Принципи формування органiзацiйних структур управлiння сервiсноi дiяльнiстю

     МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

      
КРИМСЬКИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ ІНСТИТУТ  
ДВНЗ «КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕОНОМІЧНИЙ 
УНІВЕРСИТЕТ ім.В.Гетьмана»

      
                                                                                       

     Кафедра менеджменту

      
КУРСОВА РОБОТА

     з дисципліни «Основи менеджменту» на тему:

      
 «ПРИНЦИПИ ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ СЕРВІСНОЇ ДІЯЛЬНІСТЮ»  
 
 
                                                                       Студента 32 групи, за спеціальністю МО  
                                                                                         Меметової Майре Мумутовни  
 
                                   Науковий керівник 
                                                                                              Найдіна Єкатерина Ігорівна  

      
Дата здачі роботи на рецензування «20» квітня 2011 року.  
Курсова робота захищена  
З оцінкою «            .»

Дата захисту «...» ... ... ... ... ... .. 2011 року.  

     Сімферополь  
2011

     АНОТАЦІЯ

     Меметова М.М. Принципи формування організаційних структур управління сервісною діяльністю. – КЕІ ДВНЗ «КНЕУ ім. В.Гетьмана». – Сімферополь, 2011. – 30 с. 

     В роботі розглянуті особливості формування організаційних структур управління сервісною діяльністю. Визначені види, типи організаційних структур. Сформульовані принципи формування організаційних структур управління готельним підприємством. 

     Ключові слова: сервісна діяльність, готельне підприємство, управління, організаційна структура. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Зміст   

      
Вступ.....................................................................................................................................4 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ПІДПРИЄМСТВА...............................................................................................................6 
1.1. Поняття організаційної структури управління..........................................................6 
1.2. Типи структур управління організацією....................................................................9  
1.3. Види структур управління.........................................................................................13 
РОЗДІЛ 2. ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ У ГОТЕЛЬНИХ ПІДПРИЄМСТВАХ...20 
2.1.   Принципи побудови управлінських структур у готельних підприємствах .......29

    1. Процес і методи формування організаційної структури у  готельних

       підприємствах, вдосконалення................................................................................22

Висновки...........................................................................................................................27

Список використаних джерел...........................................................................................28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВСТУП 

     Кожна організація об'єктивно має своєї власної структурою, яка багато в чому визначає її успіх у досягненні поставлених цілей.

     Організаційна структура управління - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. У рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації.

     Розробка стратегічно ефективної організаційної структури управління є основною умовою реалізації обраної стратегії адаптації підприємства до зовнішніх умов функціонування. Особливості системи управління сучасними організаціями на сучасному етапі тісно пов'язані зі зміною стратегічних орієнтирів в їх діяльності.. Разом з тим зростає вплив фактора господарського ризику, з'являються переваги вільного ціноутворення, можливості самостійного вибору постачальників і споживачів. Одночасно з цим з держави знімається будь-яка відповідальність за забезпечення організації сировиною і матеріалами, за збут його продукції, за рівень його заробітної плати.

     На відміну від виробничої структури підприємства, що охоплює сукупність процесів, що визначають рух створюваного продукту, починаючи від комплектування ресурсів і закінчуючи отриманням готової продукції, організаційна структура підприємства забезпечує встановлення відносин підпорядкування (субординації) та погодження (досягнення єдиної думки, координації) у діяльності органів, завданням яких є організація випуску продукції підприємства. Роль цих органів, які здійснюють управління діяльністю підприємства, не вимагає доказів. Множинність елементів підприємства, що представляє собою комплекс, складну систему, викликає необхідність організованого керівництва задля забезпечення злагодженості їх дій. До складу органів управління входять особи, які виконують розпорядчі дії, і групи фахівців, що забезпечують прийняття рішень та їх реалізацію шляхом збору вихідної інформації, її обробки, підготовки проектів рішень та контроль за виконанням рішень. Діяльність органів управління повинна забезпечувати виконання договорів, виконання планових установок за ознаками своєчасності і повноти обсягу. У полі постійного контролю органів управління повинні знаходитися завдання з різними термінами виконання від негайних до перспективних. Якість організаційної структури визначається різноманітними чинниками. Їх можна розділити на дві групи.

     Внутрішні чинники - це стратегія, цілі, структура, технології, люди (співробітники, їх професіоналізм), потенційні і оперативні ресурсні можливості (матеріальні, енергетичні, фінансові, трудові, підприємницькі здібності).

     Зовнішні фактори - це різні параметри зовнішнього середовища, серед яких особливо можна виділити суб'єктів господарювання (споживачі і виробники, тобто клієнти та конкуренти), політичні умови, які визначаються державною владою, соціальні умови (думку, ідеали, підвалини), економічні умови (стан валюти, наявність інфляції, національний дохід і т.д.).

