Принцип TQM «взаимовыгодные отношения с поставщиками"

Введение

Любая организация  имеет систему менеджмента, представляющую собой совокупность организационной  структуры, полномочий и ответственности, существующих в ее рамках, процессов  деятельности, трудовых, материальных и финансовых ресурсов и т.д. Все  эти составляющие объединены и взаимодействуют между собой для достижения целей организации. Таким образом, система менеджмента является средством достижения целей, сформулированных руководством компании.

Система менеджмента  качества – инструмент, средство, позволяющее достигнуть определенных успехов. Но такие успехи возможны только в том случае, если система менеджмента качества будет по-настоящему эффективной [1].

В основе системы  менеджмента качества лежат восемь принципов, один из них – Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики зависят друг от друга, и взаимовыгодные отношения между ними повышают способность обеих сторон создавать ценности [2].

При постоянных отношениях с поставщиками можно  говорить об управлении цепочками добавленных ценностей для потребителей. Поиск поставщика и налаживание отношений с ним – дело долгое и дорогое. Всегда следует стремиться к постоянным отношениям с поставщиками.

Проблема организации  работы с поставщиками существует. Она заключается не только в большом количестве различных предложений и сложности выбора, но и в том, что многие предприятия еще не привыкли работать по–новому, а в стране все еще не создана приемлемая для большинства нормативно–правовая база, соответствующая новому уровню хозяйствования.

Поэтому организации  работы с поставщиками и сегодня  уделяется огромное внимание, а все  вышесказанное не оставляет сомнений в актуальности темы данной курсовой работы — Особенности реализации принципа TQM «Взаимовыгодные отношения  с поставщиками».

Цель курсовой работы: рассмотреть особенности реализации принципа TQM «Взаимовыгодные отношения с поставщиками».

Задачи, поставленные для достижения цели: 

• проследить формирование принципов Всеобщего управления качеством;
• определение различных видов связей с поставщиками;
• проследить историю формирования данного принципа;    
• описать средства и методы реализации принципа;
• сделать вывод о проделанной работе.      

Принцип TQM «Взаимовыгодные отношения с поставщиками»

1.1 Суть, цели, задачи Всеобщего управления качеством

Стремление  стимулировать производство товаров, конкурентоспособных на мировых  рынках, инициировало создание нового общеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных  процессов, производства и сервиса. Этот метод получил название — Всеобщего управление качеством (TQM - Total Quality Management).

Определение всеобщего  управления качеством было определено в семействе стандартов ИСО 9000.

Международный стандарт ИСО 8402:1994 «Управление качеством  и обеспечение качества – Словарь» определяет содержание современного менеджмента качества как: «Метод управления организацией, основанный на сотрудничестве всех её работников, ориентированный на качество и обеспечивающий через удовлетворение запросов потребителей достижение целей долговременного предпринимательского успеха и выгоды для всех работников организации и хозяйства в целом».

П р и м  е ч а н и е 1. «Всех её работников»  означает весь персонал организации, на всех уровнях иерархии её организационной  структуры.

П р и м е ч а н и е  2. Существенным для обеспечения успеха данного метода является убеждённое и настойчивое руководство со стороны высшей администрации, обучение и переподготовка всех работников организации.

П р и м  е ч а н и е 3. Термин «качество» при тотальном менеджменте качества вбирает в себе и достижение всех целей менеджмента [3].

Цель TQM: достижение долгосрочного успеха путем максимального  удовлетворения запросов потребителей, сотрудников и общества.

Задачи TQM: постоянное улучшение качества посредством регулярного анализа результатов и корректировки деятельности, полное отсутствие дефектов и непроизводственных затрат, выполнение намеченного точно в срок.

Тактика TQM: предупреждение причин дефектов; вовлечение всех сотрудников  в деятельность по улучшению качества; активное стратегическое управление; непрерывное совершенствование качества продукции и процессов; использование научных подходов в решении задач; регулярная самооценка.

Методические  средства TQM: средства для сбора данных; средства представления данных, методы статистической обработки данных; теория общего менеджмента; теория мотиваций и психология межличностных отношений; экономические расчеты, системный анализ производства, управление с помощью планирования [4].

1.2 Формирование принципов Всеобщего управления качеством

Концепция зародилась в Японии в 50-е годы прошлого века в результате работы там трёх американских «гуру» в области качества - Уильяма  Эдвардса Деминга, Джозефа М. Джурана  и Арманда Фейгенбаума.

