Принцип делегирования полномочий

О Г  Л А В Л Е Н И Е   

Введение……………………………………………………………...........2

1 Роль менеджера и уровни управления в организации…………........3

2 Принцип делегирования полномочий…………………………………6

2.1 Понятие делегирования и его значение……………………………..6

2.2 Ответственность в контексте делегирования……………..…………8

2.3 Организационные полномочия……………………………...............9

2.4 Эффективная организация распределения полномочий…………..14

Заключение…………………………………………………..…………….20

Список  литературы…………………………………………..…………...22 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                ВВЕДЕНИЕ 

     Организация - это группа людей, деятельность которых  сознательно координируется для  достижения общей цели или целей. Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование  менеджмента.

     Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является важнейшей деятельностью для организации.

     По  мере разрастания организации людям  сложнее ориентироваться, от кого они  должны непосредственно принимать  указания. На этом уровне, для того чтобы  организация могла действовать  успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. должны быть назначены руководители (менеджеры/управленцы) и определён  круг их обязанностей и ответственности. Фактически, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

     Если  не будут четко определены и скоординированы  отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации  будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством  которого руководители устанавливают  формальные взаимоотношения людей  в организации. При помощи делегирования  менеджеры подбирают людей для  работы и принимают решение, кто  из них будет работать, вступая  в отношения «начальник - подчиненный».

     Управление  организацией в наше динамичное время  представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Менеджер должен сочетать понимание  общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. 
 

   1 РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА И УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ 

     Существует  применимый к любой организации  процесс управления, заключающийся  в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель.

     Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый  для формулирования и достижения целей организации.

     Одна  из форм разделения управленческого  труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей  во главе отдельных подразделений. Управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым  руководителям приходится затрачивать  время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, координирующих работу неуправленческого персонала - людей, физически производящих продукцию  или оказывающих услуги. Такое  вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления.

     Обычно  в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности. Однако название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе.

     Размер  организации - это лишь один из нескольких факторов, которые определяют, сколько  уровней управления должна иметь  компания для достижения оптимальных  результатов.

     Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих/менеджеров) низового звена, или операционных управляющих, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена.

     Младшие начальники, которых также называют менеджерами первого (низового) звена  или операционными руководителями -  это организационный уровень, находящийся непосредственно над  рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие менеджеры  в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование.

     Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной  и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми  перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие. Временной период для реализации решений также короткий.

     Работа  младших менеджеров координируется и контролируется руководителями среднего звена. В большой организации  может быть столько менеджеров среднего звена, что возникает необходимость  в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают  два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена  управления, второй - низшим.

     Трудно  сделать обобщения относительно характера работы руководителя среднего звена. Некоторые организации предоставляют  своим менеджерам среднего звена  большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена Исследование работы 190 менеджеров в 8 компаниях показало, что руководители среднего звена были органичной частью процесса принятия решений. Они определяли проблемы, начинали обсуждения, рекомендовали действия, разрабатывали новаторские творческие предложения.

     Ещё одно исследование по вопросам работы менеджера среднего звена на производственном предприятии показало, что они  проводят около 89% времени в устном взаимодействии. В другом исследовании указывается, что руководитель среднего звена проводит только 34% своего времени  в одиночестве, там также подчеркивается, что большая часть времени  затрачивается этими руководителями на устное общение.

     Менеджер  среднего звена часто возглавляет  крупное подразделение или отдел  в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.

     В основном менеджеры среднего звена  являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они  готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Руководители среднего звена как социальная группа испытывали особенно сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80-х годов. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена.

     Высший  организационный уровень - руководство  высшего звена -  гораздо малочисленное других. Даже в самых крупных организациях менеджеров высшего звена всего несколько человек.

     Менеджеры высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации  в целом или для основной части  организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток  своей личности на весь облик компании. Например, атмосфера, в которой действует  федеральное правительство, да и  вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте.

     Работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента (если не считать полной остановки этого предприятия), когда работу можно считать законченной. Поэтому и менеджер высшего звена не может быть уверен, что он успешно завершил свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Рабочая неделя продолжительностью 60 - 80 часов для него не редкость.  
 
 
 

              2  ПРИНЦИП ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ 

                        2.1 Понятие делегирования и его значение 

     Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

     Организация - это процесс создания структуры  предприятия, которая дает возможность  людям эффективно работать вместе для  достижения его целей.

     Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения  соответственно целям и стратегиям. Это то, что многие ошибочно принимают  за весь организационный процесс. Более  фундаментальный, хотя часто менее  осязаемый аспект устройства организаций - взаимоотношения полномочий, которые  связывают высшее руководство с  низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и  координации задач.

     Средством, при помощи которого руководство  устанавливает отношения между  уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организационный  процесс без предварительного понимания  делегирования и связанных с  ним полномочий и ответственности.

     Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач  и полномочий лицу, которое принимает  на себя ответственность за их выполнение.