     Всі ці чинники у тому чи іншому ступені з часом змінюються, іноді досить значно. Очевидно, що зі зміною факторів, що впливають для забезпечення як мінімум колишньої ефективності повинна змінюватися і залежна від них організаційна структура.

     Метою роботи є розгляд етапів, методів, видів, принципів формування організаційної структури підприємства сервісної діяльності. 
Завдання дослідження:

  • Виклад теоретичних основ вивчення організаційної структури підприємства;
  • Розробка принципів побудови управлінських структур на підприємствах сервісної діяльності;
  • Визначення етапів і методів формування організаційної структури на підприємствах сервісної діяльності;
  • Виявлення тенденцій у зміні організаційної структурі на підприємствах сервісної діяльності.

     Об'єктом дослідження є процес формування організаційних структур готельного підприємства.

     РОЗДІЛ 1

     ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ПІДПРИЄМСТВА

      
          1.1. Поняття організаційної структури управління 

     Організаційна структура (OBS) - це, як не тавтологічні це звучить, структура компанії або проекту з точки зору організації існуючих в ній процесів, ролей або зон відповідальності. [1]

       Термін "організаційна структура" відразу ж викликає в нашій уяві двовимірну деревоподібну схему, що складається з прямокутників і з'єднуючих їх ліній. Ці прямокутники показують виконувану роботу і коло обов'язків і, таким чином відображають поділ праці в організації. Відносне положення прямокутників і з'єднуючі їх лінії показують ступінь підпорядкування. Розглянуті співвідношення обмежені двома вимірами: вгору - вниз і поперек, тому що ми оперуємо з обмеженим допущенням, відповідно до якого організаційна структура повинна бути представлена ​​на двовимірній схемі, викреслював на плоскій поверхні. [2]

     У самій же організаційній структурі не міститься нічого такого, що обмежувало б нас у цьому відношенні. Крім того, ці обмеження на структуру організації часто викликають серйозні і дорогі наслідки. Ось тільки чотири з них.

     По-перше, між окремими частинами організацій такого роду виникає не співробітництво, а конкуренція. Всередині організацій існує більш сильна конкуренція, чим між організаціями, і ця внутрішня конкуренція набуває значно менш етичні форми.

     По-друге, звичайний спосіб представлення структури організацій серйозно утрудняє визначення задач окремих підрозділів і вимір відповідних показників якості роботи унаслідок великої взаємозалежності підрозділів, об'єднаних подібним чином.

     По-третє, це сприяє створенню організацій, що чинять опір змінам, особливо змінам їхньої структури; тому вони перероджуються в бюрократичні структури, що не піддаються адаптації. Більшість таких організацій навчається вкрай повільно, якщо навчається взагалі.

     По-четверте, подання організаційної структури у вигляді двовимірного дерева обмежує число і характер можливих варіантів рішення виникаючих проблем. При наявності такого обмеження неможливі рішення, що забезпечують розвиток організації з урахуванням технічних і соціальних змін, темпи яких все більше і більше ростуть. Існуюча обстановка вимагає, щоб організації були не тільки готові до будь-яких змін, але і здатні їм піддаватися. Іншими словами, необхідно динамічна рівновага. Очевидно, що для досягнення такої рівноваги організація повинна мати досить гнучку структуру. (Хоча гнучкість не гарантує пристосовуваності, тим не менше вона необхідна для досягнення останньої). [2]

     Ключовими поняттями ОСУ є: елементи, зв’язки, рівні і повноваження.

     Елементи. Елементами є як окремі працівники (керівники, фахівці, службовці, виконують певну функцію управління), так і органи управління - відділи та служби, що виконують певні функціональні обов'язки. У рамках структури протікає управлінський процес, між учасниками якого розділені функції і завдання управління. З цих позицій ОСУ - форма поділу і кооперації управлінської діяльності, спрямованої на досягнення мети.

     Зв'язки. Відносини між елементами підтримуються  з допомогою зв'язків. У будь-якій організаційній структурі працюють горизонтальні та вертикальні зв'язки. Перші носять характер погодження і є однорівневими, другі - це зв'язки підпорядкування (властні відносини всередині організації), необхідність в них виникає при наявності різних рівнів управління, на кожному з яких - свої цілі. При дворівневій структурі створюються верхні ланки управління і нижні (керівництво організації в цілому - менеджери, безпосередньо керуючі роботою виконавців). При трьох і більше рівнях формується середній шар, який, у свою чергу, може складатися з декількох ступенів.