В 1946 г. У.Э.Деминг посетил Японию по заданию научно-экономического отдела министерства обороны США. Япония – страна без собственных ресурсов, истощенная Второй Мировой Войной, оказалась на грани, но уже через 20 лет она вышла в лидеры мирового рынка.

Основные пункты философии Э. Деминга:

1) Прежде всего, в организации важны люди! Экономический тип менеджмента наибольшее внимание уделяет цифрам и показателям, но никакого внимания не уделяется людям.

2) Знания: необходимо постоянно поддерживать и развивать. Затраты на обучение несопоставимо малы по сравнению с потенциальными выгодами компании. Знающий работник будет эффективнее использовать свои ресурсы и ресурсы оборудования. Эта концепция в настоящее время очень широко развивается в западных и японских компаниях как Управление Знаниями (Learn Manufacturing).

3) Команда. Деминг предложил командный стиль работы – сотрудничество между конкуренции. Тесное взаимодействие отделов, подразделений на достижение общей цели компании. Сотрудничество и команды могут быть не только между отделами и подразделениями, но и внутри функционалов. При этом появляется явление синергии – эффект от сотрудничества выше чем сумма вклада каждого из членов команды.

4) Каждой команде необходим лидер. Лидер ведет команду, указывает ей путь. Он – как дирижер в оркестре. В компании должно быть много лидеров – лучше работать с лидерами, чем с рабами, которые будут просто выполнять распоряжения, не думая о последствиях. «Лучший способ управлять – не управлять». При этом лидер выдвигается вперед сам, движимый самомотивацией.

5) Необходимо непрерывное совершенствование. Достигнув чего то, компании необходимо двигаться дальше, развиваться, не стоять на месте. В менеджменте качества используют цикл PDCA – планируй, делай, проверяй, улучшай. То есть компания сначала разрабатывает, планирует продукт, затем продает какую то пробную партию, проверяет свои сделанные предположения, затем действует – то есть путем вариации каких-то параметров пытается улучшить свой продукт и продает его. Затем цикл начинается заново.

На основании  данных пунктов философии Деминга Международной организацией по стандартизации были созданы международные стандарты в области управление качеством. Международная организация по стандартизации образовалась в 1946 из Электротехнического комитета. 25 делегатов со всего мира встретились в Лондоне и решили организовать ИСО с целью обобщения опыта и координирования работ ведущих стран в области стандартизации и сертификации.

Одним из показателей  наличия СМК является сертификация по стандартам ИСО серии 9000. Восемь принципов менеджмента качества были определены для того, чтобы высшее руководство могло руководствоваться ими с целью улучшения деятельности организации.

1) Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

2) Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство целей и направления деятельности организации. Они должны создавать и поддерживать среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.

3) Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

4) Процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

5) Системный подход. Выявление, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение поставленной цели, повышают результативность и эффективность организации.

6) Постоянное улучшение. Неизменной целью организации является постоянное улучшение.

7) Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

8) Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и поставщики взаимозависимы. Взаимовыгодные отношения межу ними способствуют расширению возможностей каждого из них создавать ценности [5].

Эти восемь принципов  менеджмента качества образуют основу для стандартов на системы менеджмента качества, входящих в семейство ИСО 9000.

Каждая организация  тесно связана со своими поставщиками, поэтому целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения  в целях дальнейшего расширения возможностей деятельности организации.

В данной работе будет рассмотрен один из принципов TQM, а именно «Взаимовыгодные отношения с поставщиками».

1.3 Организация связей и сотрудничество  предприятий с поставщиками

С поставщика начинается логистическая цепь. Если первое звено  работает ненадёжно, последствия отзовутся и на последнем звене цепи. Поэтому, с одной стороны, к выбору поставщика нужно подходить предельно взвешенно. Но, с другой стороны, если отношения выстроились на протяжении нескольких лет, не следует видеть в поставщике только источник дополнительной прибыли за счёт снижения его отпускных цен. Краткосрочные контракты, отсутствие долгосрочного планирования и обязательств, на самом деле – иллюзия независимости и «короткого поводка» в отношениях с поставщиком. Он ответит такой же эгоистичной, жёсткой позицией и, в конечном итоге, может легко перевести вектор своих отношений к вашему конкуренту. Поэтому, первый период «знакомства» (5-6 лет) должен обязательно перейти в стадию зрелого сотрудничества на основе долгосрочного, обстоятельного контракта, с учётом как взаимных требований, так и взаимной выгоды. Очень часто, этот переход не обозначается. Контракты продолжают заключаться сугубо формально, нередко без участия логистов. Секрет успеха многих компаний, успешно завоёвывающих просторы российского рынка – долгосрочные, партнёрские отношения с поставщиками.

