Пример планирования маркетинга

Содержание

Введение……………………………………………………………………2

Глава 1.Маркетинговая деятельность на предприятии………………….3

Глава 2. Планирование в системе  маркетинга……………………………5

2.1 Планирование на предприятии………………………………………...5

2.2 Процесс планирования…………………………………………………7

2.3 Стратегическое планирование…………………………………………8

2.4 Оперативное планирование  маркетинга………………………………12

Глава 3. Последовательность разработки плана маркетинга…………….14

3.1 План маркетинга………………………………………………………...14

3.2 Разработка бюджета  маркетинга……………………………………….22

3.3 Организация планирования  маркетинга……………………………….25

Глава 4. Пример планирования маркетинга……………………………….27

Заключение…………………………………………………………………..31

Список использованной литературы……………………………………….32

ВВЕДЕНИЕ

Целью данной курсовой работы является рассмотрение механизма планирования в системе маркетинга.

Актуальность выбранной  темы:

Важнейшая роль в процессе стратегического планирования принадлежит  маркетингу.

Планирование – процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

В каждой компании на каждом уровне продукта (производство, торговая марка) должен быть разработан маркетинговый план. Маркетинговый план -- один из важнейших результатов маркетингового процесса, который содержит следующие элементы: краткий обзор и содержание; обзор текущей маркетинговой ситуации; анализ возможностей и проблем; финансовые и маркетинговые цели; обзор маркетинговой стратегии; программы действий; определение предполагаемых прибылей и убытков и краткий обзор мер по контролю за реализацией плана. Ориентированное на рынок стратегическое планирование есть управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей. Цель стратегического планирования –    создание и реформирование бизнеса и продукта компании, направленные на успешное ее развитие и достижение поставленных целей. Стратегическое планирование осуществляется на четырех уровнях: корпорации, подразделения, бизнес-единиц и производственной линии.

Для достижения цели данной курсовой работы, поставлены следующие  цели:

1) Дать определение планированию  деятельности;

2) Рассмотреть процесс  планирования и выделить основные  этапы.

3) Рассмотреть процесс  стратегического и оперативного  планирования;

4) Дать определение бюджету  маркетинга и рассмотреть его  составляющие

5) Привести пример планирование  маркетинга

ГЛАВА 1. МАРКЕТИНГОВАЯ  ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Прежде, чем начать оповещать  главную тему, разберемся что же такое маркетинг, и что такое  планирование.

Маркетинг подразумевает  управление рынком с целью осуществления  обмена для удовлетворения нужд и  запросов человека. Или, другими словами, маркетинг - это процесс, в ходе которого отдельные лица и группы лиц получают необходимое и желаемое посредством  создания товаров и потребительских  ценностей и обмена ими друг с  другом.

Процессы обмена не происходят сами по себе. Продавцы должны искать покупателей, выявлять их потребности, создавать  качественные товары и услуги, продвигать, хранить и доставлять их. Разработка товаров, анализ рынка, коммуникации, распределение, установление цен и обслуживание потребителей - основные виды маркетинговой  деятельности. Принято считать, что  маркетингом занимается в основном продающая сторона, но и покупатели, оказывается, принимают в нем  участие - когда ищут нужные товары по доступным ценам. Агенты по закупкам тоже участвуют в маркетинге, занимаясь  поиском продавцов, с которыми можно  совершать выгодные сделки. Рынок  продавца предполагает, что продавец имеет больше власти, а покупатель является более активным участником рынка. На рынке покупателя, покупатель располагает большей властью, а  продавец должен быть более активным участником рынка. 

На рис. 1 показаны основные элементы системы современного маркетинга. В стандартной ситуации маркетинг подразумевает обслуживание рынка конечных потребителей в условиях наличия конкуренции.

Рис. 1. Составляющие элементы системы маркетинга предприятия.

Компания и ее конкуренты отправляют производимую ими продукцию и информацию о ней конечным потребителям - напрямую или через маркетинговые промежуточные звенья (посредников). На все действующие лица этой системы оказывают влияние одни и те же факторы окружающей среды (демографические, экономические, экологические, научно-технические, политико-правовые, социально-культурные). Каждая из составляющих системы маркетинга вносит свой вклад в создание потребительской ценности. Таким образом, успех компании зависит не только от ее собственных действий, но и от того, насколько хорошо нужды конечного потребителя удовлетворяются всеми звеньями цепи.