     Організаційна структура характеризується шістьма ключовими елементами:

  • Спеціалізація (поділ праці) - ступінь в якій завдання в організації розбиті на окремі роботи. Суть спеціалізації полягає в тому, що робота виконується не повністю одним співробітником, а розбивається на окремі кроки, кожен з яких виконується окремим співробітником, кожен з яких спеціалізується на виконанні певних частин роботи (а не всі роботи в цілому).
  • Департаментализация - базис, на основі якого роботи групуються.
  • Ланцюжок підпорядкованості - нерозривний ланцюг підпорядкування в організації, яка тягнеться від самого високого ієрархічного рівня  до самих нижніх її ешелонів. Визначає, хто кому підпорядковується в організації.
  • Охоплення контролю - кількість підлеглих, якими менеджер в організації може ефективно управляти.
  • Централізація - те, наскільки прийняття важливих рішень в організації зосереджена в одиничних її крапках.
  • Формалізація - ступінь стандартизації робіт в організації. Чим більше ступінь формалізації в компанії, тим менше у співробітників є свободи дій по відношенню до того, що повинно бути зроблено, коли і яким чином. [3]

         Стан цих шести елементів організаційної структури (а значить і самої оргструктури компанії) визначається чотирма факторами (детермінантами):

  • Зовнішнім оточенням і стратегією
  • Віком і розміром організації
  • Корпоративної культурою
  • Технологіями, використовуваними в організації

     Останні два чинники (корпоративна культура і використовувані технології) в свою чергу також формуються залежно від організаційної структури компанії.

     Побудова гнучкої організаційної структури є одним із завдань так званого "структурного зодчества". Використовуючи термінологію, прийняту в архітектурі, можна сказати, що в даній роботі викладаються основні ідеї, на основі яких можуть бути розроблені різні варіанти вирішення проблеми організаційної структури без обмежень, пов'язаних з її графічним поданням. Вище перераховані недоліки можна і потрібно перебороти шляхом побудови багатомірної організаційної структури. Багатовимірна структура передбачає демократичний принцип управління. [2]  

     1.2. Типи структур управління організацією (механістична, органічна моделі) 

     У сучасній теорії менеджменту виділяють два типи управління організаціями: механістична модель і органічна модель. Вони побудовані на принципово різноманітних підставах і мають специфічні риси, що дозволяють виявляти сфери їхнього раціонального використання і перспективи подальшого розвитку.

     Механістична модель (Рис 1.1.) - організаційне проектування, мета якого - досягнення високого рівня виробництва та ефективності на основі широкого використання правил і процедур, централізованої влади та високої спеціалізації робіт.

     З точки зору цієї моделі, підприємство представляє собою механізм, що є комбінацією основних виробничих факторів: засобів виробництва, робочої сили і матеріалів. Метою підприємства є збільшення прибутку, рентабельності, капітальних вкладень, загального обороту капітана. Для досягнення цією з максимальною ефективністю при мінімальних витратах необхідно оптимально використовувати всі наявні в розпорядженні види ресурсів. Це означає. що управління організацією в першу чергу повинно бути спрямоване на оперативне управління, за допомогою чого оптимізується структура всією процесу виробництва. Відповідно до цього підходу ефективність функціонування організації оцінюється по деякому економічного показника. Цей показник визначається як відношення випущеної продукції до витрачених ресурсів. [4] 

     Механістична структура будується таким чином, щоб працівники та функції вели себе передбачуваним чином і були відповідальними за свої дії.

      Можна виділити ряд основних характеристик таких структур:

  • Висока централізована ієрархія повноважень.
  • Комунікації і прийняття рішень за принципом "зверху вниз".
  • Високий рівень використання стандартів: багато детальних правил і стандартних операційних процедур.
  • Чітко специфіковані завдання та ролі і певний розподіл праці.

     Механістична модель організації (також звана моделлю раціональної бюрократії) має ряд як позитивних, так і негативних рис. До плюсів можна віднести те, що дана модель дозволяє встановити технічні та економічні зв'язки між різними факторами виробництва та визначити їх залежність один від одного. З іншого боку, ця модель недостатньо враховує роль людського фактора в ефективній роботі організації. Також у механістичної моделі використовуються деякі положення школи наукового менеджменту, які критично оцінюються сучасною наукою і практикою, наприклад, прагнення до завоювання позицій на ринку головним чином за рахунок зниження витрат, а не зростання доходів або пріоритетна орієнтація на великі підприємства, а також загальний контроль чіткого виконання планових завдань і т. п.