Организация может  выжить только в том случае, если будет разрабатывать и изготавливать  продукцию, которая превосходит  продукцию конкурентов. Логистика  влияет на время выполнения заказов, на наличие продукции, на ее себестоимость, на поддержку потребителей и т.д., а тем самым на то, как потребитель в целом воспринимает продукт. В этом смысле закупочная логистика фактически вносит заметный вклад в разработку, характеристики, воспринимая ценность продукта и степень его успеха.

Движение материального  потока, проходящего через организацию, обычно начинается с того, что отдел  закупок отправляет поставщику заказ  на закупку. Это означает, что отдел  закупок отыскивает подходящего  поставщика, обговаривает с ним условия выполнения заказа, организует доставку, занимается страхованием и платежами, а так же выполняет все необходимое, чтобы материалы своевременно поступили в организацию. В настоящее время этот участок считается важной связующей с предыдущими видами деятельности и поэтому ему уделяется все больше внимания.

Закупочная  деятельность компании обеспечивает механизм, инициирующий и контролирующий материальный поток через цепь поставок. Закупки  – это функция, отвечающая за приобретение всех материалов, необходимых организации, а так же связанные с этим работы: выбор поставщиков, проведение переговоров, согласование условий, экспедирование, мониторинг показателей работы поставщиков, грузопереработку материалов, транспортировку, складирование и приемку товаров, полученных от поставщиков.

Как правило, закупочная логистика не занимается перемещением материалов, а только организует их. Поэтому в первую очередь она  связана с обработкой информации. Именно закупки собирают данные из разных источников, анализируют их и передают информацию в цепь поставок.

Закупки образуют основное звено между организациями, входящими в цепь поставок, и служат механизмом координации материального  потока между потребителями и поставщиками [6].

Каждой организации  необходимо получать материалы, за поступление которых отвечает закупочная логистика. Если закупки осуществляются плохо, материалы не поступают или поступают с браком, с опозданием или ранее назначенного срока, с низким качеством, по неконкурентной цене, не позволяя добиваться хорошего обслуживания потребителей и т.д.

Как показывают исследования, около 60% резервов совершенствования  организации находятся в области  закупок. Остальные 40% можно найти  в управлении, организации производства, логистике и других областях деятельности. То есть закупки непосредственно отвечают за большую часть расходов компании, и даже небольшие улучшения в этой области могут принести существенные выгоды.

Цель закупочной деятельности – гарантировать, чтобы  организация имела надежную поставку материалов. Исходя из этого, можно выделить ряд конкретных задач закупочной логистики [1]:

• создание надежного и беспрерывного материального потока на входе организации;
• тесное взаимодействие с подразделениями, использующими эти материалы, развитие взаимоотношений и понимание запросов;
• поиск подходящих поставщиков, тесное взаимодействие с ними и формирование выгодных отношений;
• закупка необходимых материалов и гарантия того, что они имеют приемлемое качество, доставляются вовремя и туда, куда необходимо, а так же удовлетворяют другим требованиям;
• договоренность о хорошей цене и условиях поставок;
• создание небольших запасов, проведение подходящей политики запасов и инвестиций в них, наличие стандартных и доступных материалов и т.д.;
• быстрое перемещение материалов через цепи поставок, экспедирование доставок в случае необходимости, постоянное отслеживание текущих условий, в том числе ожидаемого роста цен, возникновения дефицита, разработки новых продуктов и т.д.

Принято считать, что наиболее важная часть закупок – это поиск правильного поставщика. Обычно организации ищут поставщиков, которые:

• финансово стабильны и их деятельность имеет долгосрочные перспективы;
• способны и имеют мощности для поставки необходимых материалов;
• без ошибок доставляют требуемые материалы;
• отправляют материалы с гарантированно высоким качеством;
• обеспечивают надежную и своевременную поставку, выполняя заказы на короткое время;
• предлагают приемлемые цены и условия финансирования;
• гибко реагируют на запросы потребителей и возникающие изменения;
• имеют достаточный опыт работы с необходимой вам продукцией;
• имеют хорошую репутацию;
• имеют удобную и легкую систему закупок;
• ранее добивались успеха и могут формировать долгосрочные отношения.