Планирование – это разработка планов экономического и социального развития, а также комплекса практических мер по их выполнению. На микроэкономическом уровне выступает как внутрипроизводственное, внутрифирменное планирование. На макроэкономическом уровне важный элемент системы управления обществом и средство осуществления социально-экономической политики государства. Охватывает собственно разработку плана, организацию и контроль за его выполнением.

ГЛАВА 2. ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ МАРКЕТИНГА

2.1 Планирование

Каждая компания должна найти  свой стиль работы, наилучшим образом  учитывающий специфику условий, возможностей, целей и ресурсов. Всем компаниям необходимо думать о  будущем и разрабатывать долговременные стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка

Многие компании ведут  свою деятельность безо всяких планов. Этому есть следующие объяснения:

- менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это требует значительного времени;

- выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы.

Все же формальное планирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам.

Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные и  стратегические планы.

Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий  текущую ситуацию, цели компании, стратегию  на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля.

Долгосрочный план описывает  основные факторы и силы, которые  будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые  стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план должен ежегодно обновляться с  целью внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями.

Стратегический план создается  для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах  возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка - с другой.

2.2 Процесс планирования

Процесс планирования маркетинга является частью плановой системы предприятия  в целом.

Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация и контроль. Взаимосвязь между  этими четырьмя этапами показана на рисунке 2.

Рис. 2. Этапы процесса планирования

Процесс планирования начинается с полного анализа положения  дел в компании. Компания должна проанализировать среду, в которой  она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избежания угроз. Анализ обеспечивает все последующие этапы необходимой информацией.

На этапе стратегического  планирования компания решает, какие  действия ей предпринять по отношению  к каждой бизнес-единице. Маркетинговое  планирование включает определение  маркетинговых стратегий, которые  помогут компании в достижении ее общих стратегических целей.

На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в  результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы  сотрудники организации, работающие с  другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.

Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер, в случае необходимости, для  достижения поставленных целей.

2.3 Стратегическое планирование

Стратегическое  планирование - это процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия и его потенциальными возможностями в сфере маркетинга.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных  видов планирования в компании. Оно  начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем  устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и  обо всем остальном, что может  влиять на работу компании. Этот процесс  носит названия SWOT-анализа. После проведения SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые планы.

Миссия определяет основную цель компании. Во многих компаниях  разрабатываются официальные формулировки миссии компании, которые предлагают готовые ответы на вопросы: чего она  хочет достичь в самом широком  смысле. Четкая формулировка миссии действует  как «невидимая рука», которая направляет действия сотрудников и дает четкий ответ на следующие вопросы:

каким бизнесом мы занимаемся?

кто наши потребители?

какова цель нашей работы?

каким будет наш бизнес?

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать  в конкретные стратегические цели. Каждый менеджер должен знать свои задачи и отвечать за их выполнение.

Этапы стратегического планирования представлены на схеме 1., а их описание ниже.

Схема. 1. Схема стратегического  планирования

 Программа деятельности предприятия имеет вид письменных программных заявлений, содержащих описание сферы деятельности и ее границ с точки зрения производимых товаров, технологий, или услуг для конкретных групп потребителей.

При разработке программного заявления рыночной ориентации руководство  должно стремиться к четкости указания сферы деятельности и ее масштабов, т.к. это предполагает, с одной  стороны, открытие новых возможностей, а с другой, может привести к  размытости усилий, и оторванности планов от реальных возможностей предприятия.

Разработка программы  деятельности предприятия дополняется  подробным перечнем вспомогательных  целей и задач.

При выработке стратегических целей и задач необходимо учитывать  интересы заинтересованных лиц и  организаций (акционеры, сотрудники, правительственные  учреждения и т.п.). Кроме этого, обобщенные цели развития предприятия обычно формулируются  в финансовых терминах и имеют  количественную или качественную определенность. Например, увеличить объемы товарооборота  или прибыли, выжить в условиях конкурентной борьбы, поддержать престиж фирмы  и т.п. Очень важно, чтобы цели и задачи предприятия были конкретизированы по показателям величины и времени, что в дальнейшем облегчает планирование и контроль.

Основным орудием сферы  стратегического планирования является анализ производства и возможностей предприятия. Такой анализ позволяет  выявить рентабельные производства, товарный ассортимент или один марочный товар. Прочность коммерческого  производства может оцениваться  по показателям его доли рынка, конкурентоспособности  цен, качества товаров, эффективности  сбыта, географического преимущества и т.п. Данные, полученные в результате анализа, влияют на решение руководства  предприятия в части условии  распределения ресурсов (финансовых, материальных, трудовых) и развитие производства.

Конкретным направлениям и возможностям роста посвящен последний  этап стратегического планирования. Различают три уровня стратегии  роста:

· интенсивный рост

· интеграционный рост

· диверсификационный рост

Интенсивный рост связан с  более полным использованием потенциальных  возможностей предприятия не реализованных  по существующим товарам и рынкам. Разновидностями возможностей интенсивного роста являются направления:

• глубокого внедрения – изыскание путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более массированного маркетинга;
• расширения границ рынка за счет внедрения существующих товаров на новые рынки;
• совершенствования товара за счет реализации (стимулирование потребителей, расширение географических границ, разработка и создание новых видов товаров или услуг).

Стратегия интеграционного  роста предпочтительна для деятельности предприятий, имеющих прочные позиции  на товарном рынке и желающие получить дополнительные выгоды за счет, более  жесткого контроля своих поставщиков (регрессивная интеграция), усовершенствования системы распределения (прогрессивная  интеграция) или за счет приобретения контрольного пакета акций ряда предприятий – конкурентов (горизонтальная интеграция).

Диверсификационный рост дает возможность предприятию распространить свою деятельность за пределами своей  отрасли путем пополнения номенклатуры, ассортимента изделиями сходными по технологическим и техническим параметрам, или вызывающими повышенный интерес потребителей.

В управлении современным  маркетингом в условиях неопределенности развития внешней среды, резких изменений  в политике правительств, политической неустойчивости, быстрых изменений  в позициях конкурентов, роста НТП, наиболее целесообразно применение системы стратегического планирования с ранжированием стратегических задач. Управление и планирование путем  ранжирования представляет собой ряд  последовательных действий.

1. В рамках деятельности  основной информационной системы  устанавливается особое наблюдение  за тенденциями развития факторов  внешней среды, особенно рыночных, общеэкономических, научно-технических,  социальных, политических и др.

2. Результаты наблюдений  и анализа тенденций докладываются  руководству предприятия регулярно  или по мере обнаружения новых  явлений во внешней среде, которые  могут повлиять на положение  предприятия на рынке.

3. Руководство вместе  с соответствующими маркетинговыми  службами разделяют возникшие  проблемы на несколько категорий:

• самые срочные проблемы, требующие немедленного рассмотрения и принятия управленческих решений;
• важные проблемы средней срочности, которые могут быть решены в рамках следующего цикла планирования;
• важные, но либо не срочные, либо не понятные до конца явления (возможные проблемы), требующие дальнейшего постоянного наблюдения, накопления специфической информации и анализа;
• проблемы, которые после детального анализа оказались несущественными для предприятия или вообще ложно понятыми и не заслуживающими дальнейшего внимания.

Срочные проблемы передаются для дальнейшего детального изучения и выработки рекомендаций для  принятия решения соответствующим  подразделениям предприятия или же для проработки – специально формируемой временной целевой рабочей группе.

4. Принятие решений и  контроль за их исполнением,  с точки зрения возможных тактических  или стратегических последствий,  обеспечиваются высшим звеном  управления предприятием.

2.4 Оперативное планирование

При оперативном планировании долгосрочные цели предприятия трансформируются в текущие программы действия, бюджеты и планы прибылей, которые  доводятся до каждого подразделения  организации. Текущие программы  и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для оперативных  подразделений в работе по обеспечению  рентабельности текущих операций.

Внутрисистемное планирование должно стать основным в практической деятельности российских предприятий  в условиях рыночных отношений. Для  его осуществления необходимо соблюдение трех основных принципов:

• разработкой плана должен заниматься, прежде всего, тот, кто будет его реализовывать в дальнейшем;
• уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции распоряжения ресурсами предприятия;
• необходимо обеспечить гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.

В системе управления маркетингом  планы предусматривают выпуск только тех товаров, которые обязательно  будут востребованы потребителями. Поэтому принцип адаптивности в  планировании, учитывающий перспективную  динамику спроса становится главным.

Оперативные планы производства, планы выпуска продукции и  марочных изделий, планы рыночной деятельности включают в себя комплекс мероприятий  и этапов их реализации. Оперативный  план имеет вид письменного документа, который включает в себя следующие  разделы: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой  ситуации, перечень возможных осложнений и рисков, перечень задач и проблем, стратегии маркетинга, программы  действий, бюджеты и порядок контроля за исполнением намеченного. Рассмотрим краткую характеристику составляющих плана маркетинга.

Раздел сводки контрольных  показателей включает в себя разработку основных целей и рекомендаций. Сводка конкретных показателей помогает руководству  понять основную направленность плана. Обычно, за сводкой помещают оглавление плана.

Раздел текущей маркетинговой  ситуации дает описание характера целевого рынка и положения предприятия  на этом рынке (величина, основные сегменты, нужды заказчиков и специфических  факторов среды, обзор товаров, перечень конкурентов, каналы распределения).

Раздел перечня возможных  осложнений и рисков позволяет взглянуть  на перспективу и оценить возможные  риски при производстве и реализации товаров. Данный раздел плана должен включать максимально возможное  число опасностей и возможностей, стоящих перед предприятием, для  оценки их последствий.

Раздел задач и проблем  сформирован в виде целей, которых  предприятие должно достичь за период действия плана и на основе анализа  возможных рисков.

Раздел стратегии маркетинга излагает широкий маркетинговый  подход к решению поставленных задач. Стратегия маркетинга представляет собой рациональное и логическое построение решения маркетинговых  задач. Она включает в себя ряд  конкретных стратегий по целевым  рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на которые предприятие направит основные усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по показателям предпочтительности, ответных реакций и доходности, поэтому  для каждого из отобранных нужно  разработать отдельную стратегию  маркетинга.

Комплекс маркетинга включает в себя такие элементы как, новые  товары, организация продажи на местах, реклама, стимулирование сбыта, цены и  распределение товаров.

Уровень затрат на маркетинг  определяет размеры денежных ассигнований на различные элементы маркетинговых  мероприятий и эффективность  их распределения.

Раздел программы действий содержит перечень конкретных мероприятий, позволяющих определить: что и  в каких объемах будет произведено; когда и кем это будет сделано; сколько это будет стоить.

Раздел бюджета представляет собой прогноз прибыли и убытков. Утвержденный бюджет служит основой  для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочих кадрах и  проведение комплекса маркетинга.

Порядок контроля - это последний  раздел оперативного плана, позволяющий  оценить результаты за определенный период времени и выявить производства, подразделения, звенья не сумевшие добиться поставленных перед ними целевых  показателей.

ГЛАВА 3. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ РАЗРАБОТКИ ПЛАНА МАРКЕТИНГА

3.1 План маркетинга

При планировании маркетинга, как и при планировании в целом. могут быть использованы три подхода: планирование "сверху вниз", планирование "снизу вверх" и планирование по принципу "цели вниз- план вверх".

В первом случае высшее руководство  организации устанавливает цели и разрабатывает планы для  всех подразделений организации. Во втором случае различные подразделения  организации вырабатывают собственные  цели и планы, которые направляются высшему руководству для утверждения. В третьем случае руководство, исходя из возможностей организации, определяет цели ее деятельности, планы, разработанные  в подразделениях организации, направлены на достижение этих целей; эти планы  утверждаются высшим руководством организации. В большинстве случаев используется третий подход, когда разработке плана  маркетинга предшествует разработка плана  деятельности организации в целом.

Маркетинговый план является основой деятельности компании в  области обеспечения прибыльности ее работы. Поэтому планировать маркетинговую  деятельность компании следует изолированно от планирования других функций деловой  активности. При этом акцент делается на том, что план маркетинга является только одним из разделов плана компании. Можно выделить три основные задачи плана компании в целом:

1. Анализ состояния, в  котором находится компания в  настоящее время (определение  ключевых факторов окружающей  среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций  развития компании ).

2. Определение основных  целей и задач развития компании  с точки зрения использования  капитала, окупаемости капитальных  вложений и т.п.

3. Определение стратегии  мобилизации ресурсов компании  для достижения основных целей  и задач развития.

Процесс планирования в компании начинается с определения исходных целей ее развития и деятельности.

Обобщенные цели развития компании обычно формируются в финансовых терминах и характеризуют деятельность компании в перспективе, например через  пять лет. Временной диапазон, естественно, может быть различным. Например, моторостроительная корпорация не ожидает, что план ее стратегического развития будет  реализован ранее 10 лет, в то время  как компании, выпускающие диски с поп-музыкой, планируют получение прибыли в течение нескольких месяцев. Примеры целей развития компаний: увеличение объема товарооборота, ускорение окупаемости капитальных вложений.

Обычно цели стараются  выразить количественно, о чем говорят  формулировки вышеприведенных целей. Однако далеко не все из них можно  определить количественно. Примерами  качественных целей могут служить  следующие формулировки: выжить в  условиях конкурентной борьбы, поддержка  высокого престижа фирмы и т.п. Иногда в качестве главной и единственной цели деятельности компании рассматривается  максимизация прибыли. Такой подход следует считать упрощенным и  с теоретической, и с практической точки зрения. Компания стремится  добиться скорее удовлетворительного, нежели максимального, объема прибыли. Часто это значение прибыли выступает  как ограничительная цель. Однако максимизация прибыли в качестве оценочного критерия при рассмотрении альтернатив используется как первое препятствие в поиске лучших решений. На последующей стадии анализа должны учитываться и другие ограничения. При выработке исходных целей  необходимо учитывать интересы заинтересованных лиц и организаций. Имеются в  виду:

• акционеры (рост прибылей и дивидендов)
• сотрудники (гарантия занятости, оплата труда, удовлетворение работой)
• правительственные учреждения (политика цен, защита окружающей среды)
• местные органы управления (интересы жителей данного региона)
• организации, защищающие интересы потребителей, и т.д.

Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные  ресурсы в стране и за границей, окружающая среда (по рынкам), внутренние возможности компании (проведение внутренней ревизии). При анализе окружающей среды выявляются новые возможности, которые могут возникнуть в деятельности на определенном рынке. При проведении внутренней ревизии анализируются  сильные и слабые стороны деятельности компании за предшествующий период. Анализ должен дать ответы на вопросы, подобные следующему: "Способна ли компания реализовать  поставленные цели на основе имеющихся  ресурсов в условиях конкретной окружающей среды?". Собрав и проанализировав  информацию, характеризующую различные  аспекты деятельности компании, выявляют ее сильные и слабые стороны, а  также возможности и угрозы, которые  существуют или могут возникнуть на рынках сбыта продукции (услуг). Желательно проведение сравнительного анализа  сильных и слабых сторон деятельности компании и важнейших ее конкурентов. Далее анализируются и выбираются стратегии достижения целей, которые в подразделениях компании переводятся в планы отдельных видов деятельности, среди которых находится и маркетинг. Эти планы согласовываются друг с другом, и на их основе может разрабатываться единый стратегический план компании. Как правило, на первый год планирования эти планы прорабатываются более детально. Рассмотрим подробнее разработку плана маркетинга. Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговойдеятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом.

Анализ внешней среды  маркетинга:

1. Деловая и экономическая внешняя среды: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании.

2. Рыночная среда: общее состояние рынка;

- развитие рынка (продукт,  цена, товародвижение);

- каналы распределения;  коммуникации (реклама, выставки, сбытовые  службы, связь с общественностью);

- состояние отрасли.

3. Среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).

Детальный анализ маркетинговой  деятельности: объем продаж; рыночная доля; прибыль; маркетинговые процедуры; организация маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анализ всех элементов комплекса маркетинга.

Анализ системы маркетинга: цели маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию "стоимость эффективность ".