     Ці недоліки обмежують можливість застосування механістичної моделі. [4] 

                                        Механістична модель                                   
                                                                                                                                                         
                                                                                   
                                                                                                                                                  
                                                                                                                                           
                                                                                                                                                  
                                                                                                                                                  
                                                                                                                                                  
                                                                                                                                                  

     Рис.1.1. Механістична модель 

     Механістична модель організаційної структури характеризується наступним станом її ключових елементів:

    • Висока спеціалізація (ступінь поділу праці)
    • Жорстка департаментализация
    • Ясна ланцюжок підпорядкованості
    • Вузький охоплення контролю
    • Висока централізація
    • Високий ступінь формалізації [3]

     Органічні структури (Рис 1.2.) створюються так, щоб працівники та функції могли вести себе гнучко і реагувати швидко на стрімко змінюються і незвичайні ситуації. Її основні характеристики:

    • Плоска децентралізована ієрархія повноважень.
    • Горизонтальні комунікації і децентралізована система прийняття рішень.
    • Широке використання прямої взаємодії (взаємного пристосування): використання комунікацій "обличчям до обличчя", міжфункціональних груп і команд.
    • Свідомо нечітко визначені завдання і ролі і вільний поділ праці.

       Працівники залучаються до діяльності за межами своїх ролей, беруть на себе нову відповідальність, у разі, якщо в цьому виникає необхідність.  
Таким чином, моделюється система відносин між людьми в рамках даної організації. Особливу увагу при цьому приділяється стилю управління, його впливу на показники продуктивності та задоволенню працівників своєю працею. Перевага віддається демократичному стилю керівництва. Він забезпечує найбільш повне розкриття здібностей працюючих шляхом залучення їх у процес прийняття управлінських рішень, а не тільки їх виконання. [5]

     Головне завдання керуючого ланки в рамках даної моделі - організація та управління персоналом. Організація персоналу полягає у визначенні його структури і складу, регулювання від-носіння між працівниками, координації процесів, спрямованих на досягнення поставлених цілей. Управління персоналом передбачає особистий контакт із співробітниками, необхідний для своєчасного прийняття рішень і успішної реалізації намічених планів.

     Таким чином, критерієм успішної роботи в рамках цієї моделі є підвищення ефективності організації за рахунок вдосконалення кадрових ресурсів.  
Це вимагає розробки спеціальних методів, за допомогою яких повинна проводитися оцінка якості праці, виявлятися внутрішні процеси, що потребують вдосконалення з метою підвищення продуктивності праці.

     Недоліком даної моделі є концентрація уваги лише на одному внутрішньому чиннику - людському ресурсі і підпорядкування йому всіх інших факторів виробництва. Це обмежує можливості моделі в пошуку резервів для підвищення ефективності організації. [6]

     Ця модель, як і механістична, відноситься до типу «закритих» моделей організації. Це означає, що організація розглядається як певна замкнута система і не враховується вплив факторів зовнішнього середовища.

      

     Рис 1.2. Органічна модель 

     Органічна модель організаційної структури характеризується наступним станом її ключових елементів:

     • Крос-функціональні команди

     • Крос-ієрархічні команди

     • Вільне розповсюдження інформації

     • Широке охоплення контролю

     • Децентралізація

     • Низька ступінь формалізації [3]

     Порівняльна характеристика типів ОСУ наведена в додатку 1.

     У залежності від набору певних факторів, які впливають на організаційні структури, виділяють декілька їх видів.

  1. 3. Види структур управління
 

     Як вже було сказано раніше, те, який вигляд візьме організаційна структура в тій чи іншій організації визначається кількома чинниками: зовнішнє оточення і стратегія компанії, її розмір і вік, корпоративна культура і використовувані технології.

     Проста організаційна структура (Рис 1.3.) характеризується:

    • низьким ступенем департаментализации
    • широким охопленням контролю
    • повноваження зосереджені у єдиного людини - власника компанії
    • ступінь формалізації - низька.
 
                                        Проста організаційна структура                                   
                                                                                                                                                                              
                                                      Власник-Керуючий                                                 
                                                                                                                                                                              
                                                                                                                      
       Продавець 1        Продавець 2        Продавець 3        Бухгалтер-Касир       

     Рис 1.3. Простая організаційна структура 

     Така оргструктура характерна для молодих, невеликих організацій-стартапів.

     Переваги:

    • ​​швидкість ухвалення рішень
    • гнучкість, економічність
    • ясна структура підпорядкування

     Основний недолік: така структура здатна підтримуватися тільки в невеликих організаціях.

      З ростом компанії високий ступінь централізації і низька формалізація створює інформаційний надлишок нагорі, що призводить до значного уповільнення ухвалення рішень і втрати гнучкості. [3] 

     Функціональна організаційна структура (Рис 1.4.) Характеризується :

    • високим рівнем спеціалізації,
    • високим рівнем централізації
    • високим рівнем формалізації
    • вузьким обхватом контролю.
 
                                        Функціональна організаційна структура                                   
                                                                                                                                                                              
                                                      Ген.Директор                                                 
                                                                                                                                                                              
                                                                                                                                                  
Закупівлі   Конструювання   Виробництво   Продажі   Фінанси
                                                                                                                                                                              
                                                                                                                                    
                                                                                                                                                                              
                                                                                                                                    
Принципи формування органiзацiйних структур управлiння сервiсноi дiяльнiстю