведущим.

9. И наконец поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими. В этом и сила, и слабость японского менеджмента. Таблица № 1 отражает эти черты более системно.

Таблица №1. Сильные и слабые стороны японской модели управления.