Типичной ошибкой  при работе с поставщиками является стремление работать со всеми поставщиками одинаково, что абсолютно недопустимо при стремлении осуществления успешной закупочной логистики. Руководители чаще всего выбирают тот или иной тип отношений с поставщиком с учетом следующих факторов:

• интуиция ("мне так кажется");
• индивидуальная предрасположенность руководителя (кому-то проще устанавливать партнерские отношения, кому-то - оппортунистические);
• расстановка рыночных сил (я слабый - под всех прогибаюсь; сильный - все должны прогибаться под меня);
• личная симпатия или антипатия к руководителю или представителю поставщика.

Исходя из этих факторов, предприятие во многом строит отношения со своими поставщиками бессознательно и ожидает от отдела закупок постоянного снижения затрат, повышения качества закупаемой продукции, сокращения сроков поставки и т. д. [7].

Можно выделить несколько вариантов сотрудничества с поставщиками:

1) Занять жесткую позицию на переговорах о закупке и стараться получить самые лучшие условия, невзирая не на что. Отношения, которые строятся таким образом, называют отношениями по принципу экономической целесообразности, или оппортунистическими. Такой подход в краткосрочной перспективе может дать положительные результаты, но в долгосрочной не всегда эффективен.

2) Второй вариант сотрудничества – партнерство. Сравнительный анализ этих видов сотрудничества показан в таблице 1.

Таблица 1 - Преимущества и недостатки основных видов сотрудничества

Окончание таблицы 1

Тип отношений  с поставщиком, а, следовательно, и  переговорную стратегию, гораздо дальновиднее выбирать сознательно, с учетом анализа  целого ряда факторов как внутренней, так и внешней среды предприятия. Прежде всего, необходимо проанализировать, что же мы закупаем.

Отношения, построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) подходят для  работы с нестратегическими материальными или товарными группами, где не требуется индивидуализация продукта в соответствии с требованиями клиента. В этом случае можно не опасаться того, что оппортунистические отношения с поставщиком негативно скажутся на качестве продукта. Речь здесь идет в основном о продуктах и услугах с низкими объемами закупок, хотя могут быть и исключения из правил.

Если же ведутся закупки  простых продуктов с высокой  степенью стандартизации, то опять-таки имеет смысл прибегать к оппортунистическим отношениям – особенно если поставщики имеют свободные мощности или проблемы со сбытом продукции. В таком случае всегда можно сменить одного поставщика или один продукт на другого поставщика/продукт.

Отдел закупок должен стремиться к созданию партнерских отношений, если речь идет о стратегических материалах или товарных группах.

Если объекты  снабжения поступают из отраслей, которые работают с комплексными продуктами, имеющими низкую степень  стандартизации, то очень часто требуется  создание партнерских отношений с поставщиками [8].

Устанавливать партнерские отношения рекомендуется  также в случаях, если снабжение  получает продукты и услуги с развивающихся  или монополизированных рынков, недостаток ресурсов на которых может привести к созданию "узких мест" при  снабжении.

Большинство организаций проводят мониторинг деятельности своих поставщиков, чтобы убедиться, что те продолжают оказывать удовлетворительные услуги. Один из наиболее общих подходов к анализу работы поставщиков это составление списка важных факторов и проверка того, насколько поставщик удовлетворяет установленным стандартам по всем позициям этого списка. Если поставщик не удовлетворяет хотя бы одному критерию, заказчик либо обсуждает с ним способы устранения выявленного недостатка, либо ищет другие источники поставок. Здесь ставится цель не заменить существующих поставщиков, а консолидировать их деятельность, выявить области, требующие совершенствования, и договориться, как лучшим образом провести предложенные усовершенствования. И только в крайнем случае организация начинает искать новых поставщиков.

Выбрав поставщика и заключив соглашения о закупках, организация следует определенной процедуре, так называемому циклу  закупок. Он представлен на рисунке 1.

Рисунок 1. Шаги цикла закупок

Шаг первый. Подразделение  пользователя определяет потребность в закупаемых материалах. Изучает имеющиеся материалы и готовит спецификации. Изучает сметы подразделений и получает разрешение на закупку. Готовит и отправляет запрос на закупку в отдел закупок.

Шаг второй. Отдел  закупок получает и проверяет данные запроса на закупку. Изучает запрашиваемые материалы, анализирует текущие запасы, продукты-субституты, варианты производства и, после обсуждения с представителем подразделения пользователей, принимает решение о закупке. Составляет короткий список возможных поставщиков и тех, кто, как известно, удовлетворяет предъявляемым требованиям. Отправляет запрос на цены поставщикам из короткого списка.

Шаг третий. Каждый поставщик анализирует запрос расценки. Проверяет статус заказчика, его  кредитную историю. Анализирует, как лучше всего выполнить заказ. Отправляет расценки в организацию, которая их просила. Указывая характеристики продукции, цены и условия.

Шаг четвертый. Отдел закупок изучает расценки и проводит коммерческую оценку поступивших предложений. Обсуждает технические характеристики с подразделением пользователей. Проверяет сметные характеристики и дает разрешение на закупку. Выбирает лучшего поставщика на основе предложенных вариантов. Отправляет заказ на закупку материалов.

Шаг пятый. Выбранный поставщик получает заказ на закупку, подтверждает его получение и обрабатывает его. Отгружает материалы вместе с извещением об отгрузке. Отправляет счет-фактуру.

Шаг шестой. Отдел  закупок отправляет подтверждение  заказа. Выполняет любые необходимые последующие действия и занимается экспедированием. Получает, проверяет и принимает материалы. Извещает производственный отдел о получении материалов.

Шаг седьмой. Производственный отдел получает и проверяет материалы. Подтверждает списание расходов. Уточняет данные по запасам. Использует материалы по мере необходимости.

Шаг восьмой. Отдел  снабжения организует выплату по счет-фактуре поставщика.

Рассмотренный алгоритм позволяет наиболее эффективно строить взаимоотношение с поставщиками и осуществлять закупочную деятельность с минимальными издержками.

В настоящее  время предприятия самостоятельно строят систему взаимодействия с поставщиками и определяют договорные формы, так же как и регулируют всю свою хозяйственную деятельность, разумеется, в соответствии с действующим законодательством. Они же устанавливают собственные правовые конструкции оценки хозяйственной деятельности, на основе которых строится система внутрифирменного расчета, определяются меры поощрения, формирование использования внутрифирменного дохода и т.д.

Результаты  хозяйственной деятельности предприятий  приобрели совершенно иное значение. Это стало необходимым для  установления налоговых отношений  между государством и хозяйствующими субъектами при формировании социальных фондов. Публичные интересы государства и общества потребовали, чтобы вся деятельность по формированию себестоимости продукции (работ, услуг) и выявлению ее итогов и объектов налогообложения проводилась по единым правилам, дающим возможность установить единообразно все финансовые отношения предприятий с государством и с иными субъектами, имеющими право требовать передачи средств во внебюджетные фонды [9].

В то же время  оценка состояния связей с поставщиками осталась необходимым элементом  деятельности любого хозяйствующего субъекта. Ее значение и роль усилились и приобретают еще больший смысл в условиях рыночного хозяйства, потому что, только опираясь на достоверные, постоянно учитываемые сведения как о производственном использовании и реализации материальных ресурсов, так и о полученных результатах, можно принимать решения об изменении направления производства или его обновления, перемещения капитала, соответствующие конъюнктуре рынка.

Итак, сегодня  связи предприятий с поставщиками регулируются, прежде всего, составленными  с учетом установленных законодательством требований договорами, которые были заключены между предприятиями.

Как правило, каждый такой договор должен содержать  пункт, определяющий законодательство (страны или региона),  согласно нормативно–правовым  актам которого будут урегулированы возможные в будущем споры между подписавшими договор сторонами (поставщиком товара и торговым предприятием).

В договорах  также отражаются все условия  заключенных сделок:

• определяются обязанности сторон;
• определяется ответственность сторон в случае невыполнения одной или несколькими сторонами договорных обязательств;
• определяются штрафные санкции, которые будут применены к стороне (сторонам), нарушившей или не выполнившей свои обязательства по договору в объеме, определенном договором;
• определяются условия регулирования возможных конфликтов.

Споры между  сторонами, возникшие по поводу выполнения взятых ими на себя договорных обязательств, подлежат урегулированию, согласно действующему на сегодняшний день в РФ законодательству, если иное не предусмотрено договором.