     Критическая роль делегирования обозначена в  самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт (один из классиков менеджмента) - то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

     Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых  и неправильно применяемых концепций  управления. Не понимая полностью  необходимости делегирования или  того, что требуется для роста  его эффективности, многие блестящие  предприниматели терпели неудачу  именно в то время, когда их организации  становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как  эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и  организационных полномочий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                2.2  Ответственность в контексте делегирования 

     Ответственность представляет собой обязательство  выполнять имеющиеся задачи и  отвечать за их удовлетворительное разрешение.

     Под обязательством мы понимаем то, что  от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач  данной должности в обмен на получение  определенного вознаграждения. Ответственность  означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед  тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

     Важно осознать, что делегирование реализуется  только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Хотя лицо, на которое возложена ответственность  за решение какой-либо задачи, не обязано  выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

     В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые  фактически выполняют большинство  конкретных задач. Тем не менее, они  несут ответственность за дела фирмы  и своих подчиненных.

     Объем ответственности - вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.  
 
 

                           2.3   Организационные полномочия 

     Если  предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем  делегирования полномочий вместе с  задачами.

     Полномочия  представляют собой ограниченное право  использовать ресурсы организации  и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

     Полномочия  делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности  и получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании  полномочий индивиду.

     Имеются две концепции процесса, посредством  которого передаются полномочия. Согласно классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела кредитования получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, а тот - от вице-президента по финансовым вопросам, который в свою очередь - от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если проследить дальше, совет директоров получает полномочия от акционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным.

     Внутри  организации пределы полномочий обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или  передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают  свои полномочия, даже когда это  необходимо для выполнения делегированных задач.

     В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более  высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства  ограничены. Существует множество внешних  ограничений полномочий. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих, даже если организация не имеет страховых полисов в данной области. Закон также однозначно запрещает использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов.

     Большая часть полномочий менеджера определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором  организация функционирует. Люди подчиняются  приказаниям руководителя частично из-за того, что это социально  приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или  культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с  планами организации.

     Однако  ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике.

     Полномочия  и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности  право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать  или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. Полномочия, другими словами, определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может  делать. Способы использования власти могут оказывать положительное  или отрицательное воздействие  на организацию.

     В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой  значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между  уровнями полномочий, которые проявляются  в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут  применяться в различных формах.

     Линейные  полномочия - это полномочия, которые  передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную  власть для направления своих  прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными  полномочиями, имеет также право  принимать определенные решения  и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

     Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс  создания иерархии называется скалярным  процессом. Поскольку полномочия распоряжаться  людьми обычно передаются посредством  скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью  или цепью команд.

     Можно классифицировать штабной аппарат  по основным типам, учитывая функции, которые  он выполняет. К трем типам административного  аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается  как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу  между этими типами. Совсем нередко  аппарат выполняет как обслуживающие, так и консультативные функции.

     Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной  квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной  или постоянной основе и таким  образом сформировать консультативный  аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного  руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный  аппарат используется в области  права, новейшей или специальной  технологии, обучения и повышения  квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.

     В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции  аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг. Наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве крупных компаний. Отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководству требуемые кадры. Этот пример показывает, что административный аппарат может исполнять как консультативные, так и обслуживающие функции..

     К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся  связи с общественностью, маркетинговые  исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические  проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

     Личный  аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует  руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких  полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя. Мы можем отметить наличие личного  аппарата в виде прямоугольника сбоку  от руководителя на схеме организационной  структуры, представленной на рис. 2.4.

     Хотя  личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью. Посредством планирования назначений и фильтрования информации они могут контролировать доступ к руководителю, на которого работают. Личные секретари руководителей  высшего ранга часто в состоянии  достичь такой власти, которая  значительно превышает их формальные полномочия.

     Чтобы понять концепцию аппарата в организациях, следует рассмотреть также природу  делегированных ему полномочий. Имеется  исключительно широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа. Штабные (аппаратные) полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или такими общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями.

     Рекомендательные  полномочия. Предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его  знания. Но линейные руководители не обязаны  так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя  аппарат в известность. Когда  полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих  услуг и предложений. Даже если за советом к аппарату обращались и  его приняли, то линейные руководители все равно могут им пренебречь, что, несомненно, может привести к  конфликтам между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом.

     Поскольку аппарат может испытывать трудности  в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата. 

     Высшее  руководство может расширить  объем полномочий аппарата, давая  ему право отклонять решения  линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы  контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях.

     Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

     Линейные  полномочия внутри аппарата. В крупных  организациях административный аппарат  может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат  представляет собой подразделение  с более чем одним уровнем  управления. Таким образом, сам штабной  аппарат имеет линейную организацию  и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации  в целом. 
 
 
 
 
 
 

            2.4 Эффективная организация распределения полномочий 

     Руководство, чтобы организация могла достичь  своих целей и развиваться, не может автоматически распределить полномочия. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все остальные. Поскольку  управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач  и полномочий создает проблемы для  каждой последующей функции.

     Делегирование линейных полномочий и возникающая  в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации  деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия «персонализируют»  и упрощают взаимоотношения подчиненных  и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность  за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом.